02蘋果供應鏈管理

1、蘋果供應鏈管理(2013年5月)喬布斯庫克=蘋果。喬布斯學不會，中國企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得關于供應鏈管理的教益近年來，蘋果公司的成就舉世矚目。這家創(chuàng)建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列產(chǎn)品，改變了人們的生活方式，重新“發(fā)明”了移動智能終端。蘋果在“世界500強”中的排名不斷攀升，2012年已位列第55位。蘋果成功的秘密究竟是什么一直以來，中國企業(yè)都慨嘆：那是因為蘋果擁有喬布斯，一個深諳商業(yè)哲學和引導消費

2、者需求的天才。中國之所以沒有出現(xiàn)蘋果這樣的企業(yè)，是因為不可能存在另一個喬布斯。這種觀點有其合理性：領袖人物是無法復制的。然而，蘋果成功實際上應歸因于兩點：一是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品，二是卓越的供應鏈管理?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。在IT產(chǎn)業(yè)的微利環(huán)境下，蘋果能夠獨占業(yè)界70%的利潤，除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設計之外，隱藏在幕后而未被人們廣泛認知的是能夠通過供應鏈管理實現(xiàn)優(yōu)秀的軟硬件集成，為消費者提供超乎想象的體驗。業(yè)界公認，蘋果產(chǎn)品中采用

3、的技術并非是概念性的技術變成現(xiàn)實，而是現(xiàn)實中已經(jīng)存在的技術的集合。蘋果能夠將這些優(yōu)秀的單個技術集成起來，滲透到手機上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制造的過程中，始終領先競爭對手一到兩年，大殺器正是供應鏈管理。在Gartner“2012全球最佳供應鏈管理25強排行榜”中，蘋果依舊力壓群雄，再次排名第一，以龐大的物流體系建設聞名的亞馬遜則屈居第二。作為一個供應鏈領域的后來者，蘋果在短短幾年內(nèi)發(fā)展出了競爭對手羨慕不已的全球化供應鏈。其中，許多前瞻

4、性的戰(zhàn)略思維和大膽的做法都值得正學著建設全球化供應鏈的中國企業(yè)借鑒。即便喬布斯學不會，中國企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得關于供應鏈管理的教益。供應鏈的極簡主義蘋果產(chǎn)品的設計驚人地崇尚極簡主義。供應鏈也如此。簡潔性是供應鏈設計的一個重要原則。一個復雜的供應鏈，再細心的管理也難免統(tǒng)籌不當，產(chǎn)生失誤。為了使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節(jié)點都應是精簡的、具有活力的、能實現(xiàn)業(yè)務流程的快速組合。尤其是對于蘋果這樣的產(chǎn)品形象高端、專注于

5、產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的企業(yè)，供應鏈的靈活快速響應十分重要。為了實現(xiàn)供應鏈的極簡化，蘋果采取了兩個措施。第一，簡化公司業(yè)務。蘋果以前是一個自給自足的保守者，自己生產(chǎn)芯片、主板等零部件，自己組裝產(chǎn)品，但這種供應鏈在IT產(chǎn)業(yè)分工精密、技術和設備要求日漸提高、從縱向產(chǎn)業(yè)結構演化為橫向產(chǎn)業(yè)結構的情況下早已不合時宜。在蒂姆庫克進入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財年蘋果損失超過10億美元。管理的一個核心智慧。供應鏈實際運行的效率

6、取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關系的合作企業(yè)關系模型是實現(xiàn)最佳供應鏈管理的保證。只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中成員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)，供應鏈生態(tài)系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。分析蘋果的全球化供應鏈，可以發(fā)現(xiàn)其供應鏈設計非常符合IT產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境。首先，蘋果實行單一制造策略，公司絕大部分的硬件產(chǎn)品都在亞洲制造。而目前，蘋果產(chǎn)品的市場重心正是在新興市場。在接近銷售市場的地點，利用當?shù)氐牧畠r勞動力、土地等

7、資源進行制造，輔以少數(shù)零部件的空運和海運，完全能夠滿足蘋果的市場需求。這使得蘋果可以大幅降低成本，而且只需在少數(shù)地點協(xié)調(diào)物流和出貨業(yè)務。其次，蘋果公司的供應商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)和美國、韓國、德國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機。即使在單一地區(qū)因缺乏某種關鍵組件而在全球造成整個系統(tǒng)中斷的情況下，蘋果這種分布式電子制造也能使其免受沖擊。再次，蘋果也不是完全放棄本地制造。對于一些高端的定制產(chǎn)品，蘋果

8、使用愛爾蘭的自有組裝廠自己組裝。事實證明，在滿足非常個性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造單元能夠保證產(chǎn)品完美的質量。最后，蘋果的供應鏈中包括三種類型的供應商——負責組裝生產(chǎn)的富士康、負責生產(chǎn)IPS屏幕的供應商LG及夏普、負責CPU內(nèi)存等配件生產(chǎn)的三星電子等。其中，富士康負責組裝生產(chǎn)，但蘋果其實把很多零部件的談判權和定價權都交給了富士康，充分發(fā)揮了富士康集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156家官方產(chǎn)品和零部件供應商之外，還有很

9、多我們看不見的供應商，有的甚至只生產(chǎn)一個螺絲釘或者一種特殊涂料。蘋果通過這樣有層次的供應鏈結構，減少了管控幅度和難度，提高了供應鏈的運行效率?，F(xiàn)在，蘋果的供應鏈已經(jīng)演化成一個由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應廠商、組裝廠、零售體系、App開發(fā)者組成的、高度成熟和精密的強大生態(tài)系統(tǒng)。在這個相對封閉的生態(tài)系統(tǒng)中，蘋果幾乎可以控制供應鏈從設計到零售的方方面面。那么，蘋果是如何發(fā)揮系統(tǒng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，建立協(xié)調(diào)的伙伴關系的呢蘋果的關

10、鍵就是“共贏”。一方面，對于供應商特別是中國的制造企業(yè)來說，打入蘋果的供應鏈是一個了不得的成績，是值得大書特書的。因為，進入這個系統(tǒng)能夠給他們帶來很多好處。首先，蘋果將資金流前移，為供應商提供了足夠的資金保障。這對于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購成本和人工成本的供應商來說簡直是福音。蘋果對工廠說，所有設備我來買，但只能干我的活。這樣一來，供應商就免除了設備和折舊的投資風險，消除了業(yè)務的不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，70%到8