1、阿里巴巴的高績(jī)效之道

1、,,阿里巴巴的高績(jī)效之道,公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人才，而人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于藝術(shù)的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關(guān)系的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓(xùn)員工的藝術(shù)拷貝不了。——馬云,不瘋魔不成活,,,阿里巴巴案例-概覽,1999年創(chuàng)業(yè)的阿里巴巴，最著名的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)是“2003年，每天收入100萬(wàn)；2004年，每天利潤(rùn)100萬(wàn)；2007年，每天交稅100萬(wàn)”。在中國(guó)中小企業(yè)備受全球金融危機(jī)打擊的2008年，以中小企業(yè)為用戶的阿里巴巴B2B

2、業(yè)務(wù)，2008年的營(yíng)業(yè)額還是達(dá)到30億人民幣，稅后利潤(rùn)12億，凈利潤(rùn)較2007年上升95%。這背后都是幾千塊或者幾萬(wàn)塊錢這樣涓滴細(xì)流的積累。,把績(jī)效管理和價(jià)值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績(jī)效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵因素。,阿里巴巴的績(jī)效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績(jī)效管理形成了自己的特點(diǎn)：一是制定高目標(biāo)，二是把價(jià)值觀納入考核，三是建立了政委體系

3、做“人”的工作。,阿里巴巴案例-基本體系“通用造”,阿里巴巴績(jī)效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴（COO），幫助阿里巴巴打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，奠定了阿里巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)。比如，借鑒和進(jìn)一步強(qiáng)化了通用對(duì)價(jià)值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度。,“活力曲線”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來(lái)考察員工的相對(duì)業(yè)績(jī)。,不過(guò)阿里巴巴對(duì)后10

4、%的淘汰沒(méi)有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過(guò)考核被分成三種：一是有業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀不符合的，被稱為“野狗“；二是事事老好人，但沒(méi)有業(yè)績(jī)的，被稱為“小白兔”；三是有業(yè)績(jī)，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱為“獵犬”。對(duì)價(jià)值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會(huì)給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因?yàn)閮r(jià)值觀考核而直接開(kāi)除員工。,大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價(jià)值觀

5、上沒(méi)有違背，就不會(huì)因?yàn)槲以谇熬€打了敗仗，就“殺”了我。,阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來(lái)了,,,2001年1月6日，關(guān)明生從香港飛往杭州；8日，他正式走進(jìn)了阿里巴巴；13日，馬云、金建杭、彭蕾等早期創(chuàng)始人，在關(guān)明生的辦公室里開(kāi)了整整一天的會(huì)。,就在那次會(huì)上，一向口若懸河的馬云，也被關(guān)明生問(wèn)“倒”了。,說(shuō)是開(kāi)會(huì)，其實(shí)差不多仍是關(guān)明生主講，內(nèi)容與上次一樣，他在玻璃白板上寫(xiě)下了“目標(biāo)、使命、價(jià)值觀”。這個(gè)“很重要，很重要”，關(guān)明生一再?gòu)?qiáng)調(diào)。,回過(guò)味兒

6、來(lái)的馬云對(duì)關(guān)說(shuō)道，“關(guān)，你知不知道，在阿里巴巴跟這么多聰明、有熱情、充滿創(chuàng)新精神的人一起工作，就好像是兩百個(gè)人在踢足球。足球場(chǎng)上足球飛到那邊去了，整批人都沖過(guò)去。結(jié)果還沒(méi)到那個(gè)地方，球又被踢到另外一個(gè)地方了，大家再一起沖過(guò)去，結(jié)果來(lái)回兩個(gè)小時(shí)，足球都沒(méi)摸到，出了一身臭汗?！?——這確實(shí)是當(dāng)時(shí)阿里巴巴的真實(shí)寫(xiě)照。,馬云一下沉默了，一連5分鐘的沉默。然后，若有所思的馬云回答：“你講得很對(duì)，我們沒(méi)有寫(xiě)下來(lái)，從來(lái)沒(méi)有把我們的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀寫(xiě)

7、下來(lái)，就是都在腦袋里，沒(méi)有寫(xiě)下來(lái)。”,“我們講了這么久的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀，有沒(méi)有寫(xiě)下來(lái)？”,阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來(lái)了,,,關(guān)明生回答，“所以我說(shuō)不行，我們必須在我們的價(jià)值觀上面找出一些東西來(lái)支持這個(gè)。很自然的就有系統(tǒng)出來(lái)。” 。,在價(jià)值觀的確立上，馬云等人也想了很多點(diǎn)子。當(dāng)時(shí)，阿里巴巴確立的九條價(jià)值觀，被形象地稱為“獨(dú)孤九劍”：群策群力、教學(xué)相長(zhǎng)、質(zhì)量、簡(jiǎn)易、激情、開(kāi)放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。最重要的，是價(jià)值觀確立后的執(zhí)行。,于是

8、，“客戶第一，員工第二，股東第三”作為阿里巴巴的理念被確立下來(lái)，多年未改。意識(shí)到了，就去堅(jiān)持，這不能不說(shuō)是馬云最大的優(yōu)點(diǎn)之一。,一個(gè)曾在阿里巴巴工作過(guò)的人，4年后曾在網(wǎng)上寫(xiě)過(guò)一篇匿名文章，并對(duì)關(guān)明生至為推崇：“在原COO關(guān)明生在任期間，這個(gè)從美國(guó)通用公司出來(lái)的可敬的老人極力推崇價(jià)值觀，公司里的每個(gè)人不僅要對(duì)九大價(jià)值觀倒背如流，而且也要在工作當(dāng)中身體力行，并作為KPI考核中的重要部分，哪怕你工作業(yè)績(jī)?cè)俸茫珶o(wú)法認(rèn)同公司的價(jià)值觀，那對(duì)不起，

9、請(qǐng)立馬走人！那時(shí)的阿里巴巴，人和人之間的關(guān)系非常融洽，公司上下充盈著一種團(tuán)結(jié)祥和、奮發(fā)向上的氣氛，并深深影響著后來(lái)進(jìn)來(lái)的新人?！?阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來(lái)了,,,當(dāng)然，2001年，許多阿里人都有各自不同的記憶。,在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目標(biāo)感，“大家都會(huì)很清楚地知道，我必須要在這個(gè)月當(dāng)中完成什么，在今年實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)?！?令戴珊記憶深刻的是，公司從2001年開(kāi)始做入職培訓(xùn)了。,金建杭說(shuō)，之前，我們從沒(méi)提過(guò)價(jià)值觀的事；但從200

10、1年開(kāi)始，馬云開(kāi)始重視使命、愿景、價(jià)值觀了。,當(dāng)時(shí)，馬云還提出了要明確客戶第一，需要一句話來(lái)概括，當(dāng)時(shí)大家想了很多，比如，“讓生意不要太難做”，“讓生意做起來(lái)更容易”……但這些話總讓人覺(jué)得意思是到了，氣勢(shì)還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。最終，還是對(duì)馬云非常了解的金建杭想出了那句后來(lái)膾炙人口的話——“讓天下沒(méi)有難做的生意。”一時(shí)間，大家激動(dòng)異常。,從2000年下半年到2001年西湖論劍召開(kāi)，阿里巴巴做了三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”、“抗日軍

11、政大學(xué)”和“南泥灣開(kāi)荒”。 “今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分人是死在明天晚上。”在“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”期間，馬云創(chuàng)造了這句經(jīng)典名言。,阿里巴巴績(jī)效管理之：瘋狂的目標(biāo),,,阿里巴巴沒(méi)有5分。在個(gè)人績(jī)效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個(gè)季度，每年對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在年末制定新一年業(yè)績(jī)目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)詳細(xì)標(biāo)明不同的業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)不同的分值。,在阿里巴巴，大概只有10%的員工能在績(jī)效考核中拿到4分?！澳軌蚰?分是很難很難的”淘寶

12、HR經(jīng)理馮琳說(shuō)，“拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。按照常規(guī)的方式方法工作，基本上達(dá)不到4分。拿到4分需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。,這樣的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)和打分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想：如果目標(biāo)定低了，你就會(huì)降低對(duì)自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要確定你已經(jīng)盡了12分的努力去實(shí)現(xiàn)4分、5分的目標(biāo)。,在阿里巴巴，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格。而“瘋狂”的組織業(yè)績(jī)目標(biāo)建立在個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個(gè)人業(yè)務(wù)指

13、標(biāo)設(shè)計(jì)，也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。,在阿里巴巴，基本上沒(méi)有人能夠拿到5分。,阿里巴巴斷代史-鄧康明來(lái)了,十幾年前，就讀于復(fù)旦大學(xué)的鄧康明未曾想過(guò)會(huì)從事人力資源工作，畢竟他所學(xué)的專業(yè)是金融。大學(xué)畢業(yè)后鄧進(jìn)入北京首鋼，在工作一年多后，鄧康明去了西安楊森，也就是在這時(shí)候他開(kāi)始成為了一名人力資源經(jīng)理。在西安楊森鄧康明工作了七年，在這一段時(shí)間里他通過(guò)實(shí)踐和摸索，對(duì)人力資源有了深入的了解和認(rèn)識(shí)，形成了一套自己的工作方法。在之后的職場(chǎng)生涯中，鄧康

14、明一直與世界頂級(jí)公司聯(lián)系在一起，他先后在ORACLE中國(guó)、微軟中國(guó)擔(dān)任人力資源總監(jiān)一職。,“這是一個(gè)有趣有生機(jī)的公司?！编嚳得髡f(shuō)，“面試時(shí)，馬云給我遞過(guò)來(lái)的名片上面寫(xiě)著‘風(fēng)清揚(yáng)’，而我們所聊的話題居然是金庸、武俠，馬云一邊聊一邊把玩著一把劍。我當(dāng)時(shí)就想，這家公司和我以前待過(guò)的公司都不一樣，這很有意思?！焙婉R云聊完后，鄧康明決定留下來(lái)。,但是，鄧康明一直覺(jué)得：作為一個(gè)男人，不能為公司的第一線生意做貢獻(xiàn)，總是覺(jué)得摸不清自己的潛力。而且多數(shù)跨

15、國(guó)公司的中國(guó)公司作為一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其人力資源總監(jiān)的主要任務(wù)就是執(zhí)行總部戰(zhàn)略，離真正的戰(zhàn)略還很遠(yuǎn)。所以鄧康明選擇了離開(kāi)。當(dāng)他準(zhǔn)備離開(kāi)微軟時(shí)，某跨國(guó)石油巨頭還曾開(kāi)出了高于微軟20％的薪金及攜帶妻兒赴英留學(xué)的條件。而他來(lái)到阿里巴巴拿到的薪水卻比微軟低了20％。為何鄧康明選擇了阿里巴巴呢？,阿里巴巴斷代史-鄧康明來(lái)了,在外企做了16年HR工作的鄧康明，來(lái)到阿里巴巴只一年多，于 2006年1月10日，徹底轉(zhuǎn)型做業(yè)務(wù)，擔(dān)任阿里巴巴主管渠道與大客戶的

16、事業(yè)部總經(jīng)理。,目前，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，執(zhí)行力卻非常弱，有些管理者更愿意從績(jī)效管理的角度分析原因，認(rèn)為考核指標(biāo)不清晰、考核周期太長(zhǎng)或者主管考核不力等，往往從調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性、挖掘人的潛力上下功夫，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)：部門之間協(xié)作的乏力，往往是阻礙人們往共同目標(biāo)前進(jìn)的阻力。而部門協(xié)作的不力，往往是因?yàn)槿说乃季S方式、思考角度出了問(wèn)題。,不難理解，鄧的轉(zhuǎn)型，并不只是因?yàn)橐浹a(bǔ)眾所周知的CHO“通病”：難以深刻理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式，

17、缺乏靈活敏銳的商業(yè)思維。,無(wú)論是對(duì)鄧康明還是馬云，這都是一次大膽的冒險(xiǎn)。,鄧康明認(rèn)為：通過(guò)崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，人們才學(xué)會(huì)從不同角度、用不同方法去思考、分析問(wèn)題，才能真正地培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力。,以前，鄧康明很少失眠?，F(xiàn)在，他卻背負(fù)著很大的業(yè)績(jī)壓力，為如何培養(yǎng)一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)而睡不安穩(wěn)。但有一點(diǎn)他卻非常非?？隙ǎ喝绻F(xiàn)在就讓他返回做HR工作，他的很多看法和做法就已經(jīng)不一樣了。,阿里巴巴斷代史-鄧康明來(lái)了,加入阿里巴巴后，鄧的第一刀

18、就切向了“獨(dú)孤九劍”：“這一套價(jià)值觀的描述，沒(méi)有完全展現(xiàn)出阿里巴巴的個(gè)性。我們正在從幾百人變成幾千人，甚至未來(lái)有可能要擴(kuò)大到數(shù)萬(wàn)人，‘獨(dú)孤九劍’并不便于大面積地推廣?！?這次討論進(jìn)行了整整一天，所有參會(huì)人員都談了價(jià)值觀實(shí)施中的個(gè)人感受……反反復(fù)復(fù)地，在鄧康明的引導(dǎo)下，議題漸漸向價(jià)值觀是不是可以改變，應(yīng)該怎么變轉(zhuǎn)移。會(huì)議結(jié)束時(shí)，“獨(dú)孤九劍”已經(jīng)漸漸集中到了六個(gè)方向上。,經(jīng)過(guò)與集團(tuán)高層反復(fù)討論，2004年9月，鄧康明組織了一個(gè)300人規(guī)模的

19、專題會(huì)議。與會(huì)人員除了集團(tuán)高層，還包括各個(gè)層次的員工代表。,要讓數(shù)千人瑯瑯上口，“獨(dú)孤九劍”必須簡(jiǎn)單化。,2004年10月，馬云最終拍板，原來(lái)的“獨(dú)孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。,對(duì)一個(gè)年輕的公司來(lái)說(shuō)，空洞的說(shuō)教并不能改變?nèi)说乃枷?。改變?nèi)说乃枷耄仨毾雀淖內(nèi)说男袆?dòng)。阿里巴巴的“六脈神劍”就從改變員工的行動(dòng)上面入手，將每一條價(jià)值觀都細(xì)分出5個(gè)行為指南。而這30項(xiàng)指標(biāo)，就成為了價(jià)值觀考核的全部

20、內(nèi)容。,阿里巴巴績(jī)效管理之：價(jià)值觀考核的六脈神劍,,,1分：尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象 2分：微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問(wèn)題 3分：與客戶交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉 4分：站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意 5分：具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然,1. 客戶第一——客戶是衣食父母,1分：積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同

21、事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作 2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從 言行上完全予以支持 3分：積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題 和困難 4分：善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則5分：有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛

22、圍,2. 團(tuán)隊(duì)合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事,阿里巴巴-六脈神劍,,,1分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨 2分：面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合 3分：對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動(dòng)同事 4分：在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路 5分：創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性地提高,3. 擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新,1分：誠(chéng)實(shí)正直，表里如一 2分：通過(guò)正確的渠

23、道和流程，表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見(jiàn)的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有 諱3分：不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對(duì)于任何意見(jiàn)和 反饋“有則改之，無(wú)則加勉”4分：勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正5分：對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為有效地制止,4. 誠(chéng)信——誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩,阿里巴巴-六脈神劍,,,1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化 2分：熱愛(ài)阿里

24、巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失 3分：以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候不放棄 ，不斷自我激勵(lì)，努力提 升業(yè)績(jī)4分：始終以樂(lè)觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求,5. 激情——樂(lè)觀向上，永不放棄,1分：今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情2分：遵循必要的工作流程，沒(méi)有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤3分

25、：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向4分：能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果,6. 敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精,阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核,,,30條指標(biāo)把抽象的價(jià)值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對(duì)行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的取向。,阿里巴巴別出心裁地把價(jià)值觀納入績(jī)效考核體

26、系。價(jià)值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價(jià)值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績(jī)效的價(jià)值觀導(dǎo)向和具體的方式方法——如果價(jià)值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績(jī)效不好是不可能的。,阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核,,,硬考核的軟力量。阿里巴巴的價(jià)值觀考核最重要的功能其實(shí)不在于考核本身，而在于價(jià)值觀的傳遞和強(qiáng)化。盡管價(jià)值觀考核占績(jī)效考核的50%，但在實(shí)際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開(kāi)除員工，除非是越過(guò)了道德底線。,溝通和宣講在價(jià)值觀考核環(huán)

27、節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價(jià)值觀考核先由員工自評(píng)，然后由上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，之后是與人力資源部門一起對(duì)分歧進(jìn)行溝通、對(duì)沒(méi)有做好的地方進(jìn)行分析。,“價(jià)值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)，絕對(duì)的好與不好，價(jià)值觀是希望你能夠做得越來(lái)越好。所以平時(shí)我們就必須留心關(guān)注下屬的一些案例，如果不能案例來(lái)說(shuō)明，就很容易造成主觀武斷，員工聽(tīng)了以后會(huì)覺(jué)得很委屈。留心員工日常表現(xiàn)中的案例，可以有效地幫助他們理解價(jià)值觀?！卑⒗锇桶椭Ц秾毜目追钦f(shuō)。,阿里巴巴績(jī)

28、效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核,,,HR部門的稀釋與加量。解決人員快速膨脹和創(chuàng)業(yè)文化流失問(wèn)題的方法之一就是，增加HR人員的配比比例。這暫時(shí)緩解了整個(gè)集團(tuán)對(duì)于文化和管理的急切要求。目前的HR與員工數(shù)目比是1:40—1:50。鄧康明希望能夠通過(guò)HR這條線來(lái)彌補(bǔ)管理的稀釋?！癏R管理應(yīng)該成為另一條較粗的腿?！编嚳得髡f(shuō)，這樣才能保證不讓管理稀釋到掛不住的地步。相較之下，在微軟這個(gè)數(shù)字是1:170，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)則是1:70—1:80。,鄧康明的方式不僅

29、僅是單純?cè)黾親R人數(shù)，另一個(gè)被潛在培養(yǎng)的是管理團(tuán)隊(duì)人員。,阿里巴巴1999年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候共有18個(gè)人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的員工數(shù)增長(zhǎng)了將近1000倍。在這樣快速增長(zhǎng)的過(guò)程中，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)期價(jià)值觀的稀釋、異化無(wú)疑是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。價(jià)值觀考核就是通過(guò)打分考核這樣的硬性措施把價(jià)值觀灌輸給每一個(gè)員工，使阿里巴巴早期形成的核心價(jià)值觀能夠貫穿公司。,這是一個(gè)提前投資的過(guò)程，每年2000—3

30、000人因此能夠?qū)芾眢w系逐漸熟悉。建立人才培養(yǎng)體系，就能夠讓企業(yè)有信心再度擴(kuò)張，有一批人能夠在制度上保證是傳承企業(yè)文化制度的精髓。當(dāng)然這需要巨大的人力和財(cái)力的支持。,阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核,,,第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過(guò)正的方式去推價(jià)值觀的話，我們的價(jià)值觀就會(huì)像手里抓沙子一樣，一點(diǎn)點(diǎn)流失光。有人說(shuō)你們這個(gè)考核太嚴(yán)厲了，只要考核結(jié)果就好，為什么要考核過(guò)程？我們的經(jīng)驗(yàn)證明，如果沒(méi)有相應(yīng)的過(guò)程，即使得到

31、那個(gè)結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過(guò)正的方式來(lái)推價(jià)值觀。,第三，我們對(duì)推廣價(jià)值觀有信心。因?yàn)槟阋怯梅衔覀儍r(jià)值觀的方式去思考和行為的話，你自己會(huì)非常受益。,當(dāng)時(shí)有兩個(gè)原因促使我們直接把價(jià)值觀和績(jī)效考核掛勾。,問(wèn)：在價(jià)值觀考核問(wèn)及上，為什么采用通關(guān)制的規(guī)則呢？彭蕾：我們的考核規(guī)則就是你第一條沒(méi)有做到，你第二條、第三條做到也沒(méi)有用。,第一，我們公司年輕人很多，年輕人需要補(bǔ)課。在中國(guó)，年輕人從小接受應(yīng)試教育，在學(xué)校其實(shí)他們

32、基本上沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團(tuán)隊(duì)。,阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核,,,在剛開(kāi)始推廣價(jià)值觀考核的時(shí)候，我就希望3年以后，我們可以不用價(jià)值觀考核了，也不需要大會(huì)小會(huì)，時(shí)時(shí)刻刻講價(jià)值觀。不是說(shuō)我們不需要價(jià)值觀了，而是說(shuō)價(jià)值觀已經(jīng)深入到每個(gè)人的血脈里去了。阿里巴巴人的一舉手一投足，一言一行，都體現(xiàn)了阿里精神，體現(xiàn)了我們崇尚的精神。我覺(jué)得那樣才是價(jià)值觀和文化的最高境界。,我們現(xiàn)在做的價(jià)值觀考核其實(shí)是非常形而下的，還是

33、在約束層面的。但其實(shí)價(jià)值觀也好，文化也好，其最高境界是發(fā)自內(nèi)心，是從內(nèi)到外的一種自然的散發(fā)和流露。在感受到的時(shí)候，也直達(dá)人心。他應(yīng)該是形神合一的，而不需要用外在的條條框框去束縛他，指引他。,我覺(jué)得價(jià)值觀考核就像一根繩子，在我們的隊(duì)伍規(guī)?？焖贁U(kuò)張的時(shí)候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中沒(méi)有被沖散。我們價(jià)值觀績(jī)效考核，其實(shí)就是在不斷地把價(jià)值觀融入滲透到公司文化的血脈中。,阿里巴巴斷代史-政委體系,這兩

34、部電視劇給馬云很大啟發(fā)。馬云專門買了幾十張DVD發(fā)給總監(jiān)一級(jí)的管理層，要求仔細(xì)學(xué)習(xí)。,事實(shí)上，2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門正在做一件類似的事情，打算在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中，派出既懂業(yè)務(wù)，又代表公司政策和擔(dān)負(fù)價(jià)值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。鄧康明感覺(jué)這套做法實(shí)際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套人力資源管理系統(tǒng)改名為“政委體系”。,2005年的兩部軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》，引起了馬云的極大興趣。兩部熱播電視

35、劇脈絡(luò)類似，都講到了人民軍隊(duì)從小到大的快速發(fā)展過(guò)程中，能打槍、懂政策的政委張京普、趙剛，如何把有匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成將軍的故事。,“司令和政委的職責(zé)略有側(cè)重，司令負(fù)責(zé)決策什么時(shí)間、用什么方式采取什么策略，政委是要理解這些策略，然后在人力資源組織方面怎么去匹配這個(gè)策略，以及團(tuán)隊(duì)的士氣是不是足夠支撐我們攻占這個(gè)高地?！编囌f(shuō)，“政委沒(méi)有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但政委要在這個(gè)決策下幫助司令，說(shuō)我們的組織能力行不行，整個(gè)隊(duì)伍是不是充

36、滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足?！?這套體系在2007年集團(tuán)分拆后也部分拷貝到其他幾家公司。鄧康明介紹說(shuō)，各分公司的文化和管理在很多方面其實(shí)是不同的，但它們都統(tǒng)一于公司的價(jià)值觀。這就像一些西方國(guó)家只有一部憲法但不同的州又有不同的法律一樣?！昂苡刑攸c(diǎn)就是我們最大的特點(diǎn)?！编嚳得饔忠淮魏呛且恍Α?阿里巴巴績(jī)效管理之：漂亮的政委們,政委們主要做“人”的工作，在價(jià)值觀考核過(guò)程中也發(fā)揮著重要作用——政委們直接介入考核過(guò)程，起到維護(hù)考核公正客

37、觀和協(xié)調(diào)分歧的作用。“我們像部隊(duì)里的政委，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽(tīng)員工的心聲是什么？對(duì)員工來(lái)講，會(huì)有一個(gè)第三方再聽(tīng)他講什么。我們的立場(chǎng)是非常公正的，要去幫他現(xiàn)在困惑的問(wèn)題。”淘寶的政委馮琳說(shuō)。,政委每周都會(huì)參加所對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)部門的例會(huì)或者閱讀周報(bào)，以跟進(jìn)和了解業(yè)務(wù)部門的工作；每個(gè)季度都參加所負(fù)責(zé)部門的考核溝通會(huì)，與被考核員工、直接上級(jí)三方一起討論并最終評(píng)定被考核員工的業(yè)績(jī)。在考核過(guò)程中，員工的自評(píng)分?jǐn)?shù)往往與上級(jí)打分不一致，這種

38、情況下，就需要政委、上級(jí)和下屬三方通過(guò)溝通協(xié)調(diào)達(dá)成一致，政委對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的把握和客觀公正的態(tài)度就很重要。,在阿里巴巴，政委們對(duì)價(jià)值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過(guò)一半的人力資源經(jīng)理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經(jīng)理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔(dān)任。,“一方面，是我們要傾聽(tīng)和理解；另一方面阿

39、里巴巴推行的政委體系比較長(zhǎng)，長(zhǎng)期工作累積出來(lái)信任很重要，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或者員工，他不會(huì)覺(jué)得你是在挑他的刺，他覺(jué)得這是在幫他改進(jìn)。”馮琳說(shuō)。通過(guò)建設(shè)開(kāi)放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價(jià)值觀考核推行的潤(rùn)滑劑。,阿里巴巴案例-漂亮的政委們,,,如何在企業(yè)層級(jí)增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢(shì)的情況下，在一線員工中保證價(jià)值觀的傳承，同時(shí)在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政委體系顯然是個(gè)不錯(cuò)的主意。,在彭蕾看來(lái)，政委

40、盡管沒(méi)有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但卻可以在這個(gè)決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個(gè)隊(duì)伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足。對(duì)于一個(gè)比較大規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些至關(guān)重要。,“比如：有人打分太緊，有人太松。我們是希望通過(guò)這樣一個(gè)體系，來(lái)保證判斷是公平客觀的?！迸砝僬f(shuō)。,而提高隊(duì)伍士氣的一個(gè)重要途徑，就是借助員工俱樂(lè)部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和員工共同“經(jīng)營(yíng)”。這部分政委隸屬于HR中專門的ER部門（員工關(guān)系

41、），他們的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家吃喝玩樂(lè)。就在今年的六一兒童節(jié)，他們把公司的前廳布置成一個(gè)游樂(lè)場(chǎng)，組織有小孩的員工帶孩子來(lái)玩。,阿里巴巴-阿里十派,,,淘寶進(jìn)門處有個(gè)“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應(yīng)有盡有，員工能以員工價(jià)購(gòu)買。這些小東西，也是受員工追捧的獎(jiǎng)品。每年的年會(huì)上，阿里巴巴還會(huì)為工作滿五年的員工頒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是一枚刻有阿里L(fēng)ogo和員工名字的白金戒指。這些小細(xì)節(jié)所費(fèi)不多，卻給員工帶來(lái)了不少快樂(lè)和

42、成就感。,“阿里十派”，原來(lái)指的是阿里巴巴的十個(gè)員工俱樂(lè)部，分別有足球派、寵物派等，現(xiàn)在已發(fā)展到十六七個(gè)“派”。員工們各顯神通，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)展會(huì)員、組織活動(dòng)?；顒?dòng)的照片，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個(gè)醒目的“淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作“聽(tīng)雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個(gè)蹲位還被開(kāi)發(fā)成廣告位，由專門部,門管理，所有“幫派”可以在這里發(fā)通告，“因?yàn)檫@里是所有人都要去的地方，人流量最

43、大”。,每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進(jìn)阿里巴巴，看看自己親人的工作環(huán)境。馬云還會(huì)在這一天做主婚人，主持員工的集體婚禮，今年就有65對(duì)員工參加。“今年9月10日將迎來(lái)阿里巴巴成立十周年的日子，我們要做102年的企業(yè)，期待阿里員工工作、生活更精彩……”吳航說(shuō)。,阿里巴巴案例-漂亮的政委們,,,HR在阿里巴巴是一個(gè)非常重要的功能，不僅在口頭上，也落在實(shí)踐上。十年樹(shù)木，百年育人，要做百年老店，種什么種子，澆

44、什么水，施什么肥，照什么陽(yáng)光，經(jīng)什么風(fēng)雨，這些是至關(guān)重要的事，而整個(gè)“園丁”體系中，阿里巴巴認(rèn)為HR是極其重要的關(guān)口，被賦予了很大的責(zé)任和期望。你可能聽(tīng)說(shuō)過(guò)“政委”，“二把手”等等，其實(shí)這只是形，這個(gè)基調(diào)，定位了HR必須要發(fā)揮他具有影響力的地位，必須參與相應(yīng)的戰(zhàn)略和策略的制定，尤其是此后保障戰(zhàn)略實(shí)施所要求的組織體系及文化建設(shè)。,在阿里巴巴，HR隊(duì)伍的影響力是非常大的，而且也被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可和接受；一些決策，如果HR 沒(méi)有參與，發(fā)表意見(jiàn)，就

45、執(zhí)行了，是不可想象的。HR隊(duì)伍中有很多是業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，他們了解業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型做HR之后，接受了HR的培訓(xùn)，他們既可以做HR，也可以帶兵上戰(zhàn)場(chǎng)。我們一個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理，因?yàn)榧依镉惺?，需要休假一段時(shí)間。這個(gè)階段誰(shuí)來(lái)管理這個(gè)大區(qū)呢？是跟他配對(duì)的HR，由他來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)大區(qū)，指揮戰(zhàn)斗。另外，我們也有一個(gè)不成文的實(shí)踐，就是很多干部的晉升，要到HR輪崗，了解和掌握選人育人的能力和眼界。,阿里巴巴案例-高績(jī)效組織,,,“我們從來(lái)沒(méi)把自己看成是一個(gè)高科技型企

46、業(yè)，我們自認(rèn)為是一個(gè)勞動(dòng)密集型的服務(wù)企業(yè)?！编嚳得髡Z(yǔ)出驚人。,“我們這樣的企業(yè)最重要的就是人，以及人與人的互動(dòng)中產(chǎn)生的文化”，他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，對(duì)于阿里巴巴建立起來(lái)的企業(yè)文化價(jià)值觀，“每一個(gè)進(jìn)來(lái)的人應(yīng)該是添磚加瓦，而不是稀釋。”,阿里巴巴案例-高績(jī)效組織,,,阿里巴巴案例-反思,中國(guó)管理學(xué)的發(fā)展也必然有這樣一個(gè)過(guò)程：從引入、解讀到中西“體”、“用”之爭(zhēng)，從晚清開(kāi)始我們就經(jīng)歷過(guò)多次“體”、“用”之爭(zhēng)，但都回歸到西為中用和“接著講中國(guó)”。如果要使中