xx集團目標管理與績效考核培訓

1、1,目標管理與績效考核培訓,,2,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,3,要點2：人力資源管理的四大機制,壓力,

2、拉力,控制力,推動力,4,人力資源管理的四大機制,一、牽引機制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、培訓開發(fā)體系 。

3、,5,人力資源管理的四大機制,二、激勵機制： 根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。,6,人力資源管理的四大機制,三、約束機制 所謂約束機

4、制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,7,人力資源管理的四大機制,四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，

5、不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 (輪崗制度、內部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),8,七、企業(yè)績效評價與績效管理,問題

6、的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動?？冃Э己酥笜俗ゲ蛔≈攸c，體現不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的引導。,9,一套考核指標體系無法體現對所有員工的牽引。不能恰當的

7、處理短期績效與長期績效的關系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經營安全?？冃Ч芾沓蔀楠劷鸱峙涞氖侄??？冃Ч芾碇泻鲆暳藛T工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮。,問題的提出,10,從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個部分。但是，從90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。,11,現代企業(yè)管理必須建立以目標管理為基礎、以績效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績效管理，其他的管理制

8、度將缺少落實的基礎與衡量的標準。,12,績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績效對企業(yè)、組織、個人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。其結果一是高層忙于協(xié)調控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。,13,經理的困惑,深入到具體工作，以保證事務處理正確,員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結果,員工總是犯重復性錯誤，工作質量低下,員工給經理提供的信息太少，以致問題發(fā)現太晚而無法彌補,,累,,煩,惱,,

9、,怒,為什么？,14,員工的困惑,不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做,我做的蠻好，老責備我干什么,作的好壞無所謂,權力/決策/資源是什么,,茫然無措,,心有余,,消極怠工,,怒不可遏,為什么不提升我？,,不公平,15,對組織的回報,績效持續(xù)改善與自我更新,整個組織/人員對照組織目標與計劃處理工作,明確并導引全體全力以赴的組織目標,組織目標和個人目標有機結合提高員工自我約束/控制水平,建立對績效自我評價和反饋的內在機制,有助

10、于建立解決問題/坦率溝通/高度信任的良好氣氛；,16,為什么,缺乏明確的目標/責任任務界定,缺乏完成的邊界界定,缺乏適時的信息/資源支持,缺乏獎勵與動力,缺乏適時的反饋,員工知識/技能實踐力不夠！,17,績效管理的定義,績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標并實現客戶期望的過程。,績效管理的建立有助于核心價值觀共識與認同,作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標/任務的載體,18,績效管理是

11、什么,基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計劃、指導、評估、回報員工的機會分解公司經營目標的工具（幫助員工理解組織預期/確定職責/提供有關績效標準）績效管理非績效評估績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業(yè)績水平的手段有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標,是一個持續(xù)交流的過程,是組織的價值評價體系,19,績效管理不是什么,迫使員工更好或更努力工作的棍棒,只在績效低下時使用,一年一次的填表格,20,,績效

12、結果管理,人事訓練,薪資管理,任用管理,升遷管理,專案驗證,擬定員工發(fā)展計劃,組織發(fā)展的依據,21,沒有考核評價就沒有管理,除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉崗、培訓計劃等,否則企業(yè)不進行績效管理都不行,,績效管理主要應用,,22,績效管理一般流程,企業(yè)要求愿景 戰(zhàn)略,績效參考顧客競爭對手分析,自我評審關鍵過程考察,績效計劃業(yè)績重點,重整組織以支持業(yè)績績效改善行動,績效考察績效標準穩(wěn)定 臨時,

13、,,,,,,,,,,,,,績效評價,程序1、提出標準2、作出設計3、培訓4、考核/研究5、適時監(jiān)控6、數據處理7、結果管理8、溝通/反饋9、記錄,23,績效管理系統(tǒng)的構成,績效計劃,績效溝通,數據收集與記錄,績效評估,績效處理反饋,就員工做什么/做到什么程度/為什么做/什么時間做/何時完成/資源支持等進行識別、理解、共識的經理員工合作的過程,雙方跟蹤進展、找到并清除影響績效的障礙的過程,績效表現的評價確認的過程,結果/

14、要求/如何改進等信息的傳遞過程,,,,,,,,24,品性導向指標,知識,技能,態(tài)度/品德,貢獻,專業(yè)知識/相關知識/知識的運用有效性,專業(yè)技能：程序/規(guī)程/方式/方法非專業(yè)技能：領導/溝通/決策/適應把握/變革等,積極性/責任感/主動性廉潔自律性/服務意識勤奮努力等,工作效率/工作質量/工作成果/目標達成等,優(yōu)良中劣差,描述的語言：是否具備/是否達到/能否做到/是否把握等,25,績效評價的常用工具,崗位

15、職責,目標管理,KPI考核表,考核反饋表,,,,26,舉 例,某物資供應管理部門職責：為了保證生產計劃完成，建立并逐步完善物料供應體系，同時控制物料資金占用目標：為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至98%、及時性100％、齊套率97％，采購資金凈應付款帳期45天，庫存物資資金占用占生產量計劃成本×××,目標與崗位職責的區(qū)別,27,目標與崗位職責的區(qū)別,舉 例,28,

16、理論與實踐的探索： 1、組織、團隊、個人績效的素質模型２、KPI設計的三種思路３、KPI設計技術的綜合運用４、KPI與績效管理體系５、高層經營檢討與中期述職報告發(fā)現管理短板， 創(chuàng)造學習性組織,29,個人——團隊——組織的績效,30,KPI設計的三種思路,1、外部導向法——標桿基準法,31,標桿基準法（Benchmarking),Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷

17、學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。,32,標桿基準化的操作程序,1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。2、選擇與

18、研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。,33,標桿基準化的操作程序(續(xù)1),第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實

19、踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數據，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數據。,34,標桿基準化的操作程序(續(xù)2),主要包括標桿企業(yè)的績效數據以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數據是開展

20、標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。,35,標桿基準化的操作程序(續(xù)3),4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。

21、借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （1）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享 程度以及內控程度的特點。 （4）產品特性及生產過程的差異。 （5） 經營環(huán)境與市

22、場環(huán)境的差異。,36,標桿基準化的操作程序(續(xù)4),5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工

23、作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。,37,2、內部導向法——成功關鍵法,38,關鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素,39,華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用,,KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構,KPIs將有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋,KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標,40,

24、KPIs指標體系構成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長,41,KPI指標的分解,人與文化,技術創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務,利潤與增長,市場領先,,,,,,,42,3、綜合平衡記分卡,,,,,財務的策略目標,收入的增長與收入結構的改善。,,客戶的策略目標,取得客戶對公司和產品的認可。,,內部運營策略目

25、標,完善產品質量，促進產品的更新換代。,學習與發(fā)展目標,人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高,,戰(zhàn) 略獲取更多的發(fā)展機會和人才,,,43,各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系,44,KPI技術的綜合運用,45,某行為主體（公司、部門或個人）一定時期內（今年）做的工作“在什么約束條件下，為了什么，一定時期內（今年）做什么，做到什么程度？”,什么是目標,46,什么目標管理,目標管理就是研究如何確立組織的正確目標及如何達 成

26、目標的管理方法先確定什么是目標，是以目標為導向的一種過程管理。,47,A公司目標管理現狀分析現 狀,現有目標管理體系形式上比較完整，已經基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎的目標體系現有的崗位目標體系能根據業(yè)務體系的要求做相應的調整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標體系,48,A公司目標管理現狀分析存在的問題,各部門橫向比較，目標管理

27、意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現有目標管理方面的有益經驗部門或崗位間目標沖突得不到有效地協(xié)調，部門為了達到本部門的目標而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益,“治外法權”、會簽,49,A公司目標管理現狀分析存在的問題,設定的目標未能體現公司設置本部門或崗位的目的目標的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關系不密切或根本沒有關系目標不可控未能體現輕重緩急未分出基本要求和較

28、高要求,50,A公司目標管理現狀分析存在的問題,關注過程有時忽視的結果導向過多地關注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度）沒有及時的反饋與輔導下級埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時授權(忽視上級目標與下級目標的關系）,51,A公司目標管理現狀分析存在的問題,沒將目標與有效的行動計劃相聯系好目標難落實沒有進行目標評價或評價不科學評價前后不一致已有的評價結果與員工利益相關程度不大，導致目標的嚴肅性受到影響,52,目標管理的好處

29、,抓住工作重點便于上下級溝通、控制與協(xié)調有效考核依據明確各司其職充分發(fā)揮員工的工作主動性有利于員工能力提升有利于形成以工作導向的工作氛圍,目標管理只是管理手段的的一種，不要以為目標管理能解決所有問題,53,目標的來源,公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求）,考慮客戶供應商現有的競爭對手及潛在替代品政府管制自身實力,54,目標的來源,崗位職責或 部門職責,服從整個組織目標降低內部交易成本（管理成本）－－“高內

30、聚、低耦合”崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財務管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率）甚至是既得利益保護組織發(fā)展慣性（公司歷來如此）平衡人際關系,強調約束條件,55,“在什么約束條件下，為了什么，一定時期內（今年）做什么，做到什么程度？”,強調約束條件,56,目標的來源,結果過程,目標并不僅限于最終成果能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細化以確定序數關系

31、過程盡量流程化、規(guī)范化目標管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標化”，即將“過程”設定為目標就此推延，可將幾乎所有的管理對象設定為管理目標,57,目標分解步驟,,戰(zhàn)略,公司目標,部門目標,崗位目標,,,部門目標,檢驗,崗位目標,檢驗,公司目標,檢驗,結束,Y,Y,Y,N,N,N,,,公司,部門,崗位,58,目標分解步驟,,戰(zhàn)略,公司目標,部門目標,崗位目標,,,部門目標,檢驗,崗位目標,檢驗,公司目標,檢驗,結束,Y,Y

32、,Y,N,N,N,,,公司,部門,崗位,檢驗項目包括：SMART檢驗：目標是否符合SMART原則協(xié)調性檢驗：部門或崗位間目標是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標沖突以何種方式調節(jié)等資源齊備性檢驗：所需資源是否具備全面性檢驗：下級目標之和是否大于上級目標重要性及緊迫性檢驗：利用重要性及緊迫性檢驗矩陣確定目標的優(yōu)先順序,59,重要性及緊迫性檢驗,確定順序、緊盯目標、成功,悠著點,量力而行,首要任務,確定順序,緊盯目標,成功,

33、,,60,目標示例,61,目標示例,62,目標示例,,63,目標示例,64,共同目標與自設目標,共同目標公司要求各個部門（崗位）需達到的目標自設目標部門根據具體工作需要設定的目標突出崗位及專業(yè)特性,65,共同目標示例,內（外）部客戶滿意度規(guī)章制度建立及執(zhí)行企業(yè)文化建設部門費用控制部門員工培訓創(chuàng)新性……,66,鞏固性目標和突破性目標,維護性目標或鞏固性目標，來源于日常的基礎性的工作，達成后“沒有不滿意”、沒達成會產生“

34、不滿意”突破性目標要求或創(chuàng)新性要求，達成后能讓人滿意，沒達成就“沒有滿意”,67,,,,,,,,,,,,,,,,,68,設定目標時公司不同角色正確的立場高層管理人員中層管理人員基層管理人員,69,高層管理人員的立場,明確公司戰(zhàn)略目標并予以傳達以及時的信息傳遞手段克服信息不對稱現象關注整體運行并及時有效協(xié)調部門目標相互關系營造良好的工作氛圍提供資源支持制定相應的考核激勵政策,70,中層管理人員的立場,加強對公司目標的理解

35、克服與其他職位的人攀比克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理克服討價還價克服部門本位主義、強調本部門目標、不關心其他部門為下屬及上級提供支持,71,下屬立場,克服盡量壓低相互攀比接受命令和指示的習慣個人目標與組織目標沖突,努力建設與上級建設性健康的溝通渠道及溝通方式,72,解決阻力的方法,解釋目標帶來的好處鼓勵自己設立目標循序漸進目標與績效一致及時提供支持,73,目標管理卡,力求簡單、實用，將計劃、過程控制及改進融為一

36、體,74,績效管理的主要目的,評估過去的績效制定績效改進方案 設定未來績效目標建議培訓發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據評估結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎同時也能讓員工了解上司對他的看法,75,A公司績效管理現狀分析,對管理人員的正式考核特點周期：一年一次方法：面談考核文檔資料：無較完整的日常記錄和數據反饋考核標準：沒有非常明確的考核標準,A公司目前有關崗位的考評情況例示,機能移管人員

37、及其他人中的考核與管理人員的考核存在的問題類似，故不重復,76,A公司績效管理現狀分析,考核結果的應用：每半年發(fā)一次獎金，與獎金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與培訓輪崗降職或晉升調薪辭退 等掛鉤,77,A公司績效管理現狀分析,諸多人力資源管理手段的依據不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領導的意志沒有客觀有效的信息支持，有些工作勤勉的領導的工作量加大，不堪重負！人事決策的正確性較難保證，存在注重與領導建立個人關系、“誰會講話誰

38、得好處”的現象員工感覺干好干壞一個樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著,78,,考核在相當的程度上缺乏有效性，流于形式,公司的工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重,優(yōu)點,企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭!,A公司績效管理現狀分析,如何有效激勵和留住優(yōu)秀員工？,79,績效管理系統(tǒng)概述,績效管理是企業(yè)整體范圍內的一種長期的管理內容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結

39、合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估或績效考核是績效管理必不可分的組成部分，單獨的績效評估（考核）不能構成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務、和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系,80,,績效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶/市場財務運營學習能力,設定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,客戶/市場財務運營學習能力,克服績效障礙,客戶/市場財務運營

40、學習能力,監(jiān)控與評估,平衡分數卡 意外報告 行動計劃,獎勵與指導,將企業(yè)經營方向通過目標管理轉換為績效目標,啟動實現績效標準的行動,根據績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經營方向,績效評估評估結果,績效促進,81,1.設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。績效管理的目標是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行

41、為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進,績效管理循環(huán),82,績效管理

42、循環(huán),2.確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現緊密

43、聯系”,83,績效管理循環(huán),3.克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和部門的組織架構，調整理順業(yè)務流程，明確各部門的職責在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績

44、效管理調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度,84,4.監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現進行衡量和評估，及時發(fā)現存在的問題和差距。,績效管理循環(huán),85,“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不

45、同的實現方法，如對員工或部門進行表揚，給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。,績效管理循環(huán),5.獎勵與指導,86,績效評價體系的基礎環(huán)境：數據的報告、匯總與復核,指標值的確定最佳實踐,87,績效指標分解流程,,戰(zhàn)略,公司目標,部門目標,崗位目標,,,部門目標,檢驗,崗位目標,檢驗,公司目標,檢驗,結束,Y,Y,Y,N,N,N,,,公司,部門,崗位,人事總務部,,全過程提供方法和工具支持,88,績效指標流程,,戰(zhàn)略,

46、公司目標,部門目標,崗位目標,,,部門目標,檢驗,崗位目標,檢驗,公司目標,檢驗,結束,Y,Y,Y,N,N,N,,,公司,部門,崗位,人事總務部,,全過程提供方法和工具支持,檢驗項目包括：SMART檢驗：目標是否符合SMART原則協(xié)調性檢驗：部門或崗位間目標是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標沖突以何種方式調節(jié)等資源齊備性檢驗：所需資源是否具備全面性檢驗：下級目標之和是否大于上級目標重要性及緊迫性檢驗：利用重要性及

47、緊迫性檢驗矩陣確定目標的優(yōu)先順序分清兩類目標：根據目前管理水平分清鞏固性目標與突破性目標,,89,績效指標的確定,并不是所有的工作目標均要設定為績效管理指標，可將重要的工作目標做為績效指標績效管理目標需要上下級協(xié)商達成一致，形成績效協(xié)議，如很難達成一致，可用管理手段尋找能達成一致績效指標的員工，即“用人權”的使用,90,目標管理與績效管理的關系,可將重要的工作目標做為績效指標鞏固性（維護性）目標與突破性目標的關系在部門眾多工作目

48、標之間區(qū)分鞏固性目標：5S管理突破性目標：新產品開發(fā)對某一目標的目標值進行區(qū)分成本降低：降低值為3％低于此值要罰（鞏固性目標值，基本要求），高于此值要獎（突破性目標值、較高要求）在此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯系起來,已進行培訓，A公司各部門績效指標體系確定工作正在進行,91,目標管理與績效管理的關系,以此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，

49、將目標管理與績效管理聯系起來,目標管理,績效管理,獎罰“分水嶺”,92,管理者績效指標的特性,部門績效的績效指標范圍為預先設定的部門KPI指標，對于具 有督導職能（有直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應通過績效管理以實現部門績效改進，否則只能充當專家的角色而不能擔任管理者。,全體員工基準目標的達成率，強調管理者的自我管理能力、團

50、隊管理能力、績效管理能力,“管理者”之所以成為“管理者”,93,一般員工績效指標特性,個人績效的績效指標范圍由兩部分組成：一是在常規(guī)工作范圍內預先設定的關鍵績效指標和目標；二是評估周期內員工參與的特別工作小組或跨部門項目的相關績效指標和目標。綜合兩部分的評估結果后將得出員工的個人總體績效。（這一點也應當適用于管理者,94,績效指標設定表（示例）,95,成功績效考核的要求,管理者都完全參與、重視對方案進行定期審核監(jiān)控對評估人與被評

51、估人進行評估目的與評估方法的培訓盡量使評估方案簡單易懂確保雙向溝通合理的目標設定,96,A公司各類人員績效管理評價方法（建議）,97,績效管理評估周期（建議）,,一季度,一季度,一季度,一季度,,,,,,設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標,季度評估獎金發(fā)放,季度評估獎金發(fā)放,季度評估獎金發(fā)放,年度評估 培訓需求分析 基 本 工資調整 獎金發(fā)放,年度績效管理評估周期,持續(xù)反饋和指導,,除裝配線上工人及其他原來

52、按月度評價的員工外，建議A公司其他員工按季度評價,98,應盡量避免評估中可能存在的問題,光環(huán)與暈輪效應：對員工的某些工作表現看得過重，以偏概全近因效應犯“中庸化”的錯誤，集中趨向，考核結果趨于中間而不能區(qū)別開來輪流法過于嚴厲與過于寬松,99,績效考核面談,面談目的營造一個和諧的氣氛說明討論的目的，步驟和時間根據每項工作目標考核完成的情況分析成功和失敗的原因考查企業(yè)價值觀的行為表現評價員工在工作能力上的強項和有待改進的

53、方面討論員工的發(fā)展計劃為下一階段的工作設定目標討論需要的支持和資源簽字,100,績效考核面談,面談的技能與技巧事先要有準備；選擇合適的時間和環(huán)境；鼓勵下屬充分參與；認真聆聽；關注下屬長處；談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演 ……,101,績效考核流程,自評/同級互評,,,本部/部,科室,崗位,人事總務部,,提供年度考核政策,指導文件及培訓,自評/同級互評,崗位自評,,公司,,面

54、談/評定等級,面談/評定等級,面談/評定等級,,,,提供數據及答疑,,結果通知人事部,績效改進,形成部門考評等級,備案/績效的應用/分析報告,,,績效改進,績效改進,,,,結束,102,例：部門績效考評的程序,填制考核報告 各部門在每個考核點填制該點的考核報告,,,,,,,交人力資源部,,月度報告,,,季度報告,,103,例：部門績效考評的程序,104,計算關鍵指標的結果（示例）,105,能力態(tài)度評估（示例）,106,考核結

55、果的應用,考核結果的應用主要基于品性指標與業(yè)績指標的劃分品性是指員工的能力、知識技能、態(tài)度、動機等業(yè)績是指完成某項工作的成績業(yè)績是幾個因素的函數：業(yè)績＝F(能力,態(tài)度/動機,素質,環(huán)境,機遇）,,,內因,外因,107,考核結果的應用,分清品性目標與業(yè)績目標的意義：品性產生或預示著行為與績效績效管理時要“業(yè)績考核”與“能力態(tài)度評價”相分離，因為這兩種管理成果的應用不同,績效考評結果的應用表,108,業(yè)績改進流程,確認各部門低

56、績效員工名單,,,本部/部,科室,崗位,人事總務部,,通知各部門低績效員工名單及績效改進工具表格,主管人員同直屬下級進行績效改進溝通，并填制績效改進表格，雙方保存，并交人事總務部備案,公司,,評估績效改進結果，,審核評估結果,仍為低績效？,勞動合同解除流程,結束,開始,績效改進觀察期，培訓、工作輪換等,,審核、批準績效改進結果，交人事總務部備案,,,,Y,N,109,決定績效管理的因素,,個人因素（性格、智力、能力/技能、工作態(tài)

57、度、行為表現）,組織因素（預期、目標、文化、組織結構、職責界定、組織穩(wěn)定性、獎勵體系）,任務特點（明確化、一致性、數量、技能獲取階段、合作/獨立、自主權、反饋）,目標特點（明確/具體、沖突性、可控性、復雜性、困難度、獎懲）,人際特點（同事性格、上司風格、團隊凝聚力、同事/朋友/家庭的支持,環(huán)境特點（工作場所布局、工作地點、環(huán)境條件-噪音/溫度/光線）,,,,,,,110,決定個體績效的基本要素,,,,任務支持1、執(zhí)行者認識到需求的行為

58、2、沒有其他任務干預下完成該任務3、工作程序/流程具有邏輯性4、有足夠的資源支持（時間工具人員信息）,投入,知識/技能1、具有完成任務所需的技能知識2、知道預期績效重要性3、體力/腦力/情緒足以執(zhí)行任務,績效規(guī)范1、存在業(yè)績標準2、執(zhí)行者明確該標準3、執(zhí)行者認為能夠達到該標準,產出/結果,結果1、執(zhí)行者認為結果有意義2、結果與預期一致3、結果符合期限要求,反饋1、執(zhí)行者能夠接受他們業(yè)績信息2、他們收到反饋--