工廠物流管理

1、庫存與盤點(diǎn)實(shí)務(wù)管理,,第一篇庫存管理1，供應(yīng)鏈庫存管理實(shí)用方法2，供應(yīng)鏈庫存管理案例分析,1,庫存對(duì)企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.1 庫存與總資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的關(guān)系庫存一般占企業(yè)總資產(chǎn)的25%左右是流動(dòng)資產(chǎn)的50%左右在資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)報(bào)表中都有反映,1,庫存對(duì)企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.2 企業(yè)庫存的八大分類A，經(jīng)常庫存：滿足日常需要并隨需求量減少而至ROP時(shí)補(bǔ)貨。 B，安全庫存：為防止不確定因素而準(zhǔn)備的緩沖庫存。C

2、，生產(chǎn)庫存：處于加工狀態(tài)的毛坯料、零部件、半成品等。D，運(yùn)輸庫存：處于運(yùn)輸狀態(tài)或?yàn)檫\(yùn)輸目的而臨時(shí)儲(chǔ)存的物品。E，季節(jié)性庫存：為滿足特定季節(jié)的特定需求而建立的庫存。F，促銷庫存：為對(duì)應(yīng)企業(yè)促銷活動(dòng)的預(yù)期銷售而建立的庫存。G，投機(jī)庫存：企業(yè)為避免漲價(jià)或從漲價(jià)中獲利而建立的庫存。H，積壓庫存：因品質(zhì)變壞或沒有市場(chǎng)銷路的商品庫存。,1,庫存對(duì)企業(yè)經(jīng)營有何重大影響1.3 庫存在供應(yīng)鏈上的分布,原材料 原材料 工序1 工序

3、n 產(chǎn)成品 商品 在制品供應(yīng)商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商 市場(chǎng)波動(dòng)的無奈： 1）流動(dòng)資金占用 / 儲(chǔ)存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題；3）庫存象河流，水位要低，流速要快。,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,庫存對(duì)企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.4 庫存周轉(zhuǎn)率分析（

4、年）庫存周轉(zhuǎn)率＝使用或銷售量／庫存量（年）庫存周轉(zhuǎn)率＝出庫量／庫存量（年）庫存周轉(zhuǎn)率＝銷售額／平均庫存金額,,1,庫存對(duì)企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.5 庫存控制目標(biāo)優(yōu)化在滿足需求的前提下， 最大限度降低庫存量；在確保顧客滿意的前提下， 最大限度降低庫存成本。,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,,,,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,2.1庫

5、存與采購的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)采購庫存還是采購訂單,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,2.2庫存與生產(chǎn)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)MTS 還是 MTO,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,2.3庫存與銷售的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)降低庫存成本與提高顧客服務(wù),2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,2.4 庫存與財(cái)務(wù)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)庫存與現(xiàn)金流,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度 3.1 為何要聯(lián)合庫存,1）定義：地區(qū)聯(lián)合配送中心 / DC聯(lián)合庫

6、存。2）優(yōu)勢(shì)：提高顧客滿意；降低庫存成本；便于準(zhǔn)時(shí)采購；暴露庫存缺陷。,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度3.2 如何進(jìn)行聯(lián)合庫存,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,制造商,地區(qū)配送中心聯(lián)合庫存,,,,,,分銷商1,分銷商2,分銷商3,分銷商4,分銷商5,,,,,,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度3.3聯(lián)合庫存實(shí)例分析,華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元

7、） 百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63寧波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74蘇州 2,321,767

8、 4.95無錫 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.37合計(jì) 46,943,711 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 27.10%討論問題：　請(qǐng)問該把聯(lián)合配送中心設(shè)在何處？為什么？,,,,,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析4.1 寄售零庫存法：不停工待料或有單無

9、貨（案例1）,把需方廠房或倉庫內(nèi)部分場(chǎng)地以租金或免費(fèi)方式租給供方，作為供方的倉庫，這時(shí)，需方的庫存為零。供方的庫存也有了定向的銷售。該倉庫里的庫存可由需方或供方管理。 需方可隨意到倉庫里取貨，領(lǐng)取后將單據(jù)交給供方，并定期付款。此法也稱委托庫存法或超市庫存法。詳見如下案例： 此方法由日本新力公司首次啟用，并被命名為“自來水倉庫”。其基本觀念是由供應(yīng)廠商負(fù)擔(dān)庫存。新力公司所采購的電線、小螺絲、頂阻器等標(biāo)準(zhǔn)件，與

10、特定的供應(yīng)商訂立購買合同，將供應(yīng)商使用的庫存空間無償出借，并代管理。這樣，供應(yīng)商在負(fù)擔(dān)庫存的同時(shí)免去了管理成本， 現(xiàn)在，已與越來越多的公司采用這種雙贏的方法。松下電器公司也應(yīng)用的很成功。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析4.1 寄售零庫存法：不停工待料或有單無貨（案例2）,日本精工藤澤公司則將此法發(fā)展成為“專柜庫存”。將本公司的工具室分散管理的材料和零件統(tǒng)一集中到一個(gè)倉庫中，并設(shè)立了NSK專賣店，使其成為材料

11、供應(yīng)中心，從而獲得如下優(yōu)勢(shì)：1）將供應(yīng)廠商的6000多種材料和零件預(yù)先寄存在本公司內(nèi)的“專賣店”中，用多少物品就付多少貨款；2）因?yàn)樗械墓ぞ呤叶既∠?，使生產(chǎn)的操作空間大大擴(kuò)增，提高了庫存資金的利用率和固定資產(chǎn)的投資回報(bào)率；3）由于每月一次按量付款，庫存記帳、品質(zhì)驗(yàn)收等日常事務(wù)性的許多繁雜工作都大大減少了；4）由于是訂立了3個(gè)月或6個(gè)月一次的意向采購協(xié)議，從而有效簡化了購買手續(xù)。 應(yīng)特別注意的是：寄售物品的前期

12、質(zhì)量檢查工作必須到位，這是寄售庫存法成功的前提條件。,1）VMI 定義：供應(yīng)商管理用戶庫存(Vendor Managed Inventory)2）優(yōu)勢(shì)：雙贏(Win-win)。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析4.2 供應(yīng)商管理用戶庫存：隨用隨取與定向銷售（附案例）,4.2 VMI案例1分析（1/6）,美國達(dá)可海德（DC）服裝鞋業(yè)公司把供應(yīng)商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭力和

13、加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定

14、的程序。,4.2 VMI案例1分析（2/6）,在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。,4.2 VMI案例1分

15、析（3/6）,有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。 VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫存需要量。,4.2 VMI案例1分

16、析（4/6）,某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為了解決這個(gè)問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。,4.2 VMI案例1分析（5/6）,為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，

17、選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫存的訂貨量等。 所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。,4.2 VMI案例1分析 (6/6）,一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但

18、是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測(cè)軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測(cè)。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。,4.2 VMI案例II分析（1/2）,在短短6個(gè)月里, 美國戴爾公司從電腦界的無名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號(hào)PC機(jī)零售商, 理由之一是顧客可以買到他們需要的計(jì)算機(jī), 按自己的

19、要求配置, 并且可以很快拿到手, 從訂貨到發(fā)貨不到5個(gè)工作日。戴爾計(jì)算機(jī)只在顧客要求時(shí)才生產(chǎn), 有了訂單, 才開始定購零部件, 組裝計(jì)算機(jī), 戴爾按訂單而不為庫存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里, 相距自己的生產(chǎn)場(chǎng)地要不了幾分鐘。庫存是供應(yīng)商的事, 與戴爾無關(guān)。 零件要等到裝配時(shí)才讓供應(yīng)商發(fā)貨, 發(fā)貨時(shí)才算購買, 零件離開超市前戴爾不必付款, 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計(jì)算機(jī)上, 也不用投

20、資采購待裝配的計(jì)算機(jī)零件。僅采購這一項(xiàng)費(fèi)用, 戴爾就可轉(zhuǎn)換成6%的利潤。,4.2 VMI案例II分析（2/2）,零件超市收到戴爾的“取件看板”后, 就馬上取出零件, 送到組裝車間。當(dāng)庫存行將脫銷時(shí), “看板”也會(huì)及時(shí)通知供應(yīng)商自動(dòng)為超市補(bǔ)進(jìn)貨。 另外, 當(dāng)一臺(tái)計(jì)算機(jī)從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時(shí), 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 送貨公司就供應(yīng)商倉庫里提取一臺(tái)計(jì)算機(jī)監(jiān)視器, 安排好時(shí)間與PC機(jī)同時(shí)送到顧客手中。這

21、樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里, 然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省30美元的運(yùn)輸費(fèi)。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析4.3 即時(shí)制庫存法：看板---不多也不少/不早也不遲（附案例）,1）JIT定義：準(zhǔn)時(shí)化/零庫存( Just In Time)。最理想。極限。2）優(yōu)勢(shì)：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。,4.3 JIT案例I分析（1/3）,中國第一汽車制造廠利用看板對(duì)其

22、生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度, 與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法, 從而取消了15個(gè)中間倉庫。,4.3 JIT案例I分析（2/3）,如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),

23、減少了重復(fù)勞動(dòng), 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時(shí)一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達(dá)2萬套?，F(xiàn)實(shí)行多批分發(fā), 使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動(dòng)資金190萬元。,4.3 JIT案例I分析（3/3）,軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí), 信號(hào)燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。

24、 該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個(gè)待加工工件, 工序件的在制品基本為零。,4.3 JIT案例II 分析（1/3）,上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15.2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。,4.3 JIT案例II 分

25、析（2/3）,上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的JIT庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司RYDER設(shè)計(jì)零庫存管理系統(tǒng)。 按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存即可。,4.3 JIT案例II 分析（3/3）,中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。

26、即將在配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。 這樣就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下安全運(yùn)行。,4.3 什么是看板生產(chǎn),看板生產(chǎn)流程圖

27、 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序,,,,原材料供應(yīng)商,第一道工序,第二道工序,第三道工序,,,,加工看板,加工看板,取 貨 看 板,顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)

28、,5, 如何有效降低物料和成品庫存5.1 降低生產(chǎn)物料成本：從MRP到PMC,,主生產(chǎn)計(jì)劃MPS,物料需求計(jì)劃MRP生產(chǎn)物料控制PMC,采購單BOM,庫存信息,采購供應(yīng)計(jì)劃,內(nèi)外加工計(jì)劃,,,,,,,發(fā)展到MRPII,5, 如何有效降低物料和成品庫存 5.2 降低成品庫存成本：從DRP到EOS,1） DRP定義：配送需求/資源計(jì)劃（Distribution Requirement/Resource Planning)。

29、明細(xì)表及其匯總。2）優(yōu)勢(shì)： ? 加強(qiáng) 銷售預(yù)測(cè) 能力； ? 加強(qiáng) 庫存溝通 能力； ? 加強(qiáng) 生產(chǎn)計(jì)劃 能力； ? 加強(qiáng) 運(yùn)輸配送 能力。,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (1/4)客戶１，　如專賣店用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 50 50

30、 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計(jì)劃訂貨數(shù) 500,,,,,,,,,,,,,,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 2/4客戶２，　如店中店用表,周次 1 2 3 4 5 6 7

31、 8總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計(jì)劃訂貨數(shù) 800,,,,,,,,,,,,,,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (3/4)客戶３　

32、如代理商或批發(fā)商用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計(jì)劃訂貨數(shù) 150,,,,,,,,,,,,,,5.2

33、 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (4/4)庫存／生產(chǎn)／采購計(jì)劃部門用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收數(shù)預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主

34、計(jì)劃接收數(shù) 2200主計(jì)劃訂貨點(diǎn) 2200,,,,,,,,,,,,,,,6, 傳統(tǒng)庫存管理的不足,1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；2，對(duì)物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場(chǎng)需求拉動(dòng)庫存”；6，庫存管理的決策過于簡單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。,,6.1, ABC重點(diǎn)庫存控制法(1/3),ABC重點(diǎn)庫存控

35、制法（ABC Analysis/ Classification)是有選擇地跟蹤監(jiān)控存貨的一種方法, 按存貨的成本價(jià)值、用量大小、重要程度、采購難易等實(shí)際情況，將所有存貨分為ABC三大類，分別加以管理和控制。ABC重點(diǎn)庫存控制法一百多年來在全世界工商界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界已被廣泛應(yīng)用，效果顯著。此法強(qiáng)調(diào)的是“重要的一小部分”，即“關(guān)鍵的少數(shù)”。,6.1, ABC重點(diǎn)庫存控制法(2/3),6.1, ABC重點(diǎn)庫存控制法(3/3),6.2, 安全/保

36、險(xiǎn)/緩沖庫存法SS　 ( Safety　/　Buffer　Stock),安全庫存是指那些除了預(yù)期的客戶需求外，為滿足在緊急、未預(yù)料需求或未預(yù)期的運(yùn)輸延遲等情況發(fā)生時(shí)所準(zhǔn)備的最少量的額外庫存?！　】梢?，保持安全庫存是為了防止在生產(chǎn)或銷售過程中可能產(chǎn)生的原材料未能及時(shí)到位或銷售超過預(yù)期量而出現(xiàn)的停工待料或缺貨脫銷等意外情況的出現(xiàn)。　　　　安全/保險(xiǎn)庫存量 =（預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量— 平均每天正常耗用量/銷售量）X

37、訂貨間隔天數(shù)。,,6.3, 再訂貨點(diǎn)庫存法ROP(Reorder Point),一個(gè)事先決定的存貨水平，當(dāng)庫存的消耗降到訂購點(diǎn)時(shí)，就下單補(bǔ)貨，使庫存在用完前如期獲得補(bǔ)充。 訂貨點(diǎn)＝（平均每天正常耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)） ＋安全/保險(xiǎn)庫存量 ＝預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù),,安全庫存與再訂貨點(diǎn),存量最高訂貨點(diǎn)（ROP）安全最低零庫存

38、 天數(shù),,,,,,,,第二篇盤點(diǎn)管理1，企業(yè)盤點(diǎn)實(shí)用方法2，企業(yè)盤點(diǎn)案例分析,盤點(diǎn)概論1/4,盤點(diǎn)定義：又稱盤庫，即用清點(diǎn)、過秤和對(duì)帳等方法，檢查倉庫實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。,,盤點(diǎn)概論2/4,盤點(diǎn)任務(wù)：?查清實(shí)際庫存量是否與帳卡相符；?查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； ?查明庫存貨物的質(zhì)量情況； ?查明有無超過儲(chǔ)存期限的存

39、貨。,,盤點(diǎn)概論3/4,盤點(diǎn)目標(biāo) ： 確保帳、卡、物相符。,,盤點(diǎn)常見方法一覽表,,盤點(diǎn)概論4/4,,盤點(diǎn)用表1/3,,盤點(diǎn)用表２/3,,盤點(diǎn)用表３/3,1，企業(yè)盤點(diǎn)目標(biāo)優(yōu)化,1.1 為什么要盤點(diǎn)? 資產(chǎn)核實(shí)與銷售保證；? 不斷收發(fā)使庫存數(shù)量易出錯(cuò)，帳卡物常不符；? 倉庫儲(chǔ)存的呆舊料需要經(jīng)?；蚨ㄆ谔幚?；? 倉儲(chǔ)貨物的保管情況需要經(jīng)常檢查糾正。,1，企業(yè)盤點(diǎn)目標(biāo)優(yōu)化,1.2 盤點(diǎn)后數(shù)量質(zhì)量處理（1）固定資產(chǎn)誤差率為0；

40、（2）A類產(chǎn)品誤差率在0.5%以下；（3）B類產(chǎn)品誤差率在1%以下；（4）C類產(chǎn)品誤差率在2%以下。? 及時(shí)處理不良品！,,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2.1 盤點(diǎn)單盤點(diǎn)法通過盤點(diǎn)單匯總記錄盤點(diǎn)結(jié)果，并整理列表分析。特別注意漏盤、重盤、錯(cuò)盤。盤點(diǎn)單顏色區(qū)分：（1）材料、半成品、成品為白色；（2）物料消耗品為藍(lán)色；（3）低值易耗品為黃色；（4）固定資產(chǎn)為紅色。,,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2.2 盤點(diǎn)簽盤點(diǎn)法盤點(diǎn)后將

41、盤點(diǎn)標(biāo)簽貼在實(shí)物上，經(jīng)復(fù)核后撕下。緊急用料仍可照發(fā)，臨時(shí)進(jìn)貨也可照收。,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2. 3 料架簽盤點(diǎn)法以原來的料架簽作為盤點(diǎn)工具，盤點(diǎn)后將數(shù)字填上去即可。經(jīng)復(fù)核后，確認(rèn)無誤即揭下原來的料架簽而換上不同色彩的料架簽，最后清查未換下的原因。,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2.4 分區(qū)輪盤法將倉庫分成若干個(gè)區(qū)域依序盤點(diǎn)，一定日期后周而復(fù)始。2.5 分批分堆盤點(diǎn)法將記錄簽放于透明塑料袋內(nèi)，栓在貨物的包裝上，一旦發(fā)料

42、，立即記錄，并裝入領(lǐng)料單。沒有領(lǐng)料單的不必盤點(diǎn)。,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2.6 最低庫存盤點(diǎn)法當(dāng)貨物達(dá)到最低或訂貨點(diǎn)時(shí)即行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)后開出對(duì)帳單，核查誤差。尤其合適于經(jīng)常收發(fā)的貨物盤點(diǎn)。,3，八大盤點(diǎn)步驟,,準(zhǔn)備,日期,培訓(xùn),理倉,方法,原因,處理,檢討,,,,,,,,,,,,3.1 如何做好盤點(diǎn)準(zhǔn)備,初盤、復(fù)盤、抽盤、監(jiān)盤人員的確定；印妥盤點(diǎn)簽/票、報(bào)表。,3.2 如何確定盤點(diǎn)日期,按照不同的盤點(diǎn)方法 確定不同

43、的盤點(diǎn)日期 ；盤點(diǎn)日期內(nèi)盡量不發(fā)貨也不入庫，若非發(fā)貨或入庫不可，則應(yīng)做好臨時(shí)帳 。,3.3 如何進(jìn)行盤點(diǎn)培訓(xùn),分配容易認(rèn)識(shí)的物料/產(chǎn)品給經(jīng)驗(yàn)不足 的復(fù)盤和監(jiān)盤人員（如財(cái)務(wù)、行政人員） 并注意下次盡量不更換，以便加強(qiáng)認(rèn)識(shí) ；培訓(xùn)盤點(diǎn)程序、方法及表單的正確填寫，直到受訓(xùn)人員熟練掌握為止。,,3.4 盤點(diǎn)前夕的清倉工作,已交貨但未驗(yàn)收入庫的不屬于本公司的貨物，或已驗(yàn)收完畢但一時(shí)來不及入庫的，都不予盤點(diǎn)，并要注意分開堆放，特

44、別標(biāo)識(shí)，以免混淆 ；整理所有單證，以便盤點(diǎn)時(shí)核實(shí)；清理打掃倉庫，使倉庫井然有序。,3.5 如何選擇盤點(diǎn)方法,定期盤點(diǎn)：盤點(diǎn)單盤點(diǎn)、盤點(diǎn)簽盤點(diǎn)、貨架簽盤點(diǎn)。連續(xù)盤點(diǎn)：分區(qū)論盤、分批分堆盤點(diǎn)、最低庫存盤點(diǎn)。,3.6 盤盈盤虧原因分析,記帳員記帳錯(cuò)誤 ；入庫時(shí)原始單證丟失；發(fā)貨時(shí)原始單證丟失；盤點(diǎn)時(shí)多盤或漏盤造成。,3.7 盤盈盤虧處理方法,盤盈時(shí)再入庫并記錄；盤虧時(shí)調(diào)整帳并記錄；不良品及時(shí)處理完畢。,3.8 怎樣持續(xù)

45、改進(jìn)盤點(diǎn)效率,▲本次盤點(diǎn)最主要問題是什么？▲ 造成這些問題的根源是什么？▲這些問題是否已得到徹底解決 ？▲本次盤點(diǎn)能給下次提供哪些經(jīng)驗(yàn) ？▲應(yīng)怎樣并何時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)規(guī)程的修進(jìn)？▲ 能不能再縮短盤點(diǎn)時(shí)間和數(shù)值誤差？,4，盤點(diǎn)規(guī)章1/2,? 凡在盤存日期內(nèi)法定產(chǎn)權(quán)屬企業(yè)的一切為銷售或耗用的流動(dòng)資產(chǎn)，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤點(diǎn)的對(duì)象。? 已經(jīng)售出或受托代銷的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤點(diǎn)。? 已約定購

46、買但未實(shí)現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，即約定所涉及的擬購商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。,4，盤點(diǎn)規(guī)章2/2,? 已經(jīng)售出但未運(yùn)離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。? 已運(yùn)離本企業(yè)但尚未售出的貨物（如委托代銷或發(fā)去參展的產(chǎn)品）仍屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤點(diǎn)。? 已經(jīng)購買但尚未運(yùn)抵本企業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤點(diǎn)。 ? 未購買但貨物已放在本企業(yè)的如代

47、銷產(chǎn)品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。,5，盤點(diǎn)注意事項(xiàng),1）合格品與不良品應(yīng)分開存放，分開清點(diǎn)，并在盤點(diǎn)標(biāo)簽上分開記錄。2）對(duì)于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應(yīng)認(rèn)真清點(diǎn)；如剛進(jìn)倉，一時(shí)未入帳的，應(yīng)暫時(shí)寫上箱數(shù)，并標(biāo)明原因。3）對(duì)散貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點(diǎn)，并于清點(diǎn)之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個(gè)數(shù)。,6，盤點(diǎn)量化指標(biāo),盤點(diǎn)增減率=期內(nèi)增減金額/期內(nèi)進(jìn)貨累計(jì)金額X100%一般盤點(diǎn)增減率的年平均值不應(yīng)超過0.

48、1%---0.3%最理想值是在0.05%---0.08%之間,7，盤點(diǎn)案例分析,單品盤點(diǎn)表 組裝件B盤點(diǎn)表 組裝件C盤點(diǎn)表 產(chǎn)品A盤點(diǎn)表品名 實(shí)數(shù) 品名 標(biāo)準(zhǔn)量 實(shí)數(shù) 品名 標(biāo)準(zhǔn)量 實(shí)數(shù) 品名 標(biāo)準(zhǔn)量 實(shí)數(shù)（1） 5 （1） 2 2 （3） 1 1 B 2

49、 1（2） 2 （2） 2 1 （4） 3 2 C 1 2（3） 6 （5） 4 2 （4） 1（5） 3,A產(chǎn)成品,,,,（5） x 4,,,,

50、組裝件C x 1,組裝件B x 2,,,,,（1） x 2,（2）x 2,,,,,（3）x 1,（4）x 3,機(jī)加工車間,部件裝配車間,總裝配車間,,,,,,,,,,,,,,,,,8，盤點(diǎn)庫存分類1/2,按其來源可細(xì)分為：自制/外購/委托加工/接收捐贈(zèng)/投資入股/盤盈工業(yè)存貨可細(xì)分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產(chǎn)品/外購商品/自制半成品/產(chǎn)成品/分期收款發(fā)出的商品商品流通企業(yè)的存貨可分為：庫存商品/加工商品/出租的商品/

51、分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品 施工企業(yè)的存貨可分為： 庫存材料/低值易耗品/周轉(zhuǎn)材料/委托加工中的存貨/在建工程,8，盤點(diǎn)庫存分類2/2,按其存放地點(diǎn)可細(xì)分為：倉庫存貨/在途商品/委托加工中的存貨/已發(fā)出二未銷售的商品。按其所處的生產(chǎn)經(jīng)營階段可分為：? 準(zhǔn)備耗用的存貨（如原材料、零部件）? 準(zhǔn)備出售的存

52、貨（如產(chǎn)成品、商品）；? 加工中的存貨：在產(chǎn)品、委托加工原材料。,9，盤點(diǎn)記帳方法1/2,會(huì)計(jì)原則： ? 各種存貨應(yīng)按其取得的實(shí)際成本記帳。 ? 存貨實(shí)際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。,9，盤點(diǎn)記帳方法2/2,分類成本記帳：? 購入的存貨 = 采購成本 = 買入價(jià)/發(fā)票價(jià)不含VAT + 運(yùn)雜費(fèi) + 關(guān)稅? 自制的存貨 = 材料費(fèi) + 人工費(fèi) + 間接制造費(fèi)? 委托加工的存貨 = 材料費(fèi) + 加工費(fèi) + 往返運(yùn)雜費(fèi)

53、 + 相關(guān)稅金? 接收捐贈(zèng)的存貨 = 發(fā)票金額 +運(yùn)雜費(fèi) +相關(guān)稅金 （無發(fā)票的按同類商品市價(jià)記價(jià)）? 投資人投入的存貨= 投資協(xié)定的價(jià)值 / 評(píng)估確定的價(jià)值? 盤盈的存貨 = 同類存貨的實(shí)際成本,10，盤點(diǎn)確定存量方法1/4,實(shí)地盤存：指期末通過實(shí)物盤點(diǎn)而確定庫存品的數(shù)量，并據(jù)以計(jì)算庫存成本的一種方法。 期末對(duì)實(shí)物數(shù)量進(jìn)行盤點(diǎn)：?盤點(diǎn)庫存實(shí)物數(shù)量：盤點(diǎn)時(shí)

54、間為會(huì)計(jì)期末；方法有點(diǎn)數(shù)法/稱重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點(diǎn)表”。?調(diào)整盤存數(shù)量：庫存實(shí)物數(shù)并不完全等于期末庫存數(shù)。庫存實(shí)物數(shù)=期初數(shù)+入庫數(shù)-出庫數(shù)。期末庫存數(shù)=期初數(shù)+購入數(shù)-售出數(shù)。有時(shí)出庫數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫未銷”，有些是“已銷未出庫”。,10，盤點(diǎn)確定存量方法2/4,購入的存貨也有“已入庫未購入”和“已購入未入庫”的現(xiàn)象。因此，調(diào)整盤存數(shù)量的依據(jù)是“銷售憑證”、“購物發(fā)票”和“出入庫憑證”。并由此得出：期末庫

55、存數(shù)=庫存實(shí)物數(shù)+已出庫未銷數(shù)-已銷未出庫數(shù)。例1：甲商品盤點(diǎn)有210件，發(fā)去展銷15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫存數(shù)=210+15-5=220。 期末庫存成本 = 庫存量（盤點(diǎn)數(shù)）X 存貨單價(jià)。假設(shè)例1商品每件20元，期末庫存成本=220X20=4400元。 本期銷售成本=期初庫存品成本+本期購入成本-期末庫存品成本,10，盤點(diǎn)確定存量方法3/4,實(shí)地盤存法的優(yōu)缺點(diǎn)：A，優(yōu)點(diǎn)：? 帳戶設(shè)置簡單（只設(shè)庫存品總分類帳，無

56、須按品種/規(guī)格設(shè)明細(xì)帳。） ? 記帳簡單（平時(shí)只記進(jìn)貨成本，不記發(fā)出成本，月末匯總，一次登帳）B，缺點(diǎn)：? 不能隨時(shí)反映收發(fā)存信息；? 以存計(jì)銷，掩蓋了各種損失；? 不能隨時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)成本，只能月末一次結(jié)轉(zhuǎn)。耗用較多的人力和物力。,10，盤點(diǎn)確定存量方法4/4,永續(xù)盤存/帳面結(jié)存 按庫存品的品種規(guī)格逐一設(shè)立明細(xì)帳，逐筆登記收入和發(fā)出數(shù)量，隨時(shí)記列其結(jié)存數(shù)量。是一種“以銷計(jì)存”或“以耗計(jì)存”的方法。? 優(yōu)點(diǎn)：1）

57、能及時(shí)提供每種存貨的收發(fā)存信息；2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺；3）有利于及時(shí)采購，降低庫存。? 缺點(diǎn)：明細(xì)分類核算的工作量較大。,11，盤盈盤虧帳面處理,盤盈帳面處理方法 因收發(fā)計(jì)量或核算誤差造成的應(yīng)補(bǔ)辦入帳手續(xù)。 盤虧帳面處理方法? 屬自然損耗的應(yīng)轉(zhuǎn)作“管理費(fèi)用”入帳；? 若是超額短缺，能確定過失人的應(yīng)由過失人負(fù)責(zé)賠償；屬于保險(xiǎn)責(zé)任范圍的應(yīng)及時(shí)向保險(xiǎn)公司索賠；扣除過失人或保險(xiǎn)公司賠款后，計(jì)入“管理費(fèi)用”。 ?

58、 屬于非常損失造成的，除扣除保險(xiǎn)公司賠款后，計(jì)入“營業(yè)外開支”。,12，盤點(diǎn)操作程序?先由2人一組，按照已填好的盤點(diǎn)標(biāo)簽對(duì)貨物逐一清點(diǎn)。已經(jīng)清點(diǎn)的貨物或貨堆，應(yīng)貼上標(biāo)記，以免重復(fù)清點(diǎn)。?盤點(diǎn)人員要及時(shí)將貨物的盤點(diǎn)數(shù)量準(zhǔn)確無誤地記入盤點(diǎn)標(biāo)簽，并簽名確認(rèn)。?盤點(diǎn)人員完成清點(diǎn)工作后，由倉儲(chǔ)主管在盤點(diǎn)標(biāo)簽上簽名確認(rèn)。,13，盤點(diǎn)監(jiān)控辦法盤點(diǎn)工作由財(cái)務(wù)部經(jīng)理和物流部經(jīng)理統(tǒng)一布置、領(lǐng)導(dǎo)，提出具體要求。具體盤點(diǎn)工作由貨倉記錄直接監(jiān)督

59、管理，貨倉主管作好協(xié)調(diào)工作，貨倉工作人員在盤點(diǎn)表上填上盤點(diǎn)數(shù)之后，倉儲(chǔ)主管應(yīng)予復(fù)查，并在盤點(diǎn)標(biāo)簽上簽字確認(rèn)。在盤點(diǎn)過程中，如發(fā)現(xiàn)變質(zhì)及損壞的情況，應(yīng)由質(zhì)檢小組進(jìn)一步檢驗(yàn)，由質(zhì)檢主管及貨倉經(jīng)理簽字統(tǒng)一后列入不良品。,14，盤點(diǎn)數(shù)據(jù)匯總貨物清點(diǎn)完畢后，貨倉要將經(jīng)過工作人員與倉儲(chǔ)主管簽字確認(rèn)的標(biāo)簽進(jìn)行匯總。貨倉帳務(wù)員要認(rèn)真核對(duì)帳存數(shù)與所統(tǒng)計(jì)的實(shí)物數(shù)。如發(fā)現(xiàn)不一致，應(yīng)進(jìn)一步追查原因。經(jīng)過清點(diǎn)，核對(duì)及復(fù)查之后，由帳務(wù)員將實(shí)際帳面數(shù)與最終的

60、盤點(diǎn)數(shù)填如盤點(diǎn)匯總表。有特殊情況的應(yīng)在備注中寫明原因。不合格品計(jì)入不良品盤點(diǎn)匯總表中。盤點(diǎn)匯總表由帳務(wù)員填寫后，須經(jīng)倉庫經(jīng)理簽字確認(rèn)。,15，盤點(diǎn)總結(jié)報(bào)告盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的貨物變質(zhì)、變形、短缺等情況，應(yīng)及時(shí)請(qǐng)示物流部和財(cái)務(wù)部處理。對(duì)盤點(diǎn)中最終所反映出的盤盈和盤虧情況，貨倉要分析原因，并采取相應(yīng)的措施，并如實(shí)匯報(bào)給物流部和財(cái)務(wù)部。貨倉應(yīng)在每月最后一天以前將匯總表及盤點(diǎn)的總結(jié)報(bào)告?zhèn)鹘o物流部，由物流部審核后復(fù)印給財(cái)務(wù)部。,16》生產(chǎn)線盤

61、點(diǎn) 1/8,1）零部件、半成品盤點(diǎn)六大步驟（1）確定盤點(diǎn)人員，開會(huì)落實(shí)任務(wù)；（2）完成手頭生產(chǎn)任務(wù)；（3）將零部件、半成品擺在明顯位置待盤點(diǎn)；（4）徹底盤點(diǎn)生產(chǎn)線上的零部件、半成品；（5）盤點(diǎn)后會(huì)同復(fù)盤，若發(fā)現(xiàn)誤差，一同確認(rèn)；（6）匯總報(bào)表，送交盤點(diǎn)小組。,16》生產(chǎn)線盤點(diǎn) 2/8,2） 物料盤點(diǎn)七大步驟：（1）準(zhǔn)備工作；（2）盤點(diǎn)日期的確定；（3）盤點(diǎn)人員的培訓(xùn)；（4）清理倉庫；（5）盤點(diǎn)方法的確定；（6

62、）差異原因的追查；（7）盈虧的及時(shí)處理；,16》生產(chǎn)線盤點(diǎn) 3/8,3） 盤點(diǎn)的準(zhǔn)備工作：（1）確定盤點(diǎn)的方法與程序；（2）盤點(diǎn)日期確定應(yīng)配合財(cái)務(wù)成本會(huì)計(jì)的決算；（3）盤點(diǎn)復(fù)盤、監(jiān)盤和抽盤人員的選??；（4）盤點(diǎn)用表的事先印制；（5）盤點(diǎn)人員培訓(xùn)演練；（6）倉庫的清理與帳目的結(jié)清。,16》生產(chǎn)線盤點(diǎn) 4/8,4） 盤點(diǎn)培訓(xùn)（1）從各部門抽調(diào)人手，組織分配，進(jìn)行短訓(xùn)；（2）認(rèn)識(shí)物料的培訓(xùn)：復(fù)盤、監(jiān)盤和抽盤人員對(duì)物

63、料的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)。注意每次盤點(diǎn)分配的物料內(nèi)容盡量相近。（3）盤點(diǎn)方法和程序的培訓(xùn)。,16》生產(chǎn)線盤點(diǎn) 5/8,5） 盤點(diǎn)前倉庫的清理工作（1）尚未辦完驗(yàn)收手續(xù)的物料應(yīng)獨(dú)立堆放，不予盤點(diǎn)；（2）驗(yàn)收完成的物料一時(shí)來不及入庫的，可記在臨時(shí)帳上；（3）閉倉前應(yīng)完成發(fā)料和領(lǐng)料；（4）清理倉庫，整潔有序，便于盤點(diǎn)；（5）呆廢舊料預(yù)先鑒定，分開堆放，以便復(fù)審；（6）將所有單據(jù)、文件、帳卡整理就緒。,16》生產(chǎn)線盤點(diǎn) 6/8,6） 盤點(diǎn)

64、前生產(chǎn)線退料規(guī)定（1）規(guī)格不符的物料；（2）超發(fā)的物料；（3）不良的零部件、半成品；（4）呆料；（5）廢料；（6）舊料；（7）邊角料。,16》生產(chǎn)線盤點(diǎn) 7/8,7） 盤點(diǎn)差異原因追查（1）多發(fā)或少發(fā)料；（2）原始單據(jù)丟失；（3）盤點(diǎn)失誤。,16》生產(chǎn)線盤點(diǎn) 8/8,8） 盤盈盤虧處理措施（1）帳面糾正；（2）呆廢舊料迅速處理；（3）對(duì)分管人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰；,17，減少盤點(diǎn)數(shù)值差異的具體辦法,1》努力減少電