供應鏈協(xié)同管理模式研究

1、供應鏈協(xié)同管理模式研究供應鏈協(xié)同管理模式研究引言就在很多公司正大張旗鼓地實行電子采購，并將其作為公司新的供應鏈模式時，需要提醒大家，千萬要將新技術與戰(zhàn)略定位區(qū)別開來。電子采購說到底是一種新的技術，或者說是一種新的工具，一旦企業(yè)將其作為一種戰(zhàn)略，這個企業(yè)就會面臨新的危機。當然，有一些公司通過電子采購取得了巨大的成就。比如，通用電器公司的“eBuy“項目在運行的前六個月中，就為整個公司削減采購成本4億美元。Ingram微電子公司通過將定單和

2、和完成作業(yè)搬至一個貿(mào)易網(wǎng)絡，節(jié)約了數(shù)百萬美元，并且大幅降低了錯誤的發(fā)生和處理手工交易所需的資源。然而，必須要看到的是，這兩家公司在各自的市場上均占主導地位，它們能夠創(chuàng)造電子采購賴以生存的市場流動性。而且更為最重要的是，通用電器和Ingram戰(zhàn)略性地使用電子采購，而不是將電子采購作為公司的戰(zhàn)略。那么，什么是使電子采購行之有效的戰(zhàn)略呢？是協(xié)同采購。根據(jù)公司的規(guī)模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關系，這是決定供應鏈績

3、效的主要因素。只有當一個公司發(fā)展其協(xié)同采購戰(zhàn)略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經(jīng)營績效的最佳水平就像通用電器和Ingram所表現(xiàn)的那樣。為在協(xié)同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術?，F(xiàn)在，頂級公司的協(xié)同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場的合作關系。合作強度不同，采用不同的經(jīng)營模式。此外，還有兩種合作模式低回報模式和復合模式，不過鑒于這兩種模式有明顯的缺陷，并

4、不被看好。1戰(zhàn)略伙伴模式這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應伙伴的多層次的深度合作。很多時候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術的單一資源關系。由于合作雙方投資額巨大，導致轉(zhuǎn)型成本高昂。為支持這一合作關系，需要在采用先進的業(yè)務實踐和信息技術基礎設施方面進行大筆投資。有3大眾市場模式大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關系支持流程和基礎設

5、施方面無需大量投資。通常，大眾市場模式適用于采購那些簡單的結合件、經(jīng)營和工廠維護供應和配合藥品助劑。有一家知名的計算機制造商，它在間接物料上的花費達數(shù)十億美元。這些采購由跨地區(qū)的多個部門完成。該公司認識到這種現(xiàn)狀后，與幾家供應商共同建立一份電子目錄和逆向拍賣功能。電子目錄使公司能夠集中采購，在與供應伙伴交易中增強其采購能力。該目錄還幫助公司通過定單輸入和審批的自動化，節(jié)約時間并減少交易成本。由于獲得成本最低，這種集中采購帶來了數(shù)百萬美元

6、的成本節(jié)約。4復合模式該模式用于管理與多家供應伙伴的深層協(xié)作關系。復合模式需要大量的財務費用，并要在管理所有關系的人員上進行大量投資。多數(shù)情況下，該合作關系的層次過于復雜，而且資源密集，難以成功實行或保持。迄今為止，這一模式的成功案例并不多見。其中一個案例是某家交易網(wǎng)站，它為多家汽車制造商及其供應商提供服務，但這類交易市場往往投資巨大但收效甚微。這些交易網(wǎng)站看起來與幾十萬家供應商通過一個通用結構的互聯(lián)網(wǎng)門戶相連接，節(jié)約物料獲得的時間、成