戴爾文化（人力資源管理）

1、戴爾文犯的錯誤愈多，學得就愈快。——戴爾1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這

2、種作法出提供了學習的機會。把產品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87

3、頁，一躍成為封面故事的主角。3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。4、不管在哪一個產業(yè)，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤

4、的策略。6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。11、戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利

5、潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?！睕]有人希望自己漏掉信息，對不對？13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾

6、公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了

7、解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。15、當事業(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個讓員工愈來愈難以成

8、功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在傳統(tǒng)的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務成