績效考核與績效管理（許玉林）

1、績效考核與績效管理,中國人民大學勞動人事學院許玉林,,績效管理的人力資源管理目的,什么是績效,績效的界定主要有三種觀點： 績效是結果；績效是行為；績效是素質Bernadin（1995）：績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切?？冃ЫY果的相關概念：職責（Accoun-tabilities），關鍵結果領域（Key Result Areas），結果（Results），責任、任務

2、及事務（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目標（Goals or Targets），生產量（Outputs），關鍵成功因素（Critical Success Factors）,如果結果產生的過程無法控制和評定，行為的結果必然是不可靠的么？ 績效是行為的主要依據是： 1、許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其它影響因素的影響 2、員工沒有平

3、等地完成工作的機會，并且在工作中的表現不一定都與工作任務有關 3、過份關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。,績效是素質的變量隨著知識經濟的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應

4、，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系。,績效定義適用情況對照表,,一、為什么要進行績效考核,1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），激勵員工努力工作。 但是：在理論與實踐上都存在一些問題,過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現在

5、： 1）員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰 的懼怕。 2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善 績效方面的責任。 3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作 過程的控制和督導。 4）由于管理者充當警察的角色，造成管理者與被管理 者之間的對立與沖突。,5）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺 乏工作能力

6、和經驗的資淺員工。6）當員工發(fā)現無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄 努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。8）產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為 被攻擊的對象等。,2、現代績效考核的目的,考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。不斷提高員工的職業(yè)能力

7、和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。,因此，考核要做到六個確認： 1）確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的； 2）確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效； 3）確認員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足； 4）確認如何改善員工的能力和行為； 5）確認管理者和管理方法的有效性； 6）確認和選擇更為有效的管理方式和方法。,考核不僅僅是針對員工，更重要是針對管理

8、者， 因為： 1）考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效 就是管理者的績效； 2）認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和 組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài) 度。,績效考核策略之一： 管理者是業(yè)績改善和提高的 推動者； 而不僅僅是 員工業(yè)績和能力的評定者,二、績效考核的應用,1、人力資源規(guī)劃

9、通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度 的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄祿?，?便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用 根據績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種 評價指標和標準，以便提高績效的預測效度，提高 招聘的質量并降低招聘成本。,3、人力資源開發(fā) 根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展 方面的特定需要，以便最大限度

10、地發(fā)展他們的優(yōu)點， 使缺點最小化。 實現： 1）提高培訓效果，降低培訓成本； 2）實現適才適所； 3）在實現組織目標的同時，幫助員工 4）發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。,4、薪酬方案的設計與調整 績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎， 使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有 良好的激勵作

11、用。 如： 1）提薪的標準和提薪的方式； 2）獎金的標準和分配方式； 3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。,5、正確處理內部員工關系 公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、 調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的 數據，減少人為因素對管理的影響，因而保持組織內 部員工的

12、相互關系于可靠的管理基礎之上。6、對員工潛在能力的認識 員工潛在能力的狀況是預測員工未來工作績效的重要 依據。,績效考核策略之二：績效考核是企業(yè)人力資源管理各項工作的管理基礎,三、績效管理程序,確定績效評價的目的,績效評價面談,制定績效改進計劃,績效改進指導,績效形成過程督導,設計評價體系,建立工作期望,,,,,,,,,,工作績效評價實施,,,考核的關鍵環(huán)節(jié),1、考核要素必須選自關

13、鍵職責領域2、必須要有清楚的標準3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調整偏差的手段6、必須公正地使用考核結果,1、確定績效評價的目標 不同的目標決定評價的內容、標準和方 法的不同。 例如：（日本企業(yè)） 獎金 業(yè)績

14、 調薪 忠誠 晉升 能力,,,,,,,,績效考核的目的,獎金的發(fā)放 —— 關注于業(yè)績薪金的晉級、晉等 —— 關注于員工的工作能力程度和職業(yè)忠誠度 職務晉升 —— 關注于能力和素質 如何績效改進 —— 關注

15、于員工的培養(yǎng)員工的懲罰與解聘,績效考核策略之三：績效考核的目的是考核實施的原則,二、建立考核目標與工作期望,1、績效目標的來源績效考核的業(yè)績指標來自于企業(yè)的經營與管理目標的分解績效考核的業(yè)績指標來自于主要工作職責領域績效考核的業(yè)績指標來自于日常工作的管理上一個考核周期未完成和需要改進的目標,目標確定的原則,SMART原則：S：Specific 具體M：Measurable 可衡量 A：Attai

16、nable 可達到R：Relevant 相關性T：Time Based 時間性,目標管理的四個步驟,目標設置實現目標計劃的制定目標計劃的實施目標實現的評估與反饋,,,,,,,目標內容 評估標準 權 重,,,績效目標客戶滿意度 客戶滿意度比上季度提高5％

17、 0.3銷售收入及增長率 銷售收入完成**萬元，比上季度增長10％ 0.2人均凈利潤 人均利潤達到**萬元 0.2產品銷售成本率 產品銷售成本率控制在**％至**％范圍內 0.1 績效改

18、進目標市場占有率 **產品市場占有率提高至**％，躍居全國第一 0.1營銷隊伍建設 提高**區(qū)營銷人員技能，使人均銷售額提高**萬元 0.1,,,考核指標（目標）一致性分解,部門業(yè)績目標,公司年度經營目標,公司三年經營目標,個人業(yè)績目標,舉例：考核專員,公司三年經營目標：實現利潤2000萬公司年度經營目標：實現利潤8

19、50萬部門業(yè)績目標：為保證實現公司年度經營利潤指標，建立強化銷售隊伍管理的考核制度個人業(yè)績指標： 1、制定銷售人員考核制度 2、建立各級銷售人員考核指標體系,2、建立工作期望 建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應該達 成和如何達成工作績效標準。 包括： 1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該 完成什么工作和履行什么職

20、責； 2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程 序和操作規(guī)程；,3）應該達成什么工作結果。 如： 工作的質量，包括： 工作過程的正確性 工作結果的有效性 工作結果的時限性 工作方法選擇的正確性 工作的數量

21、，包括： 工作效率 工作總量,4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能。 例如： 工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和 經驗的程度； 工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力： *組織協調：包括工作分配、內外關系協調等； *計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周

22、 密性與可行性等；,*執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外 事件處理等；*人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；*問題解決：發(fā)現問題及時、判斷準確、采取解決問題 的方法得當等； *培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等； *下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣

23、 激發(fā)技巧等。5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度。,評價要素的選擇,用于獎勵考核項目 現場人員 職能人員 管理人員 業(yè)績考核 40% 60%

24、80%態(tài)度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0,用于提薪考核項目 現場人員

25、 職能人員 管理人員業(yè)績考核 0 30% 50%態(tài)度考核 80% 40 % 20%能力考核 20%

26、 30% 30%用于晉升考核項目 現場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 20% 30% 50%態(tài)度考核 60% 20%

27、 10%能力考核 20% 50% 40%,推銷員的考核,1、上架品種數（報表）**2、產品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）*

28、7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、零售回款率（統(tǒng)計）*,9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**,區(qū)域經理的考核,1、銷售額**2、回款率**3、市場預測**4、合同管理**5、市場策劃*6、業(yè)務風險控制*7、社會關系維系

29、*8、費用控制**,9、新產品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、人員管理**12、重點客戶管理**13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*,績效考核策略之四：沒有工作標準就沒有績效考核,3、設計評價體系 1）確定評價責任體系： 自我評價 同事評價 上級評價 下級評價 服務

30、對象評價 小組評價（有相關人員組成） 不同的評價目的，選取不同的評價責任人,2）評價方法選擇 相對評價法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配對比較法 D、強制分布法,A、交替排序法（比較）,B、因素排序法（分因素比較）,,C、

31、配對比較法,,D、強制分布法,,,,,絕對評價法，包括： A、關鍵事件法 B、敘述法 C、作業(yè)標準法 D、圖表尺度法 E、目標管理法 F、強制選擇法,A、關鍵事件法,規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作

32、為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存限度事例；根據保存的記錄，對員工進行評價。,B、敘述法,在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實， 包括： 用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么。,C、作業(yè)標準法,預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎；建

33、立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法；根據員工的工作情況和結果對照標準進行評價。,D、圖表尺度法,選擇績效評價要素；限定不同績效等級的的評價標準和分數；直接上級根據圖表對員工進行評價。,E、目標考核法,根據下屬能力情況設定工作業(yè)績目標；將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。,F、強制選擇法,選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度的描述；

34、在考核時，要求評價者根據被考核者的情況選擇最符合的描述；,平衡記分卡 發(fā)展戰(zhàn)略,內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標 評估 指標 計劃,財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃,學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃,客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標 評估 指標

35、 計劃,,,,,,,,,從絕對或相對意義上， 反映了業(yè)務部門銷售市場評估業(yè)務部門吸引或 的業(yè)務比例（以客戶數量贏得新客戶或業(yè)務的

36、 比例。 、銷售額、銷售量 的單位來計量）在扣除支持某一客戶所 從絕對或相對意義上，記需的獨特開支外，評估

37、 錄業(yè)務部門保留或維持客一個客戶或一個部門的 戶現有關系的比例凈利潤

38、 根據價值范圍內的具體業(yè)績 標準來評價客戶的滿意程度,市場份額,客戶獲得率,客戶維持率,從客戶處所獲得的利潤率,顧客滿意度,,,,,,,,,,,,,,平衡計分卡操作指南,傳統(tǒng)的財務績效測評方法在工業(yè)化時代是有效的，但它只能說明已采取行動所產生的結果，是面向過去的，對于公司今天力圖掌握的技術和能力而言，它們已經不再適用。 平衡計

39、分法包含財務衡量指標，同時通過對顧客滿意度，內部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進行測評的業(yè)務指標，來補充財務衡量指標。這些業(yè)績指標是未來財務績效的驅動器。,一、平衡計分卡的四個維度,顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內部業(yè)務角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習角度）我們怎樣滿足股東？（財務角度）,顧客維度,平衡計分法要求經理們把自己為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與顧客有關的各種因素，

40、如時間、質量、性能和服務、成本等。,內部業(yè)務維度,優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。平衡計分卡的內部測量指標，應來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務程序，公司還應努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領先地位所需的關鍵技術。,創(chuàng)新與學習維度,顧客維度和內部業(yè)務維度的測評指標，確定了公司認為對競爭取勝最重要的參數。但成功的指標是不斷變化的。平衡計分卡的創(chuàng)新與學習維度直接與公司的價值相連，只有通過持續(xù)不斷的開發(fā)新產品、

41、為顧客提供更多價值并提高經營效率，公司才能發(fā)展壯大，并增加股東價值。,財務維度,財務測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。顧客維度、內部業(yè)務維度、創(chuàng)新與學習維度從公司經營的層面提供了獲取成功所必須具備的核心能力指標。但只有當財務與經營活動建立明確的聯系時，公司戰(zhàn)略才是有效的。,二、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的平衡計分卡,強調重點：明確和更新戰(zhàn)略在公司內溝通戰(zhàn)略使部門和個人目標與戰(zhàn)略任務保持一致把戰(zhàn)略目標與長期目標和年度預算聯系

42、起來確認戰(zhàn)略性新舉措，并使其保持一致實行定期績效考核以了解和改進戰(zhàn)略,平衡計分卡將戰(zhàn)略置于關鍵管理流程和體系的中心。強調將計分卡的各項業(yè)績衡量指標與組織戰(zhàn)略相銜接，促使戰(zhàn)略的實施，整合所有衡量指標以實現一體化戰(zhàn)略。,平衡計分卡戰(zhàn)略實施的四個程序,說明遠景溝通與聯系業(yè)務規(guī)劃反饋與學習,1、說明遠景,確保企業(yè)最高管理層就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識負責將遠景和戰(zhàn)略術語轉變成完整的目標和測評指標描述推動成功的長期因素,2、溝通和聯系

43、,實現組織戰(zhàn)略與個人表現的一致把高層戰(zhàn)略目標和測評指標轉化為經營單位和個人的目標和測評指標把報酬與績效測評指標聯系起來,3、業(yè)務規(guī)劃,實現業(yè)務計劃與財務計劃的一體化確保預算對戰(zhàn)略的支持提供管理企業(yè)各種改革方案的框架為實現長期目標制定具體目標，并找出實施方案，同時為新方案分配必要的資源,4、反饋與學習,在經營環(huán)境變化時，重新明確戰(zhàn)略遠景，說明團隊力圖達到的結果對包含在經營戰(zhàn)略單位中的各種假設進行檢驗、確認、修正根據最近業(yè)績考

44、察戰(zhàn)略，及時調整戰(zhàn)略，反映學習所得,三、平衡計分卡制度的建立,解釋設想和戰(zhàn)略并取得共識組建一個管理班子宣傳企業(yè)戰(zhàn)略把獎懲制度同實現戰(zhàn)略性目標的好壞掛鉤制定戰(zhàn)略目標根據目標來調配資源并制定行動計劃保持對知識和無形資產的投資為具有戰(zhàn)略意義的學習奠定基礎,步驟一、選擇適當部門,最初的平衡計分卡最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務部門開始該部門的業(yè)務活動最好能夠貫穿企業(yè)整個工作流程該部門應比較容易制定全面財務業(yè)績評估手段,步驟二、確定

45、該部門與下屬業(yè)務部門的聯系,該下屬業(yè)務部門的目標（增長率、利潤、資金流動情況和收益情況等）相關的問題（環(huán)境、安全、職員政策、社區(qū)關系、質量、價格競爭力和創(chuàng)新等）同其他下屬業(yè)務部門之間的聯系（共同的客戶、實行相同的客戶政策的機遇等）注：這一步驟確保下屬部門制定目標和評價指標時不會以其他部門作為犧牲,步驟三、進行第一輪座談,設計師與每位高級經理進行90分鐘座談把平衡計分卡制度的概念介紹給高級經理們使他們了解企業(yè)戰(zhàn)略以及如何把戰(zhàn)略

46、轉化為平衡計分卡的指標和評估手段了解人們對制定平衡計分卡制度的擔心和可能存在的沖突,步驟四、總結會議,設計師和設計班子其他成員開會討論座談結果解決存在問題和制定一個臨時的目標和評估手段清單（作為步驟五的基礎）討論在企業(yè)內部是否存在建立平衡計分卡的抵觸情緒,步驟五、主管人員討論會--第一輪,設計師安排最高管理班子進行第一次會議。開始就平衡計分卡制度達成共識分小組討論，并就每個關鍵性方面提出四、五種評估手段作為解決方案小組投票決定

47、最重要的三、四個可選方案，并提出利于它們實現的評估手段主管班子分為四個亞小組分別討論以上方案，讓各級管理代表參加進來會后，就每個關鍵方面確定三四個戰(zhàn)略目標，詳細說明，并列舉評估手段設計師對討論結果進行歸納整理，形成文件散發(fā)下去,步驟六、亞小組會議,設計師同每個亞小組召開幾次會議，以完成以下四個目標：就第一次討論所達成的意向，修改或調整所制定戰(zhàn)略目標的措辭對每個目標找出最佳實現的評估手段對每個評估手段找到必要的信息源和為獲得這

48、種信息而需要采取的行動找出各評價手段是如何影響其它評估手段的,步驟六：選擇和設計評估手段的方法,列出每個關鍵方面的所有目標，并作詳細的說明對每個目標的評估手段作出詳細說明說明每種評估手段如何實現量化管理，如何表現出來用圖說明每一個關鍵方面內部的評估手段是如何聯系起來的，以及它們與其它關鍵方面的評估手段有怎樣的聯系,步驟七、主管人員討論--第二輪,由亞小組的負責人介紹每組的討論結果與會者對提議的評估手段進行評價，開始制定一項實施

49、計劃確定向企業(yè)所有員工介紹平衡計分卡的意圖和內容的宣傳策略鼓勵與會者對每種評估手段制定一個附屬目標,步驟八、制定實施計劃,成立一個執(zhí)行班子，一般由亞小組的負責人組成制定平衡計分卡的實施計劃，并將之與數據庫和信息系統(tǒng)相連接在整個企業(yè)內宣傳平衡計分卡制度鼓勵和幫助第二級下放權力的部門,步驟九、主管人員討論會--第三輪,審核并批準執(zhí)行班子提出的目標明確為實現這些目標所應采取的初步行動計劃管理班子就實施計劃達成共識，將平衡計分卡納

50、入企業(yè)管理哲學并制定一套信息制度來支持平衡計分卡,步驟十、最終通過實施計劃,在六十天內實行平衡計分卡制度根據平衡計分卡的先后順序運用“現有最好的信息”來加強管理日程保證管理信息制度能適應這個過程,平衡計分卡制定步驟及時間表,,投 入,發(fā)展戰(zhàn)略,客戶服務,經營成果,學習與發(fā)展的能力,客戶管理,客戶需求,客戶投訴,,利潤,市場分額,人力資本,勞動生產率,,,,,,,員工職業(yè)發(fā)展,業(yè)務拓展,市場計劃,企業(yè)文化建設,,,,財務安

51、全,資金效益,成本控制,,,,,,渠道管理,,供應商,供應鏈,銷售,采購,,,,,,,投資收益,融資能力,,,,KPI考核,,,案例討論,服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡 遠景和策略,財務 評價指標 指標為了使財務 保險凈值 66活動成功， 索賠率凈值 48%我們應該如 保險收入

52、 222何向股東展 凈保費增加 20%示,,,,學習和成長 評價指標 目標我們將如何保 員工滿意度 80%持我們的改革 員工穩(wěn)定性 92%和成長的能力 員工缺勤率 2%,,,,客戶 評價指標 目標為了實現我 參加的數量 65們的遠景， 聯盟的數量 130我們應該如 重復率 98%何展示給顧

53、客,,,,內部經營過程 評價指標 目標為了我們的股 捐贈數量 6550東和客戶滿意 背書數量我們應該怎樣 凈管理開支 3%內部經營 人均保額 2.6,,,,,,,,,GE的關鍵成果領域,1、盈利能力（財務方面）2、市場地位（客戶方面）3、生產率（內部經營方面）4、產品主導地位（內部經營方面）5、員工發(fā)展（學習與成長）6、員工態(tài)度（學習與成長）7、公共責任（客戶方

54、面）8、短期與長期目標的平衡（核心目標）,1、盈利能力,承認資本投資對盈利的貢獻承認人的工作和努力對盈利的貢獻承認“公司生存的現實為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經營決策提供服務主要考慮投資回報率銷售利潤率利潤增加/銷售增加,2、市場地位,直接競爭和非直接競爭的產品行業(yè)和所有國內競爭者的銷售額進口額和國外銷售者在國內的競爭市場是否包括出口額市場是否包括壟斷銷售額市場是否按分銷商、零售商還是最終消費者的銷售

55、量主要考慮各類產品占以上各類市場百分比，貨幣或產品單位,3、生產率,各類輸出與輸入的比率關系主要考慮資本輸入對輸出的比例關系人工輸入對輸出的比例關系注意：從指標中消除由供應商所貢獻的生產率提高,4、產品主導地位,每種產品和競爭者產品相比以及與公司標準相比的結果如何公司的研究工作應該在哪方面展開是通用公司還是競爭對手首先引入基礎性產品及其后續(xù)變化主要考慮 評估程序主要關注質量，而不是數量。由專家進行。而且保證輸

56、入標準和輸出標準的一致性。,5、員工發(fā)展,每一職能對公司各方面的方案和管理原則的理解方案保證每個員工獲得適當的崗位和升遷機會提供為員工發(fā)展所開展競爭和創(chuàng)造性所需要的激勵 1）為發(fā)展員工所建議的技術 2）為培訓員工取得關鍵位置的任職資格 3）評估各部門實施員工發(fā)展方案的影響主要考慮員工晉升數量/同期可晉升員工數量各部門員工業(yè)績不變、提升和下降的比例,6、員工態(tài)度,利用統(tǒng)計方式：流動率、缺勤率、不滿意數量、遲到率

57、、事故發(fā)生率等。但是，這種方式不能提供：1）潛在原因的信息2）指標反映在危害發(fā)生之后3）直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責任推到人力資源部門4）某些指標顯示的不利趨勢可能源于外部，而不是管理不善。問卷方式衡量：,7、公共責任,社會的好公民、遵守法律、商業(yè)道德股東分銷商和小販工廠社區(qū),8、短期目標與長期目標結合,對以上7個部分的指標進行短期與長期盈利關系的分析，絕不容許短期利益影響長期利益。,銷售人員績效評價,術語解

58、釋：有效訪問率 = 有效訪問次數 / 訪問總次數訪問客戶停留時間 = 總停留時間 / 訪問客戶數銷售活動率 = 商談時間 / 總活動時間承定單價 = 承訂金額 / 承訂件數承訂率 = 承訂件數 / 總訪問戶數潛在客戶開發(fā)率 = 潛在客戶訪問數 / 潛在客戶 件數競銷率 = 同業(yè)（他人）承定戶數 / 我承定戶數開發(fā)率 = 新往來戶數 / 新客戶訪問數,績

59、效考核策略之五：評價方法的選擇應該是簡單、實用，避免復雜化。,4、工作績效評價實施 1）如何進行正確評價 A、強化原始記錄，提高評價質量 B、對評價標準形成一致的理解 C、為自己的主觀感覺尋找事實和 客觀依據。,2）常見評價因素的判斷基準 A、工作過程的正確性

60、 優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方 針、政策、程序和方法。注意以下情況發(fā)生：*未經批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵 權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。,B、工作結果的有效性 優(yōu)秀標準：工作的結果總是超過 和達到預期的要求。注意以

61、下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工 作不放心的感覺等。,C、工作方法選擇的正確性 優(yōu)秀標準：總是能夠選擇正確的 工作方法。注意以下情況發(fā)生：*在工作方法選擇方面經常需要上級指導， 對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當

62、而造成工作的失誤或 損失等。,D、工作效率 優(yōu)秀標準：總是能夠在規(guī)定的 時限內完成工作。 注意 以下情況發(fā)生：*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。,E、工作數量 優(yōu)秀標準：承擔明顯超過平均

63、 水平以上的工作量，并能同時 推行多項工作。 注意以下情況發(fā)生：*承擔的工作任務與大多數人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數量增加，工作的質量產生明顯的惡化等。,F、工作的改進與改善 優(yōu)秀標準：主動改進工作方法， 不斷提高績效水平。

64、注意以下情況產生：*墨守成規(guī)、安于現狀、缺乏創(chuàng)新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。,G、統(tǒng)籌安排與計劃 優(yōu)秀標準：合理分配工作，有 效利用資源。注意以下情況發(fā)生：*在工作分配上出現職責重疊，時間安排發(fā) 生沖突；*員工各種任務與責任明顯不均衡；*存在人浮于事現象等。,H、

65、知識 優(yōu)秀標準：擁有足以履行各種 職責的專業(yè)知識和 管理知識。注意以下情況發(fā)生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產生的執(zhí)行不利等。,I、經驗和技能 優(yōu)秀標準：在處理本

66、職責內工作時總 是得心應手，無須指導和幫助。注意以下情況產生：*在履行工作職責時經常就具體問題尋求指 導和幫助；*對處理常見問題時經常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。,J、溝通能力 優(yōu)秀標準：善于選擇適當的方式與人

67、 交流，對他人的意圖理解 準確，表達流暢。注意以下情況發(fā)生：*不能根據客觀情況、對象選擇適當的溝通方式；*文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。,K、解決問題能力 優(yōu)秀標準：總是善于發(fā)現問題，

68、 并正確解決問題。注意以下情況發(fā)生：*不能把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質和產生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經常因問題處理不當產生抱怨等。,L、督導能力 優(yōu)秀標準：經常檢查下屬工作 進度，指導和協助下屬解決工作中 的問題，有效協調下屬的工作關系，