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文檔簡介
1、全面預(yù)算管理經(jīng)典分析,整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計劃、提出投資需求,業(yè)務(wù)計劃(年度目標(biāo)設(shè)定),根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細的工作計劃預(yù)測完成這些目標(biāo)、計劃所需的資源(市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等)、成本、投資,編制年度預(yù)算,預(yù)算編制(圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃進行資源配置),公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃,包括:戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點及
2、方向,規(guī)劃(中長期目標(biāo)設(shè)定),客觀準(zhǔn)確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務(wù)活動及消費的資源。同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析,關(guān)注“例外”事項的管理,跟蹤、分析、報告(目標(biāo)完成情況跟蹤分析),進行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測,用來調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠粗近細。年度預(yù)測應(yīng)落實到品牌、業(yè)務(wù)等,預(yù)測(目標(biāo)預(yù)測),根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵制度,進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層,
3、績效考核(目標(biāo)考核),,,全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財務(wù)預(yù)算范疇,將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、預(yù)算、報告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致,,,規(guī)劃,業(yè)務(wù)計劃,預(yù)算編制,跟蹤分析報告,績效考核,預(yù)測,溝,通,協(xié),調(diào),,,目標(biāo),,,,,,,,,,戰(zhàn)略控制,管理控制,經(jīng)營控制,二、確保集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性:戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,,,,全面預(yù)算管理:管理控制不可或缺的一環(huán),戰(zhàn)略與目標(biāo),預(yù)
4、 算,計劃與資源配置,員工激勵,評價與適應(yīng),,,,,管理控制系統(tǒng),全面預(yù)算管理的作用,戰(zhàn)略執(zhí)行的工具資源配置的手段業(yè)務(wù)流程的規(guī)范績效管理的依據(jù),公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具,戰(zhàn)略制定,預(yù)算制定,預(yù)算實施與評價,,公司戰(zhàn)略,預(yù)算分析與獎懲,預(yù)算實施,年度預(yù)算,戰(zhàn)略預(yù)算,資源能力管理隊伍,行業(yè)和外部環(huán)境,,,,公司戰(zhàn)略,薪酬計劃,,,,XX公司的預(yù)算控制的定義,預(yù)算是為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。,2. 資源合理配置的手段,公
5、司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù) 算,行動計劃,預(yù)算實施,,,,,3.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范,全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下委托-代理雙方之間的“游戲規(guī)則”之一。通過預(yù)算明確雙方各自的責(zé)任和義務(wù),規(guī)范各自的權(quán)益與行為。,法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理,股東大會,監(jiān)事會,董事會,CEO,財務(wù)經(jīng)理,,,,,審議批準(zhǔn),制定預(yù)算,組織實施,企業(yè)中的游戲規(guī)則,《公司法》《公司章程》公司預(yù)算,4.績效管理的依據(jù),三、中國企業(yè)預(yù)算管理中的問題,輕預(yù)
6、算的觀念預(yù)算制定問題預(yù)算執(zhí)行問題,預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、財務(wù)等方面的總體業(yè)務(wù)管理的預(yù)測,全球最佳實踐,預(yù)算的意義與功能,預(yù)算是將未來某一期間的工作計劃以數(shù)字的形式表示出來的管理制度,由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確定而得。預(yù)算的目的在于表達:企業(yè)的主要目標(biāo)執(zhí)行工作計劃的各種活動執(zhí)行工作計劃必需的支出。,整合的計劃流程框架,全局性的、集成的管理流程,戰(zhàn)略計劃 - 全面業(yè)務(wù)計劃的基石,戰(zhàn)略計劃通過一組綜合的定性和定
7、量指標(biāo)來,經(jīng)各層面高級管理人員協(xié)商后確定的。戰(zhàn)略計劃的制定:將公司長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部以及可以分解到各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。定性、定量目標(biāo)舉例:定性的目標(biāo):拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標(biāo)定量的目標(biāo):“自由現(xiàn)金流增長10%”、“占有25%的市場份額”或“員工流失率減少到到15%”等,戰(zhàn)略計劃流程:需要提出4到6個目標(biāo):在總部層面可向下追溯的??偛磕繕?biāo)必須是根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則能分解到各業(yè)務(wù)部門(這就是
8、被稱作“至上而下”的目標(biāo)分解法)。戰(zhàn)略目標(biāo)在相當(dāng)程度上包含業(yè)務(wù)群提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃工作,取得他們的對總部戰(zhàn)略目標(biāo)的認可,推動總部目標(biāo)在集團范圍內(nèi)的溝通與目標(biāo)分解。,6、經(jīng)營計劃 - 戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的橋梁,經(jīng)營計劃目的:戰(zhàn)略計劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化,保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)能夠緊密相連。經(jīng)營計劃重點:選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略,縮小
9、當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距通過建立經(jīng)營目標(biāo)(不僅僅是財務(wù)目標(biāo)),將目標(biāo)與激勵機制連接起來,目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算制度,目標(biāo),營運計劃,預(yù)算,,,七、預(yù)算作業(yè)流程與管理,7.1全面預(yù)算管理體系,銷售預(yù)算,長期銷售預(yù)測,期末存貨預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,直接材料預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費用預(yù)算,銷售及管理費用預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,新增固定資產(chǎn)預(yù)算,,,,預(yù)計損益表,預(yù)計資產(chǎn)負債表,,,長期投資及投資收益預(yù)算,,,,,,,,,,,,,經(jīng)營預(yù)算,資本預(yù)算,財務(wù)
10、預(yù)算,年度預(yù)算編制的基本流程,,,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動計劃,業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃,部門收入預(yù)算,部門費用預(yù)算,提交公司的財務(wù)部匯總,部門利潤預(yù)算,總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過,職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃,部門費用預(yù)算,公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計劃,公司收入預(yù)算,公司費用預(yù)算,公司利潤預(yù)算,總裁辦公會,總裁辦公會,公司財務(wù)部,業(yè)務(wù)部門/管理部門/營業(yè)部,公司財務(wù)部,,董事會對收入
11、、費用、利潤預(yù)算及資金計劃進行審核,直至通過,董事會,,,,,,,,,,,,7.2預(yù)算編制程序,自上而下模式自下而上模式上下結(jié)合模式,7.3 預(yù)算管理制度,完整的預(yù)算管理制度,年初編制公司及各部門預(yù)算審查公司及各部門預(yù)算年中月份實際與預(yù)算差異分析及對策上半年檢討,修正下半年預(yù)算,完整的預(yù)算管理制度,年度預(yù)算績效(準(zhǔn)確度)評估預(yù)算不只是年初編審預(yù)算轟轟烈烈—一鼓作氣年中執(zhí)行預(yù)算有氣無力—再而衰年度評估置若罔聞、一問
12、三不知—衰而竭讓預(yù)算制度產(chǎn)生真正的效益,年初、年中、年底三個階段必須環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。,八、預(yù)算審查、檢討與評估,董事局,預(yù)算管理委員會,各責(zé)任中心,預(yù)算管理部門,制定集團預(yù)算方針,下達至各級財務(wù)部門,制定預(yù)算組織方案,編制責(zé)任中心預(yù)算草案,匯總各責(zé)任中心預(yù)算草案,審核預(yù)算草案,提出調(diào)整意見,,,,,,,,,,審核,,預(yù)算匯總表,,Y,,,N,審批預(yù)算草案,提出調(diào)整意見,,是否通過,,,Y,Y,確定年度預(yù)算案,年度預(yù)算案,,年度預(yù)算
13、案,,,注:預(yù)算編制方針包括:(1) 企業(yè)利潤規(guī)劃;(2) 生產(chǎn)經(jīng)營方針;(3) 部門費用預(yù)算編制方針;(4) 投資與研究開發(fā)方針;(5) 資本運營方針;(6)集團公司費用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績評價基準(zhǔn)等其他基準(zhǔn),N,,,,8.2預(yù)算執(zhí)行與檢討,預(yù)算執(zhí)行預(yù)算檢討,8.2.1預(yù)算執(zhí)行,組織實施協(xié)調(diào)經(jīng)營活動強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算,1)組織實施,緊緊圍繞資金收支兩條線,對人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏,全部
14、納入預(yù)算范圍,并將編制預(yù)算后確定的目標(biāo)層層分解到各分廠、車間、部門、處室。各部門在落實到個人,使每個員工都對預(yù)算充分了解,并真正擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的成本控制責(zé)任。,組織實施,將預(yù)算指標(biāo)層層分解,落實 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。,2)協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動,將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算,以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。,,,,,,,,,1,2,6,9,12,3,1月預(yù)算,2季度預(yù)算,3季度預(yù)算,4季度
15、預(yù)算,3)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,細化和落實現(xiàn)金流量預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行和控制的關(guān)鍵根據(jù)公司預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算,按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預(yù)算,據(jù)此對其日?,F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。,強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制按時組織預(yù)算資金的收入,嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付,調(diào)節(jié)資金收付平衡,控制支付風(fēng)險。,4)按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算,嚴(yán)格執(zhí)行各項預(yù)算,日??刂浦校航∪珣{證記 錄,完善各項管理規(guī)
16、章制度,嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn),加強適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況,企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因,提出解決辦法。,預(yù)算執(zhí)行的全過程管理,預(yù)算被正式批準(zhǔn)以后,各責(zé)任中心就可以使用批準(zhǔn)的預(yù)算了。預(yù)算的實際使用應(yīng)經(jīng)過一定的程序:立項簽訂合同支付決算考核,立項的審批流程,,預(yù)算執(zhí)行的要求,2)信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng),對各部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)的
17、實現(xiàn)。,8.2.2預(yù)算檢查,每月進行預(yù)算檢討預(yù)算執(zhí)行與檢討的要點按月檢討執(zhí)行的情況,收入、成本不論實際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異多少,而各項費用實際數(shù)比較預(yù)算數(shù)差異10%以上者,均應(yīng)作差異說明及改善對策。,,當(dāng)累計實際支出占全年預(yù)算的一定百分比時,就可以發(fā)出預(yù)警(prewarning)信號,避免預(yù)算失控;當(dāng)發(fā)生預(yù)算短支時也要加以控制,以防止當(dāng)用而不用的預(yù)算失控現(xiàn)象發(fā)生。,定期完成差異報告,管理人員定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督,確保預(yù)算各項目標(biāo)的
18、順利實現(xiàn)。根據(jù)實際需要確定不同預(yù)算內(nèi)容的監(jiān)督頻率?,F(xiàn)金預(yù)算 — 每周一次銷售預(yù)算 — 每月一次行政管理預(yù)算 — 每季一次一般把差異超過10%的情況定為“重大差異”現(xiàn)象,預(yù)算執(zhí)行者必須對發(fā)生的問題作出具體分析和說明。,滾動預(yù)測,性質(zhì)又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget),是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算?;咎攸c凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后,即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息,對剩余十一
19、個月加以修訂,并自動后續(xù)一個月,重新編制新一年的預(yù)算,從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。,滾動預(yù)算圖例,1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1,,,,預(yù)測數(shù),實際數(shù),實際數(shù),預(yù)測數(shù),預(yù)測數(shù),8.3預(yù)算調(diào)整控制,預(yù)算調(diào)
20、整的性質(zhì):剛性但不僵化;靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容? 調(diào)整申請文件化? 調(diào)整審批流程化? 調(diào)整責(zé)任明確化,預(yù)算的調(diào)整,1)預(yù)算調(diào)整原則下達的預(yù)算,一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件:市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化:致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立,或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,預(yù)算的調(diào)整,2)預(yù)算內(nèi)調(diào)整--內(nèi)部授權(quán)機制對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整,企業(yè)可以按照
21、內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策,保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。,預(yù)算的調(diào)整,預(yù)算外調(diào)整對于那些暫時不能由本部門或本人調(diào)整的差異,以及那些對本部門預(yù)算和其他預(yù)算具有沖擊性的差異,必須及時向上級報告并說明具體情況,以便上級管理者從宏觀的角度對它們作出調(diào)整。3)預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度,提出預(yù)算的調(diào)整
22、幅度。,預(yù)算的調(diào)整,3)預(yù)算外調(diào)整之程序財務(wù)管理部門對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析,集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案,提 交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn),然后下達執(zhí)行。,預(yù)算的調(diào)整,4)預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則:不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo);調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。,預(yù)算變更,預(yù)算變更是指根據(jù)實際工作需
23、要或情況變化,對董事會域相關(guān)機構(gòu))批準(zhǔn)的預(yù)算按照一定的程序規(guī)定進行調(diào)整或更改。企業(yè)運作的實際情況與計劃難免會有所不同,所以,對預(yù)算進行適當(dāng)?shù)淖兏彩呛苷5氖虑椤?預(yù)算變更的條件,立項、簽約(采購合同、訂單)或支付時有關(guān)預(yù)算科目內(nèi)某一責(zé)任中心的累計預(yù)算使用額超過原批準(zhǔn)預(yù)算額。雖然立項、簽約或支付時有關(guān)預(yù)算科目內(nèi)的累計使用額少于預(yù)算額,但加上新立項或支付后的總金額可能超過原批準(zhǔn)預(yù)算新增加的項目預(yù)算管理部門或有關(guān)責(zé)任中心建議按預(yù)算變更
24、處理的項目。,預(yù)算變更的申請和審批,預(yù)算變更主要是解決超預(yù)算或沒有預(yù)算而又必須實施的項目的預(yù)算問題。預(yù)算變更的表格設(shè)計主要包括以下內(nèi)容:申請部門(責(zé)任中心)。預(yù)算變更的理由申請增加預(yù)算的科目編碼和科目名稱、項目的名稱、申請增加的預(yù)算金額和貨幣如果是預(yù)算在不同科目或不同責(zé)任中心之間的調(diào)整,要列出調(diào)出預(yù)算的科目編碼和名稱、調(diào)出金額和貨幣、相應(yīng)的責(zé)任中心。審核和審批的部門、環(huán)節(jié)。,,8.4預(yù)算分析與反饋報告系統(tǒng),定期召開預(yù)算執(zhí)行分
25、析會議開展預(yù)算執(zhí)行分析定期組織預(yù)算審計預(yù)算報告制度預(yù)算考核,預(yù)算評估體系,預(yù)算評估目前存在的問題:編一套,做一套原因:未將預(yù)算完全納入考核體系沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,預(yù)算評估體系,預(yù)算評估的對策:設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案,針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。收入完成費用節(jié)省預(yù)算編制錯誤(編制及時性和準(zhǔn)確性考核)預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行全面、
26、系統(tǒng)考核預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核結(jié)果控制和降低“實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性,提高預(yù)算的嚴(yán)肅性,全面預(yù)算管理的組織保證,1)企業(yè)法定代表人對企業(yè)預(yù)算的管理工作負總責(zé)。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會或指定財務(wù)管理部門負責(zé)預(yù)算管理事宜,并對企業(yè)法定代表人負責(zé)。,2)預(yù)算委員會—預(yù)算決策機構(gòu),預(yù)算管理委員會應(yīng)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥。預(yù)算管理委員會成員可由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)成員組成。至少,負責(zé)財務(wù)、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)
27、、勞動人事等部門的主要領(lǐng)導(dǎo)必須是預(yù)算管理委員會的成員,其中常務(wù)委員之職可由財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任,其他成員可依據(jù)工作需要適時增減調(diào)整。,預(yù)算委員會的職責(zé),根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo);審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策與程序;審定、下達正式預(yù)算;根據(jù)需要,調(diào)整甚至修訂預(yù)算;收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告,制定相關(guān)控制政策與獎懲制度;仲裁有關(guān)預(yù)算沖突,3)企業(yè)財務(wù)管理部門—預(yù)算組織機構(gòu),在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下,負責(zé)綜合、平
28、衡、控制、調(diào)整各部門預(yù)算草案,并匯總各部門預(yù)算,對所有的調(diào)整事項作出書面說明,并報預(yù)算管理委員會,以確定公司的整體預(yù)算。編制財務(wù)預(yù)算,即利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、資金預(yù)算;編制本部門的費用預(yù)算;匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù),進行差異分析,形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告,向預(yù)算管理委員會和董事會反饋報告;對超出預(yù)算的支出項目進行初步審核。提出改進管理 的措施和建議。,4)企業(yè)內(nèi)部職能部門—預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu),根據(jù)預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目
29、標(biāo),將公司整體預(yù)算編制要求與本單位的實際情況相結(jié)合,具體制定本部門該年度的預(yù)算計劃,并具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算;對預(yù)算依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進行詳細說明在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算,促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù),加強預(yù)算自律,嚴(yán)格控制預(yù)算外行為;定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù);預(yù)算沖突上報。其主要負責(zé)人參 與企業(yè)預(yù)算委員會的工作,并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。,5)企業(yè)所屬基層單位,是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位,
30、在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下,負責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成 果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作,接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān) 責(zé)任。,十、預(yù)算的編制方法,可以根據(jù)不同的預(yù)算項目,分別采用相應(yīng)方法進行編制。主要方法有:固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)測零基預(yù)算,固定預(yù)算,是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算,一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項目。,彈性預(yù)算,是在按照成本(費用
31、)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上,根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算,一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平, 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。,零基預(yù)算,零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于:它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ),而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣,一切以“零”為起點,對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復(fù)分析、權(quán)衡,并進行評定分級,據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序,并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的
32、客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能,在預(yù)算中對各個項目進行擇優(yōu)安排,從而提高資金的使用效益,節(jié)約費用開支。,零基預(yù)算的基本做法,劃分基層預(yù)算單位對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃,說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析,并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”,零基預(yù)算的基本做法,對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行“費用-效益分析”權(quán)衡得失,排出優(yōu)先順序,并把它們分成等級;根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供
33、應(yīng)的實際可能,判定納入預(yù)算中費用項目可以達到幾級,并對已確定可納入預(yù)算中的費用項目進行加工、匯總,形成綜合性的費用預(yù)算。,實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵,以市場為導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)以完整的組織結(jié)構(gòu)、明確的職責(zé)分工和完善的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)以健全的預(yù)算組織為保證,1、以市場為導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo),公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化“只有當(dāng)你能用數(shù)字評價并表達你所講的內(nèi)容,你才對它有所了解;如果你不能用數(shù)字評價并表達你所講的內(nèi)容,那你只有模
34、糊不清的認識?!?--威廉?湯普森,1824-1907“如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西,那么實際上你所知無多;如果你所知無多,就無法管理企業(yè)?!?--GE前CEO 韋爾奇,2.以明確完善的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ),戰(zhàn)略控制,管理控制,作業(yè)控制,3.以健全的預(yù)算組織為保證,全面預(yù)算管理的組織保證,(一)企業(yè)
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