qc基礎(chǔ)知識與應(yīng)用—企業(yè)工商質(zhì)量體系研究培訓課程ppt模板課件演示文檔幻燈片資料

1、QC基礎(chǔ)知識與應(yīng)用,一、概念認知二、過程介紹三、成果報告四、管理流程五、案例演練,Quality is every,在你的工作中，遇到過問題嗎？問題? 不解決……你的工作順暢嗎？快樂嗎？哪一次改善活動不是由上級決定要你做的……,?,概念認知,在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。

2、 --1997年國家經(jīng)貿(mào)委、中質(zhì)協(xié)通知,QC小組概念,在同一崗位上工作的人們組成小組按照ＱＣ的思維方式、使用ＱＣ手法，集體解決問題的小集團活動,1個人思考,大家一起思考,,,,,明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性,QC小組工作的特點,,,職員○被動的○根據(jù)命令的統(tǒng)一管理○自上而下○重視結(jié)果○依賴性○追求合理性,,,,管理者監(jiān)督者,,,只執(zhí)行上司所指示的工作,,管理者監(jiān)督者,職員

3、○能動性○有責任的自我管理○自下而上○結(jié)果和過程都重要○自主性○追求人性,在員工中也同樣采用PDCA,QC小組與以往工作的區(qū)別,QC小組活動彌補了過去組織中的不足,提高個人能力,,,,活躍工作崗位,,公司的發(fā)展,全員參與，自主解決問題（自己進行判斷、決定與決策）自己 和同伴們 思考 ①自我啟發(fā)、相互啟發(fā) 和同伴們 嘗試 用自己 和同伴們的

4、眼睛 預(yù)見成效 ②喚醒熱情和創(chuàng)造性體會成就感 ③提高問題意識和改善意識 ④得到人性成長的無形效果,活躍小組活動 ⑤培養(yǎng)共同的認識 ⑥提高伙伴意識,⑦改善效果⑧提高生產(chǎn)性,QC小組的作用,提高個人能力、實現(xiàn)自我價值營造充滿活力的工作崗位作用于職場的體質(zhì)改善、公司發(fā)展,最了解工作上

5、的問題的人就是你：?不好做的工作?費力的工作?危險的工作?骯臟的工作…,通過QC小組活動，增長知識與技能,用成員的力量來解決工作崗位的問題,,,通過達成目標，實現(xiàn)自身的成長與獲得成就感,自己不能解決的問題，通過與上司?辦公人員?有關(guān)部門的配合去解決，與上司和很多部門建立信賴關(guān)系,再加上,會議以全員參加和集思廣益為原則 ，通過商討，培養(yǎng)團隊意識,促進互相的溝通，使工作變得更加快樂，能產(chǎn)生工作熱情,積極參加 ?小組會議 ?學習會

6、 ?發(fā)表會,充滿活力的活動?安全　?環(huán)境?質(zhì)量　?交貨期?成本,持續(xù)性活動 持續(xù)開展PDCA,將世界上最好的、廉價的產(chǎn)品及時地提供給顧客,,,全員參加、信息的充分溝通,,4.改善的實踐,達成感,1.問題意識的共有化,3.改善意識的提高,2.伙伴意識的達成,,個人的成長明快的職場,發(fā)揮人的能力引出無限的可能性尊重人性創(chuàng)造有意義的和諧的崗位有助于企業(yè)的體制改善和發(fā)展,提高能力實現(xiàn)自我經(jīng)常思考產(chǎn)生智慧開闊視野創(chuàng)造牢固

7、的工作崗位提高職業(yè)道德提高生活意義工作意義,1962年日本首創(chuàng)QC小組1976年舉行第一次國際會議（80多個國家和地區(qū)參加）1978年從日本引入TQC的同時引進QC小組在北京內(nèi)燃機總廠試點1980年--1985年推廣1987年8月頒布“QC小組活動管理辦法”1997年6部委頒發(fā)“關(guān)于推進企業(yè)質(zhì)量管理小組活動的意見”2000年4月出版“QC小組基礎(chǔ)教材”2003年6月出版“QC小組活動指南”2004年3月出版“QC小組

8、基礎(chǔ)教材修訂版”2008年3月出版“QC小組基礎(chǔ)教材二次修訂版”,QC小組的發(fā)展歷程,原則1 自愿參加，上下結(jié)合原則2 實事求是，靈活多樣,QC小組的組建,QC小組的注冊登記,1、QC小組的人數(shù)：每個小組3—10人為宜2、QC小組的登記每年一次：按小組課題登記每個題目都登記3、QC小組活動前進行登記4、半年停止活動的小組應(yīng)予以注銷,QC小組課題類型,問題解決型弄清其原因，針對主要原因，擬定改進措施改善現(xiàn)狀，達到規(guī)定的標準

9、或要求,創(chuàng)新型探尋新的思路、創(chuàng)造新的產(chǎn)品、提供新的服務(wù)、研究并采用新的方法,現(xiàn)場型攻關(guān)型管理型服務(wù)型,現(xiàn)狀存在的問題與現(xiàn)行標準相比有差距與上級下達的指標或要求有差距,追求一種新的境界使工作更加卓越,創(chuàng)新型課題與問題解決型課題的區(qū)別,1、立意不同 創(chuàng)新型是研制沒有的東西，問題解決型是原有基礎(chǔ)上改進或提高2、過程不同 創(chuàng)新型沒有歷史可參考，所以沒有現(xiàn)狀調(diào)查、沒有原因分析和確定主要原因,問題解決型,自選

10、目標值,1.選擇課題,2.現(xiàn)狀調(diào)查,3.設(shè)定目標,4.分析原因,5.確定主要原因,6.制定對策,7.對策實施,8.效果確認,9.制定鞏固措施,10 .總結(jié)和下一步打算,指令目標值,1.選擇課題,2.設(shè)定目標,3. 目標可行性分析,4.分析原因,5.確定主要原因,6.制定對策,7.對策實施,8.效果確認,9.制定鞏固措施,10 .總結(jié)和下一步打算,創(chuàng)新型,1.選擇課題,2.設(shè)定目標,3. 提出各種方案并確定最佳方案,4.制定對策,5.對

11、策實施,6.效果確認,7.標準化,8.總結(jié)和下一步打算,1、遵循P、D、C、A循環(huán)2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話3、應(yīng)用統(tǒng)計方法,,,課題選定找出要解決的主要問題確定目標原因分析要因確定制定對策,按照對策實施,檢查所取得的效果,制定鞏固措施提出遺留問題及下一步打算,PDCA循環(huán)的特點,,以事實為依據(jù)、用數(shù)據(jù)說話,為什么選擇這個課題?問題嚴重到什么程度？差距有多大？問題的癥結(jié)在何處？制定什么樣的目標？為什么確定這幾

12、條是主要原因？針對每條主要原因改進到什么程度？是否完成了對策？效果究竟如何？效益有多大？等等,,應(yīng)用統(tǒng)計工具和方法,要取得證據(jù)，就要收集數(shù)據(jù)，就要應(yīng)用統(tǒng)計方法對收集的數(shù)據(jù)要分析處理，就要應(yīng)用統(tǒng)計方法通過樣本要推斷總體質(zhì)量，要應(yīng)用統(tǒng)計方法以最少的實驗次數(shù)找到最佳的參數(shù)搭配要用到統(tǒng)計方法以最短的時間（工期）完成繁重的任務(wù)，要應(yīng)用統(tǒng)計方法一些語言資料、信息情報要進行匯總、整理、分析，還要用到統(tǒng)計方法……,過 程 介 紹,課題

13、來源,課題選定,班組完成上級下達的任務(wù)、考核指標的難點加強班組管理方面長期困擾班組的問題現(xiàn)場文明性方面用戶反饋、抱怨的意見中,,課題確定,表決法,評議、評價法,課題=問題,現(xiàn) 狀,目前的“理想狀態(tài)”,更高的“理想狀態(tài)”,,,發(fā)生型問題 既定的“理想狀態(tài)”（基準值?目標）和現(xiàn)實的差距,差距,差距,正常,設(shè)定型問題重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”（基準值?目標），有意識地創(chuàng)造出來的差距,調(diào)查與“理想狀態(tài)”相對的現(xiàn)狀,現(xiàn)地

14、現(xiàn)物?觀察,,收集、整理事實,用數(shù)據(jù)表示出來,,,將“理想狀態(tài)”與“現(xiàn)狀”進行比較，使差異明確化,不良品多1、觀察：哪些不良、哪里發(fā)生的不良、什么時候發(fā)生的、由誰來負責的、怎樣發(fā)生的2、收集、整理事實：收集檢查表中的相關(guān)數(shù)據(jù)、不良品記錄、交接班記錄及其它相關(guān)記錄等3、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析：將以上的數(shù)據(jù)進行分析、總結(jié),選題注意點,課題宜小不宜大盡可能選擇能以特征值表達的課題選擇能用特征值表達的課題，其特性值要有可比性,課題的確定,

15、用評議、評價的方法來選定 從以下方面對待選課題逐一評價，綜合得分最高者為選定課題：是否符合上級方針 重要性迫切性難易度可實施性經(jīng)濟性預(yù)期效果時間性 與小組全員的關(guān)系,評價項目,可選課題,XXXX-------XXXXX-----XXXXX如何對待 對象 具體問題,課題名稱,要求：簡潔、明確、直接針對所要解決的問題，不可抽象,例：1、

16、提高 前圍外板 裝配一次合格率2、降低 DFL系列底盤車 漏氣點數(shù)3、縮短 QY16D機棚 裝配時間4、研制 重型載重車 防暴安全系統(tǒng)5、降低 缸蓋氣門鎖夾 壓裝不良率6、降低 電泳 流淌發(fā)生率7、降低 DFL系列底盤車 漏氣點數(shù),課題名稱設(shè)定之錯誤現(xiàn)象： 第一種：課題名稱是“口號+抽象”

17、 《顧客在我心中，質(zhì)量在我手中》 第二種：課題名稱是“手段+目的” 《通過技術(shù)的改造，提高側(cè)噴機設(shè)備開動率》,要求：簡單、扼要的把上級要求（或標準）、本部門實際狀態(tài)等用數(shù)據(jù)表達出來,選題理由的陳述,公司目標：鉆頭消耗量1.2支/輛份班組問題：2008年上半年鉆頭消耗為3.8支/輛份選定課題：降低鉆頭消耗量,,,隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對信息的依賴性越來越高，160信息服務(wù)作為信息產(chǎn)業(yè)的一

18、個分支，對促進經(jīng)濟發(fā)展和方便人民生活的重要性日益增大。但由于160臺收集信息的渠道窄，信息資源貧乏，滿足不了用戶的需求，致使咨詢電話圓滿答復(fù)率下降，影響160臺形象和經(jīng)濟效益，如何拓寬新的服務(wù)領(lǐng)域，滿足用戶需求已經(jīng)迫在眉睫。因此：選定課題：提高咨詢電話答復(fù)率,,,,,,,提高E系列窗式空調(diào)器一次裝機合格率,公司下達的一次裝機合格率指標,E系列窗式空調(diào)器投產(chǎn)后一次裝機平均合格率,≥98%,≥94.6%,,龍門吊故障率高，影響工程建設(shè),

19、龍門吊故障率高，影響工作效率，對安全施工埋下隱患，增加人員和材料的浪費,不符合優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要求,,,,降低龍門吊滑線電纜的故障率,,折線圖、柱狀圖、餅圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等,車間質(zhì)量目標：凸輪軸機加不合格率 ≤1% 本部門問題：2008年1-4月份凸輪軸機加不合格率統(tǒng)計,小組選題：降低凸輪軸機加不合格率,,常用統(tǒng)計工具,,本部門要求,本部門問題點,小組選題,甲零件加工不合格品損失減半,

20、降低甲零件D工序的不合格品損失,58%,,●××××××●各項預(yù)算減少15%●××××××,上年度辦公費用支出情況,本部門癥結(jié)所在,●××××××●××××××●辦公費用減少15%,,,降

21、低復(fù)印紙的消耗,處長方針,公司方針,,,○表示重要；△表示一般,連 桿 小 頭 孔 直 徑 Φ50+0.013,加 工 工 序 過 程 能 力 指 數(shù) Cpk≥1.33`,把 2000 年3 月 份 每 天 抽 查 8 件，22 天共 176 件 的 檢 驗 記 錄 做 出 直 方 圖直徑尺寸 計算出 Cpk=0.768，不能滿足客戶要求,提高

22、連桿小頭孔加工的過程能力指數(shù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,TL=50 T=0.013 TU=50.013,n=176x=50.005S=0.00217,,頻數(shù),,,,上級方針,本部門問題點,選 題,,,,消滅生產(chǎn)過程中的失控現(xiàn)象,消除基體精鏜缸孔過程的異常,,掌握問題的嚴重程度,（1）一定要用數(shù)據(jù)說話（客觀性、可比性、時間性）（2）分析整理調(diào)查的數(shù)據(jù)，找到問

23、題的癥結(jié)（分層、具體）（3）現(xiàn)地現(xiàn)物調(diào)查，取得第一手資料（4）收集的數(shù)據(jù)要與課題有關(guān),現(xiàn)狀調(diào)查注意點,現(xiàn)狀調(diào)查,把握問題現(xiàn)狀,找出問題癥結(jié)，為設(shè)定目標提供依據(jù),決定優(yōu)先順序,審視流程,再分解,分解 what? where? when ? who?,～分解問題，依據(jù)事實決定要解決的問題點～,,,,問題點,現(xiàn)狀調(diào)查的切入點：what? where? when ? who?,What--按照癥狀來區(qū)分：如缺陷種類、特性、狀態(tài)Wher

24、e—按照地點來區(qū)分：如位置、工地； 按照作業(yè)區(qū)分：如生產(chǎn)線、工位、設(shè)備When—按照時間來區(qū)分：如白、夜班、年、月、日 Who—按照作業(yè)者來區(qū)分：如年齡段、工齡、學歷,將不良零件問題具體化,試試看;,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,where?,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

25、,,who?,選題理由,案例,1997年從3月-12月堿耗,,7、8、9月份雨水多，堿耗小,合適的切入點和不合適的切入點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,○ 銷售好的車 ● 銷售不好的車,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,沒有顯在問題時…換個角度來看,例：辭職率,18歲－27歲,28歲－37歲,38歲－47歲,潛在的問題明顯化,,工作努力的中堅層最多,換個角度看問題 是非常重要的！,決定優(yōu)先順

26、序,重要度：對理想狀態(tài)的達成有多大的貢獻（范圍、程度）？緊急度：不立即處理，是否會導致嚴重的后果？擴大傾向：如果擱置，其影響或程度是否會擴大？,,決定“要優(yōu)先解決的問題”,塑料制品廠生產(chǎn)某塑料品，不合格品率較高達到7.8%。由于不合格件有的是一個缺陷造成，有的不合格件有多個缺陷，而且缺陷的類別也有多種，應(yīng)從何處入手解決呢？小組對三月份共產(chǎn)生的128件不合格品，進行缺陷統(tǒng)計，得出缺陷的總數(shù)為180個，你認為問題的癥結(jié)是什么？,案例,累

27、計百分比（%）,件,現(xiàn)地現(xiàn)物觀察過程，明確問題點,明確過程 確認發(fā)生問題環(huán)節(jié) 確定問題點,,明確“問題點”,王偉是某大型手機連鎖的地區(qū)代表，該連鎖店經(jīng)營不同品牌、不同型號的手跡。最近兩個月，銷售業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。問題出在哪里？你幫小王想想看：,案例,對于銷售業(yè)績下滑這個問題，有什么切入點？,需要考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程你在手機專賣店買手機的過程是什么？,觀察過程,來到手機專賣店,看看是否有自

28、己喜歡的手機,選出自己最中意的一款手機,拿到付款臺,支付貨款,購買,你能看出來“銷售額”下滑的問題出在哪里嗎？,觀察過程,手機壞了,手機樣式老了,沒有手機,想換手機,想買手機,確認什么價位什么樣式什么功能,選擇商家,看廣告,上網(wǎng)查,朋友介紹,對比確定商家,來到商家,看柜臺擺放的各種手機模型,鎖定幾款比較中意的手機,向營業(yè)員了解所選手機的性能和功能,請營業(yè)員拿出真機比較,了解優(yōu)惠活

29、動的內(nèi)容,思考權(quán)衡性價比選定款式,了解售后服務(wù)的內(nèi)容,決定,支付,客人在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題？,1、為設(shè)定目標提供依據(jù)2、為解決問題明確突破口3、為問題解決后，檢查改進的有效性提供對比的原始依據(jù),現(xiàn)狀調(diào)查的目的,※ 現(xiàn)狀調(diào)查不是課題的再確認，也不是原因分析,如：①門診醫(yī)生給患者做B超檢查，就是看患者病情嚴重到什么程度 ②補車胎的師傅用浸水的方式，看車胎漏氣嚴重到什么程度,※ “選擇課題”和“現(xiàn)狀調(diào)查”容易混淆

30、 現(xiàn)狀就是指問題的現(xiàn)在狀態(tài)，現(xiàn)狀調(diào)查是找問題的癥結(jié)；只有選擇課題后，再對問題嚴重程度進行調(diào)查才叫“現(xiàn)狀調(diào)查”,請注意,針對所選課題，對十臺大型油浸變壓器安裝及試運中出現(xiàn)的滲漏油情況進行了調(diào)查，統(tǒng)計如下：,消除大型油浸變壓器局部滲漏油,,閥門處滲油 焊接處滲油 其它部位滲油,,法蘭處滲油,提高小口徑管道安裝質(zhì)量,1．現(xiàn)狀調(diào)查 影響小口徑管道安裝質(zhì)量的因素很多，既有人的主觀因素，也有物的客觀因素。我們對近幾年安裝的同類型機組

31、，進行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)主要有以下因素：,,,存在問題: 現(xiàn)狀調(diào)查的內(nèi)容不正確。不是小口徑管道安裝存在的質(zhì)量問題,而是影響質(zhì)量問題的原因。 正確的做法，應(yīng)該是針對以往工程中小口徑管道安裝中存在哪些質(zhì)量問題進行調(diào)查，然后做排列圖，找出主要的質(zhì)量問題加以解決。,設(shè)定目標,設(shè)定目標注意點：（1）目標必須要與課題相對應(yīng)（2）目標必須明確，用目標“值”表示（3）要說明設(shè)定的依據(jù)（4）目標要有挑戰(zhàn)性，通過小組努力能實現(xiàn),設(shè)定目標

32、是確定問題要解決到什么程度，也是為檢查效果提供依據(jù)。,在「設(shè)定目標」時、根據(jù) 「到何時」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具體、定量、具有挑戰(zhàn)性的把握目標、并用成果的形式表現(xiàn)出來。但是，沒有能夠衡量工作的定量的指標怎么辦？,請記?。?任何工作包含事務(wù)性的工作在內(nèi)，都一定可以設(shè)定定量的目標,目標值設(shè)定的依據(jù),1、上級考核指標（或標準要求）2、顧客需求，必須予以滿足3、同行業(yè)水平對比4、歷史上曾經(jīng)達到過的水平

33、5、通過現(xiàn)狀調(diào)查，找到癥結(jié)所在、預(yù)計解決的程度，測算出能達到的水平來設(shè)定,某裝配QC小組，為提高產(chǎn)品裝配一次合格率，設(shè)定目標為：裝配一次合格率從原來的78%提高到90%。 我們搞這個課題得到領(lǐng)導的全力支持，需用資金可以得到保證本QC小組是三結(jié)合的小組，老工人有二十多年工齡，經(jīng)驗豐富；技術(shù)人員專業(yè)水平高，有三個高工。因此，有能力實現(xiàn)這個目標小組成員均通過48小時以上的QC理論的教育培訓，熟悉QC的各種方法，同時已完成了三個課

34、題，并取得好成績，因此有解決問題的經(jīng)驗企業(yè)通過了ISO9001的認證，有實現(xiàn)目標的外部環(huán)境,,案例,新人禮儀培訓目標： 讓全體新人扎實地掌握基本的工作禮儀，并能夠在工作崗位上迅速應(yīng)用,思考點：是否寫明了期限是否明確了程度—定量是否具體寫明內(nèi)容、如何做是否體現(xiàn)了成果而不是手段,1、量化：針對新人培訓的內(nèi)容進行確認測試，設(shè)定目標分值如：電話接受利益 郵件、信函的書寫方法 著裝等2、設(shè)定更高的目標

35、 提高定量目標 修訂評價尺度3、期限—時間節(jié)點,分析原因,針對需要解決的具體問題來分析——要因所在，把有可能產(chǎn)生問題的所有原因都想到（從人、機、料、法、環(huán)各個方面去考慮）。,對策,～為抓住根本原因，深入調(diào)查發(fā)生問題的環(huán)節(jié)～,不斷追問為什么,是否會產(chǎn)生連續(xù)的成果？,要著手的問題點,,為什么?(假設(shè)原因),當事實明確因果關(guān)系不存在時，就放棄繼續(xù)詢問”為什么”,,要因,要因,要因,,要因,,,,,根本原因,,具體的

36、、不可抽象可進行確認可直接采取對策,如何進行原因分析？,（1）用頭腦風暴法產(chǎn)生觀點，把造成問題的潛在原因都想到（2）分析原因時小組成員互相啟發(fā)，使用的思維方式是： 聯(lián)想性思維 系統(tǒng)性思維（3）恰當?shù)倪x用下述的統(tǒng)計方法去整理,A13后倉漏水,后倉膠條漏水,尾燈處漏水,后保險杠漏水,淋雨設(shè)備參數(shù)不合格,膠條來件不合格,膠條裝配不到位,后倉牙邊不合格,員工未按要求操作,輪罩牙邊高頂起膠條,鈑金牙邊不平齊,尾燈線束護套裝配不到位

37、,尾燈固定卡座密封不良,固定卡扣小,吸能塊與鈑金不貼合,后保線束走向不符合工藝要求,淋雨設(shè)備流量過大,淋雨設(shè)備壓力過大,吸能塊表面無密封墊,,※ 對事情“考慮構(gòu)成要素”有代表性的切入點：資源問題 ?　人、物品、資金、信息產(chǎn)品問題(QCD)?Quality質(zhì)量、Cost成本、Delivery交貨期生產(chǎn)現(xiàn)場(４M) ? Man：人、Machine：設(shè)備、Material：材料、Method：方法人的能力?思想?技術(shù)?體能銷售問題（

38、4P）?商品、價格、銷售渠道、促銷政策※ 避免“不經(jīng)過慎重思考就立刻下結(jié)論”；※ 不斷思考“還有沒有其他原因”,原因分析的切入點,現(xiàn)地現(xiàn)物確認事實，反復(fù)問“為什么”,邏輯性為什么、為什么…因為…所以…,,分析原因時應(yīng)注意的問題,1、針對癥結(jié)問題分析原因2、不是分析的越細越好，只要分析到能采取措施把問題能解決就可以3、不要進行“輪回”分析如：①設(shè)備原因-主軸擺動-軸承老化-沒錢更換-企業(yè)效益不好-領(lǐng)導不得力 ②材料

39、原因-硬度不夠-供方不控制-拖欠材料費-企業(yè)效益不好-領(lǐng)導不得力4、從自己工作的責任范圍內(nèi)尋找原因5、擯棄先入為主的觀念，多方思考,案例,噴漆質(zhì)量色澤不均,,,環(huán)境,操作看不清,,光線太暗,,燈少,燈泡瓦數(shù)少,,,,,確定主要原因,確定主要原因時應(yīng)注意的問題：（1）要把分析的“末端原因”逐條確認（2）排除QC小組不可抗拒的原因（3）小組成員要到現(xiàn)場去實地調(diào)查，進行驗證、測量（4）不要將真因隨便的歸結(jié)為人的“意識”和“愿望”

40、（5）提煉出盡可能少的“根本原因”,通過大量的事實和數(shù)據(jù)，把對問題影響大、小組又有能力解決的末端原因確定為主要原因。,主要原因的確定程序,現(xiàn)場測量、測試現(xiàn)場驗證現(xiàn)場調(diào)查確認必要時可制定要因確認計劃，然后按計劃逐條確認 當末端原因較多時，為使要因確認嚴密有序，更好地利用全體組員的力量來完成，可制定《要因確認計劃》,確認主要原因常用的方法,要因確認計劃表,1、以小組成員大多數(shù)人的意見或舉手表決得票率超過50%就作為主要原因

41、2、采用0、1打分法或加權(quán)評分法來確定3、采用分析論證來確定：對末端因素通過理論分析或經(jīng)驗分析來判定,常見的不正確確定主要原因的方法,“答非所問”莫名其妙的確認,制定對策,針對每個主要原因都制定對策（提出對策--研究對策--制定對策）和實施計劃。,思考盡可能多的對策:考慮對策→整理對策→確認沒有遺漏和重復(fù)→將對策具體化篩選出附加值較高的對策方案：把握對策的相關(guān)者→篩選對策→決定實施對策尋求共識,改進對策的提出與確定,～拋開固有觀

42、念和自我范圍，廣泛考慮～,真 因,對策 A,對策 D,對策 B,對策 C,對策 E,對策 F,① 思 考 對 策,② 整 理 對 策,,對策 A,對策 D,對策 F,,對策 B,對策 C,對策 E,③ 對 策 具 體 化,解決真因,對策 A,對策 B,對策 C,措施 a,措施 b,措施 c,,,④ 是否有遺漏或重復(fù)？還有其它嗎？,HOW,HOW,HOW,,⑤ 篩選附加值高的對策,效 果,成 本,交貨期,風 險,是否可以消除真因是否可

43、以達成設(shè)定目標,對策實施和運行時，投入成本是否合適,對策實施速度、交貨期是否合適,執(zhí)行風險：執(zhí)行是否有障礙運營風險：能否順利的運營；效果能否得到維持,不要忘了從社會倫理角度出發(fā)進行確認,,,,,例：某服裝店QC小組，選擇了《提高營業(yè)額》的課題。分析并找出影響營業(yè)額低的主要原因之一，是“服裝款式陳舊”，適銷率僅為45%。,案例解析,1. 運用頭腦風暴法，提出了4種對策方案,2、評估、選擇與確定采用的對策方案,3、最佳方案選擇,小組對這兩

44、個方案進行再一次的分析研究：1.新款式招商：小組不能自行決定，必須店領(lǐng)導決策批準。且實施時應(yīng)先個別柜臺試行，看其效果，才能全面展開，見效時間較長，只能作為建議向領(lǐng)導提出2.調(diào)整供貨渠道，選擇供方：通過小組努力，可以實施的對策,,⑥ 尋求共識,對 策,,聽取,加入,利益最大化,制定明確、具體的對策實施計劃,1、策劃實現(xiàn)對策方案的措施：注意對策的有效性、實施性，防止對策的臨時性和應(yīng)急性 2、設(shè)定對策的目標3、制訂“對策計劃表”：

45、對策表要按照“5W1H”原則來制訂,案例解析,調(diào)整供貨渠道，選擇供方 在策劃實現(xiàn)對策方案的措施時，小組應(yīng)用了“二維分析法”以上個月的服裝銷售情況以利潤和銷售量為考慮基點，去選擇應(yīng)淘汰的商品及應(yīng)開發(fā)的商品。,小組利用二維分析法所得到的結(jié)論是：11號廠家的服裝必須淘汰，否則必然積壓服裝，引起虧損 1、2、5、8號廠家，款式已開始陳舊，但較好的性能價格比，使顧客尚能接受，因此銷量好6、7號廠家，服裝款式已走向

46、陳舊，性價比只有較少的顧客尚能接受9、10號廠家，銷量大，利潤高3、4號廠家，利潤高，顧客尚能接受，應(yīng)使其為新的增長點小組對“調(diào)整供貨渠道選擇供方”這一對策，策劃的具體措施是：堅決淘汰11號廠家的服裝穩(wěn)定維持1、2、5、8號廠家服裝的采購，并與其研討開發(fā)新款式服裝對6、7號廠家，減少采購數(shù)量，壓低采購價格，并責其立即開發(fā)適合性服裝將9、10號廠家列為關(guān)鍵供應(yīng)商，增大采購量，及其它調(diào)動供方積極性的措施3、4號廠家的服裝，在櫥

47、窗及售點擴大展示，加大宣傳力度,供方廠,供方廠,供方廠,1、“對策”和“措施”混在一起,制定對策中常見問題,措施：1、換燈泡，由40瓦更換成100瓦的2、在前排、中排、后排分別增加兩個燈泡,針對一小學教室照明不足，影響孩子學習效果,對策：增加照明,案例,措施是對策的具體化,2、“目標”欄中沒有定量的目標值,人的要因歸納在一起統(tǒng)一制定對策機的要因歸納在一起統(tǒng)一制定對策料的要因歸納在一起統(tǒng)一制定對策法的要因歸納在一起統(tǒng)一制定對策

48、使要因與對策脫節(jié)，造成解決問題的思路及邏輯性上混亂,3、在對策表中使用抽象的詞句,● 在對策表中不應(yīng)使用“加強”、“提高”、“減少”、“爭取”、“盡量”、“隨時”等抽象詞句,4、不是針對每一條要因逐條制定對策，而是把確定的要因又進行了歸納,對策實施,對策實施時應(yīng)注意的問題：（1）邊實施、邊檢查效果（2）當實施過程無法繼續(xù)進行時，必須對“對策”或“措施”進行調(diào)整（3）每條對策實施否，除確認結(jié)果外，還需對以下方面進行核查。（1）是否

49、影響安全（2）是否影響相關(guān)處質(zhì)量（3）是否影響管理（4）是否影響費用的增高,實施時一定要按對策表逐一實施,永不言敗，直到最后！,,,,,,,,,,,齊心協(xié)力，迅速貫徹！,切實檢查,,,及時報告·聯(lián)絡(luò)·商談,～齊心協(xié)力，迅速貫徹，永不言敗，直到最后！ ！～,檢查效果,與對策前的現(xiàn)狀對比，明確改善的程度與有效性與小組制定的目標進行比較，看其目標是否達成檢查是否有別的副作用或不完善的地方，立即改善計算經(jīng)濟效益，

50、明確小組所作的貢獻、鼓舞士氣 直接經(jīng)濟效益=活動期內(nèi)的效益-課題活動的耗費 計算經(jīng)濟效益的期限一般只計算鞏固期內(nèi)所產(chǎn)生的效益⑤有無社會效益⑥課題效果要得到相應(yīng)職能部門的認可,將成功的過程，作為機制鞏固下來，即使作業(yè)人員改變，也能夠保證達到同樣的成果再到現(xiàn)場確認，被修訂過的新標準是否已被正確執(zhí)行鞏固期內(nèi)，效果是否能維持在良好的水準將好的機制積極地橫向展開，與組織整體的水平提高相掛鉤,制定鞏固措施,～鞏固成功的機制

51、，保證標準的水平持續(xù)提高～,1、問題解決型QC小組制定鞏固措施的目的是防止問題的再發(fā)生2、創(chuàng)新型QC小組的標準化活動就是把QC小組的成果納入技術(shù)或管理標準3、不要使用“進一步”、“加強”、“努力”等不確定的語言來制定鞏固措施,總結(jié)和下一步打算,（1）解決了什么問題、同時還解決了哪些相關(guān)的問題（2）總結(jié)成功和失敗的原因（3）總結(jié)無形成果（精神、意識、信心、知識、能力、團結(jié)）（4）站在客戶、公司和自己的角度上反思,1、總結(jié),2

52、、下一步打算 繼續(xù)上臺階、選擇新的課題,～結(jié)果、過程的評價，學習成功和失敗的經(jīng)驗～,目標達成情況,顧客的角度,公司的角度,自己的角度,反思,反思,反思,過程,結(jié)果,滿意度,個人成長,公司發(fā)展,成 果 報 告,嚴格按活動程序進行總結(jié)通篇內(nèi)容要以圖、表、數(shù)據(jù)為主，配以少量的文字來說明把小組所下的功夫、克服的困難、聰明才智通過材料的內(nèi)容表達出來不要用太專業(yè)的名詞術(shù)語在成果報告內(nèi)容前面增加小組介紹、產(chǎn)品介紹、工

53、藝流程的介紹，其目的是說明你解決的是哪兒的問題--引出你的課題,,報告制作要領(lǐng),立足于自身的提高立足于發(fā)表交流,注意,總結(jié)的原則,QC小組成果的編寫與組織,一、選擇課題,1、可共選擇的課題①__________②_________③__________2、課題的評估與選定,3、選題理由,本部門的問題點,,圖表數(shù)據(jù),簡明直指要解決的問題,選題：,,上級要求：（或標準要求）,,,,,,二、現(xiàn)狀調(diào)查 1.通過調(diào)查要徹底

54、掌握現(xiàn)狀。,用數(shù)據(jù)或圖表表示,2.對掌握的現(xiàn)狀數(shù)據(jù)進行分層分析,找出問題的癥結(jié)所在,為設(shè)定目標提供依據(jù)為解決問題找到切入點,,十、總結(jié)和下一步打算1、總結(jié)與回顧回顧活動整個過程，哪些是成功的， 還有哪些可改進的地方通過課題的解決過程，小組成員在哪些 方面得到提高（可從質(zhì)量意識、QC 手法的應(yīng)用、解決問題的能力、團隊 精神等方面進行評估）2、還有沒有遺漏的或尚未解決的 問題，下一步準備解決什么問題,,