企業(yè)怎樣管供應(yīng)鏈

1、企業(yè)怎樣管供應(yīng)鏈企業(yè)怎樣管供應(yīng)鏈如果在一個行業(yè)中，供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況對公司的運(yùn)營起著決定性的作用，那么CEO就應(yīng)該充分而積極地參與供應(yīng)鏈管理，不能讓自己成為公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)。對于任何一個供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagementSCM)有可能成為其競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說(尤其是制造業(yè)、零售業(yè)和流通業(yè))，如果忽視SCM的一些重要環(huán)節(jié)，其后果將極具破壞性。作者將SCM分成七個關(guān)鍵領(lǐng)域，CEO在這些領(lǐng)域可以發(fā)揮積極的作用，也可

2、以產(chǎn)生消極的影響。挑選正確的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)作者的調(diào)查，許多負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的高管在就職時缺少或沒有任何供應(yīng)鏈背景，這是因為許多CEO都沒有認(rèn)識到，供應(yīng)鏈已經(jīng)成為一個復(fù)雜的活動集合體——它涉及許多業(yè)務(wù)職能和流程以及新技術(shù)，并超越了企業(yè)的界限。有卓識的CEO應(yīng)該堅持只選用最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈人才，他們必須擁有SCM背景：或接受過正式的SCM教育，或擁有豐富的SCM經(jīng)驗，或兩者兼?zhèn)?。實施基?zhǔn)比較，設(shè)定衡量指標(biāo)CEO應(yīng)該督促公司進(jìn)行供應(yīng)鏈基準(zhǔn)比較和最佳實踐分析

3、，他們還應(yīng)該親自對比較和分析結(jié)果進(jìn)行評估。CEO在參與衡量指標(biāo)的設(shè)定時，首先要確保從客戶的角度來評估公司績效。其次，要保證衡量指標(biāo)的有效性得到了公司多個最佳客戶的確認(rèn)。另外，CEO還要明確，根據(jù)作業(yè)成本法計算的真實成本，應(yīng)該成為衡量指標(biāo)體系的一部分；所占用的總資產(chǎn)，也應(yīng)該被考慮進(jìn)去，等等。建立激勵機(jī)制以最佳實踐為基準(zhǔn)去設(shè)定合適的目標(biāo)，并有效衡量實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度，這可以讓CEO樹立信心；同時，他還應(yīng)該制定獎勵和激勵計劃，鼓勵員工在工作時考慮

4、到的是整個公司，而不只是自己所在的部門。跟上供應(yīng)鏈技術(shù)的發(fā)展趨勢先進(jìn)的技術(shù)使許多極具前景的供應(yīng)鏈發(fā)展機(jī)會成為可能，而CEO要做的就是花時間去了解這些技術(shù)。如今的供應(yīng)鏈通常都很復(fù)雜，它們需要多個部門共同參與，如果供應(yīng)鏈能夠激發(fā)外部合作伙伴參與合作，就能取得更大的成功。新技術(shù)使得SCM變得更為精細(xì)化，軟件領(lǐng)域的重大進(jìn)步，能讓公司優(yōu)化生產(chǎn)規(guī)劃與配置，以及優(yōu)化庫存管理、倉儲和運(yùn)輸系統(tǒng)。拆除職能部門之間的樊籬為了避免低效率，CEO應(yīng)該親自參與制定

5、銷售與運(yùn)營規(guī)劃流程。在客戶服務(wù)和庫存方面，運(yùn)營部門和供應(yīng)鏈部門應(yīng)該與銷售和營銷部門承擔(dān)同樣重要的責(zé)任。CEO應(yīng)該充分了解各項跨職能供應(yīng)鏈活動之間的相互影響，從而幫助協(xié)調(diào)各項活動。在商業(yè)規(guī)劃中考慮供應(yīng)鏈因素供應(yīng)鏈因素(以及專業(yè)知識)應(yīng)該成為商業(yè)規(guī)劃包括銷售和促銷活動的核心內(nèi)容，也應(yīng)該成為與客戶和合作伙伴進(jìn)行合同談判的核心內(nèi)容。如果CEO充分參與供應(yīng)鏈管理，就會要求在相關(guān)的商業(yè)規(guī)劃和談判中，預(yù)見并明確應(yīng)對重要的供應(yīng)鏈問題。杜絕短視行為有時候

6、，過于關(guān)注短期目標(biāo)會導(dǎo)致各種策略決策相互沖突，給供應(yīng)鏈帶來意想不到的后果——有時甚至非常慘重。因此，CEO應(yīng)該保持警惕，尤其不要讓季度業(yè)績壓力來左右公司的長期發(fā)展。企業(yè)怎樣管供應(yīng)鏈企業(yè)怎樣管供應(yīng)鏈如果在一個行業(yè)中，供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況對公司的運(yùn)營起著決定性的作用，那么CEO就應(yīng)該充分而積極地參與供應(yīng)鏈管理，不能讓自己成為公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)。對于任何一個供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagementSCM)有可能成為其競爭優(yōu)勢

7、的企業(yè)來說(尤其是制造業(yè)、零售業(yè)和流通業(yè))，如果忽視SCM的一些重要環(huán)節(jié)，其后果將極具破壞性。作者將SCM分成七個關(guān)鍵領(lǐng)域，CEO在這些領(lǐng)域可以發(fā)揮積極的作用，也可以產(chǎn)生消極的影響。挑選正確的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)作者的調(diào)查，許多負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的高管在就職時缺少或沒有任何供應(yīng)鏈背景，這是因為許多CEO都沒有認(rèn)識到，供應(yīng)鏈已經(jīng)成為一個復(fù)雜的活動集合體——它涉及許多業(yè)務(wù)職能和流程以及新技術(shù)，并超越了企業(yè)的界限。有卓識的CEO應(yīng)該堅持只選用最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈人才

8、，他們必須擁有SCM背景：或接受過正式的SCM教育，或擁有豐富的SCM經(jīng)驗，或兩者兼?zhèn)?。實施基?zhǔn)比較，設(shè)定衡量指標(biāo)CEO應(yīng)該督促公司進(jìn)行供應(yīng)鏈基準(zhǔn)比較和最佳實踐分析，他們還應(yīng)該親自對比較和分析結(jié)果進(jìn)行評估。CEO在參與衡量指標(biāo)的設(shè)定時，首先要確保從客戶的角度來評估公司績效。其次，要保證衡量指標(biāo)的有效性得到了公司多個最佳客戶的確認(rèn)。另外，CEO還要明確，根據(jù)作業(yè)成本法計算的真實成本，應(yīng)該成為衡量指標(biāo)體系的一部分；所占用的總資產(chǎn)，也應(yīng)該被考

9、慮進(jìn)去，等等。建立激勵機(jī)制以最佳實踐為基準(zhǔn)去設(shè)定合適的目標(biāo)，并有效衡量實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度，這可以讓CEO樹立信心；同時，他還應(yīng)該制定獎勵和激勵計劃，鼓勵員工在工作時考慮到的是整個公司，而不只是自己所在的部門。跟上供應(yīng)鏈技術(shù)的發(fā)展趨勢先進(jìn)的技術(shù)使許多極具前景的供應(yīng)鏈發(fā)展機(jī)會成為可能，而CEO要做的就是花時間去了解這些技術(shù)。如今的供應(yīng)鏈通常都很復(fù)雜，它們需要多個部門共同參與，如果供應(yīng)鏈能夠激發(fā)外部合作伙伴參與合作，就能取得更大的成功。新技術(shù)使得

10、SCM變得更為精細(xì)化，軟件領(lǐng)域的重大進(jìn)步，能讓公司優(yōu)化生產(chǎn)規(guī)劃與配置，以及優(yōu)化庫存管理、倉儲和運(yùn)輸系統(tǒng)。拆除職能部門之間的樊籬為了避免低效率，CEO應(yīng)該親自參與制定銷售與運(yùn)營規(guī)劃流程。在客戶服務(wù)和庫存方面，運(yùn)營部門和供應(yīng)鏈部門應(yīng)該與銷售和營銷部門承擔(dān)同樣重要的責(zé)任。CEO應(yīng)該充分了解各項跨職能供應(yīng)鏈活動之間的相互影響，從而幫助協(xié)調(diào)各項活動。在商業(yè)規(guī)劃中考慮供應(yīng)鏈因素供應(yīng)鏈因素(以及專業(yè)知識)應(yīng)該成為商業(yè)規(guī)劃包括銷售和促銷活動的核心內(nèi)容，