采購(gòu)那些事兒——供應(yīng)鏈管理系列教材

1、采購(gòu)那些事兒——供應(yīng)鏈管理系列教學(xué)一,課程開發(fā)過程,千里之行始于足下,群眾路線,從哪里來到哪里去,,抓提升,沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)脫離了群眾就像魚離開了水,取之于民用之于民一切為了人民,由儉入奢易,萬(wàn)事開頭難，再而順，三而利,愛要怎么說出口，藏在心里好難受,課程介紹,1、從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理者2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)或營(yíng)銷策劃的人員3、從事采購(gòu)管理的初學(xué)者,讓參培人員能夠舒服、快速的掌握重要的采購(gòu)法律法規(guī)及管理原則，拉近繁瑣復(fù)雜的采購(gòu)體系

2、與一般員工之間的距離。,1、讓管理者認(rèn)識(shí)到貫徹執(zhí)行采購(gòu)法律法規(guī)的重要性。2、讓一般項(xiàng)目經(jīng)理了解到開展采購(gòu)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程3、讓采購(gòu)管理人員掌握初級(jí)采購(gòu)業(yè)務(wù)知識(shí),目錄,中國(guó)移動(dòng)通信,,何為采購(gòu),在一個(gè)公司里，采購(gòu)和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用。 -----杰克 韋爾奇 通用電氣前任CEO采購(gòu)人員不是在為公司討價(jià)還價(jià),而是

3、在為顧客討價(jià)還價(jià),我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取最低的價(jià)錢。 -----山姆 沃爾頓 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人,狹義的采購(gòu)，指限于“購(gòu)買”的方式，由買方支付對(duì)等的代價(jià)，向賣方換取物品的行為過程，亦即所謂的“一手交錢一手交貨”或“銀貨兩訖”。采購(gòu)的定義，是以合理的價(jià)格從最合適的供應(yīng)商處適時(shí)獲得所需的物品及服務(wù)的有關(guān)活動(dòng),也稱“供應(yīng)管理”采購(gòu)≠購(gòu)買,傳統(tǒng)采購(gòu)的4大誤區(qū),誤區(qū)一: 采購(gòu)就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談

4、判/技巧;誤區(qū)二: 采購(gòu)就是收禮和應(yīng)酬, 不吃白不吃，不拿白不拿;誤區(qū)三:采購(gòu)管理就是要經(jīng)常更換采購(gòu)人員, 以防腐敗;誤區(qū)四:采購(gòu)控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方.,采購(gòu)功能的演變,7,,視采購(gòu)為競(jìng)爭(zhēng)性的武器供應(yīng)策略與策略事業(yè)單位的策略結(jié)合重視研發(fā)與生產(chǎn)速度以持續(xù)改善為衡量標(biāo)準(zhǔn)具備全球視野注意外界環(huán)境變化強(qiáng)調(diào)采購(gòu)總成本最佳化供應(yīng)策略的整合采購(gòu)作業(yè)分析強(qiáng)調(diào)采購(gòu)的附加價(jià)值控制供應(yīng)商的總數(shù)量利用供

5、應(yīng)商的技術(shù)資源供應(yīng)商關(guān)系的管理價(jià)值鏈/供應(yīng)鏈管理增加股東的股價(jià)資料運(yùn)用于策略規(guī)劃,策略供應(yīng)管理階段(Strategic Supply management),采購(gòu)戰(zhàn)略,8,全球性采購(gòu)組織 中國(guó)加入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)與銷售的窗口。當(dāng)然外國(guó)公司的產(chǎn)品會(huì)由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。而采購(gòu)也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。 國(guó)際化采購(gòu)(Global Sourcing)不僅是國(guó)

6、際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。采購(gòu)組織的中心化 采購(gòu)如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對(duì)跨國(guó)公司和大型采購(gòu)組織，選拔一流采購(gòu)人員，建立完善采購(gòu)流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購(gòu)組織是完全必要的。制造與外購(gòu)的選擇 Buy／make decision:是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)

7、商隊(duì)伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購(gòu)買可以節(jié)省開支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)（PPCA，GPCA）。 近年來，對(duì)設(shè)備的采購(gòu)有另一種趨勢(shì)，即以租代買，如辦公設(shè)備，IT設(shè)備等。戰(zhàn)略分包與外包(STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING) 對(duì)于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。 對(duì)于自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。供應(yīng)商的早期

8、參與 (ESI) 針對(duì)公司和客戶的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。,21世紀(jì)采購(gòu)新觀點(diǎn),從采購(gòu)管理走向供應(yīng)管理利潤(rùn)才是關(guān)鍵,并非購(gòu)買價(jià)格發(fā)展與供應(yīng)商的策略性伙伴關(guān)系議價(jià) (Negotiation) 要從價(jià)值觀點(diǎn)出發(fā)愈來愈重視第一線的采購(gòu)專業(yè)能力,從傳統(tǒng)采購(gòu)走向戰(zhàn)略采購(gòu)，是采購(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)，因此

9、要把握戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵特征。一個(gè)采購(gòu)組織是否具備戰(zhàn)備采購(gòu)的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。對(duì)采購(gòu)發(fā)展的各個(gè)階段特征進(jìn)行對(duì)比歸納，可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)區(qū)別于傳統(tǒng)采購(gòu)有四個(gè)鮮明的特征： 特征一：從關(guān)注單價(jià)到更多地關(guān)注總成本。 特征二：供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一。 特征三：與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長(zhǎng)期合作。 特征四：采購(gòu)部門的角色由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與。,目錄,中國(guó)移動(dòng)通信,,第10頁(yè),目錄,中國(guó)移動(dòng)通信,,第

10、11頁(yè),白英姿局長(zhǎng)在中央企業(yè)集中采購(gòu)管理培訓(xùn)班上的總結(jié)講話,,1. 誰(shuí)來買？,? 企業(yè)一定要明確機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的歸口管理,2. 買什么？,? 要實(shí)現(xiàn)對(duì)大宗、通用、重要物資的集中采購(gòu)（需求部門必須明確需求及技術(shù)要求）,3. 買誰(shuí)的？,? 要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的統(tǒng)一管理。各企業(yè)目前都有對(duì)供應(yīng)商的管理，但是集中采購(gòu),強(qiáng)調(diào)的是，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的統(tǒng)一管理（是否要邀請(qǐng)，能否邀請(qǐng)）,4. 怎么買？,? 要在統(tǒng)一的電子化采購(gòu)平臺(tái)

11、上買（采用什么采購(gòu)方式）,關(guān)于實(shí)施集中采購(gòu)的幾個(gè)共性問題的解決思路,要做好集中采購(gòu)，重點(diǎn)要抓住以下四個(gè)方面的工作，一是實(shí)現(xiàn)歸口管理；二是對(duì)重要、大宗、通用物資實(shí)施集采；三是加強(qiáng)供應(yīng)商管理；四是構(gòu)建電子化采購(gòu)平臺(tái)。這四項(xiàng)工作分別回答了集中采購(gòu)的四個(gè)問題，即誰(shuí)來買？買什么？買誰(shuí)的？怎么買？,采購(gòu)過程全景圖,誰(shuí)來買,買什么,買誰(shuí)的怎么買,,采購(gòu)過程全景圖,1、買什么：貨物、服務(wù)、系統(tǒng)項(xiàng)目（以買包子為例）2、買多少：貨物的件數(shù)（幾個(gè)包子

12、）、服務(wù)的工作量核定（包幾個(gè)） 、系統(tǒng)都包含什么3、具體要求：要什么樣子的包子、要怎么包包子、要什么原料要怎么包要包成什么樣（我要買電腦）,1、用什么采購(gòu)方式：招標(biāo)、比選、詢價(jià)、談判2、是否采用邀請(qǐng)3、是資格預(yù)審還是資格后審；資格預(yù)審是采用合格制還是有限數(shù)量制4、采用什么評(píng)比辦法：綜合評(píng)比法、最低價(jià)評(píng)比法；商務(wù)、技術(shù)具體得分如何計(jì)算5、中選原則、分配原則（多家中選）,采用什么采購(gòu)方式——從買包子說起,向樓下的王大爺買饅頭——定

13、向談判,比較王大爺、趙大嬸賣的饅頭——競(jìng)爭(zhēng)性談判,比較王大爺、趙大嬸、李大媽的饅頭價(jià)格——詢價(jià),從色香味、價(jià)格等多方面評(píng)比各家的饅頭——比選,由招標(biāo)代理公司組織，嚴(yán)格依法，從色香味、價(jià)格等多方面評(píng)比國(guó)內(nèi)外各家的饅頭 ——招標(biāo),采購(gòu)過程全景圖,公開招標(biāo),邀請(qǐng)招標(biāo),比選,競(jìng)爭(zhēng)性談判,單一來源采購(gòu),詢價(jià),招標(biāo)類,非招標(biāo)類,上述六

14、種主要采購(gòu)方式，詢價(jià)主要以供應(yīng)商報(bào)價(jià)為主，作為評(píng)比條件進(jìn)行評(píng)比；單一來源采購(gòu)不具選擇性；除該兩種采購(gòu)方式較難使用多種方式評(píng)比采購(gòu)結(jié)果外，其余四種都可以通過最適合項(xiàng)目情況的不同模式進(jìn)行商務(wù)結(jié)果評(píng)比。,,,不能隨便稱“招標(biāo)”,,是,招投標(biāo)法律法規(guī)體系構(gòu)成（淵源劃分）,法律——《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》   2000.1法規(guī)——《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》   2012

15、.2規(guī)章——《通信建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)管理暫行規(guī)定》2000.9行政規(guī)范性文件——福建省《工程建設(shè)項(xiàng)目自行招標(biāo)試行辦法（2013年修訂版）》2013.6層級(jí)之差、先后之差、沖突解決,必須招標(biāo)的項(xiàng)目,一、必須招標(biāo)的范圍（項(xiàng)目性質(zhì)）在中華人民共和國(guó)境內(nèi)進(jìn)行郵政、電信樞紐、通信、信息網(wǎng)絡(luò)等郵電通信建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的主要設(shè)備、材料等的采購(gòu)，按照國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)、國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)發(fā)布的《工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)范圍和規(guī)

16、模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，達(dá)到下列標(biāo)準(zhǔn)之一的，必須進(jìn)行招標(biāo)：1. 大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會(huì)公共利益、公眾安全的項(xiàng)目； 2. 全部或者部分使用國(guó)有資金投資或者國(guó)家融資的項(xiàng)目； 3. 使用國(guó)際組織或者外國(guó)政府貸款、援助資金的項(xiàng)目。二、 必須招標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（金額）前款所述項(xiàng)目，包括項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購(gòu)，必須進(jìn)行招標(biāo)的規(guī)模應(yīng)達(dá)到下列標(biāo)準(zhǔn)之一： 1. 施工單項(xiàng)合同估算價(jià)在200萬(wàn)元人民幣及以上

17、； 2. 設(shè)備、材料等貨物的采購(gòu)，單項(xiàng)合同估算價(jià)在100萬(wàn)元人民幣及以上； 3. 勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等服務(wù)的采購(gòu)，單項(xiàng)合同估算價(jià)在50萬(wàn)元人民幣及以上； 4. 單項(xiàng)合同估算價(jià)低于第1、2、3項(xiàng)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，但項(xiàng)目總投資額在3000萬(wàn)元人民幣及以上的； 5. 其他按法律、法規(guī)要求必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目。 屬于以上必須招標(biāo)范圍的項(xiàng)目，各采購(gòu)人的招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)及集團(tuán)公司招標(biāo)相關(guān)管理辦法。 三、自己也可以要求做招標(biāo)

18、依法必須招標(biāo)范圍以外的項(xiàng)目，如根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，需采用招標(biāo)方式的，其招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)應(yīng)同樣遵守國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)及集團(tuán)公司招標(biāo)相關(guān)管理辦法。,四條紅線：1235服務(wù)50萬(wàn)；貨物100萬(wàn)；施工200萬(wàn)；總額3000萬(wàn)（集成服務(wù)怎么算？）,資格預(yù)審還是資格后審,定義：資格后審是在開標(biāo)后的初步評(píng)審階段，評(píng)標(biāo)委員會(huì)根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的投標(biāo)資格條件對(duì)投標(biāo)人資格進(jìn)行評(píng)審，投標(biāo)資格評(píng)審合格的投標(biāo)文件進(jìn)入詳細(xì)評(píng)審。 優(yōu)點(diǎn)：可以避免招標(biāo)與投標(biāo)雙方資格預(yù)

19、審的工作環(huán)節(jié)和費(fèi)用、縮短招標(biāo)投標(biāo)過程，有利于增強(qiáng)投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)性。 缺點(diǎn)：在投標(biāo)人過多時(shí)會(huì)增加社會(huì)成本和評(píng)標(biāo)工作量。 適用：潛在投標(biāo)人數(shù)量不多。,資格后審,定義：資格預(yù)審是招標(biāo)人通過發(fā)布招標(biāo)資格預(yù)審公告，向不特定的潛在投標(biāo)人發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)，并組織招標(biāo)資格審查委員會(huì)按照招標(biāo)資格預(yù)審公告和資格預(yù)審文件確定的資格預(yù)審條件、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)投標(biāo)申請(qǐng)人進(jìn)行評(píng)審，確定合格的潛在投標(biāo)人。 優(yōu)點(diǎn)：可以減少評(píng)標(biāo)階段的工作量、縮短評(píng)

20、標(biāo)時(shí)間、減少評(píng)審費(fèi)用、降低社會(huì)成本（提高評(píng)標(biāo)質(zhì)量）。 缺點(diǎn)：延長(zhǎng)招標(biāo)投標(biāo)過程，增加招標(biāo)投標(biāo)雙方資格預(yù)審的費(fèi)用。 適用：技術(shù)復(fù)雜或投標(biāo)文件編制費(fèi)用較高，且潛在投標(biāo)人數(shù)量較多。 具體辦法：兩種，合格制和有限數(shù)量制。一般采用合格制，潛在投標(biāo)人過多的，可采用有限數(shù)量制,資格預(yù)審,評(píng)標(biāo)辦法,一、評(píng)標(biāo)辦法（最低評(píng)標(biāo)價(jià)法、綜合評(píng)估法、性價(jià)比法等）二、綜合評(píng)比法：1、計(jì)算方法：總分=商務(wù)+技術(shù)2、分配比例：商務(wù)

21、：技術(shù)=6:4（采購(gòu)內(nèi)容簡(jiǎn)單）；4:6（采購(gòu)內(nèi)容復(fù)雜）；5:5（邀請(qǐng)）3、技術(shù)評(píng)比內(nèi)容：公司整體實(shí)力（10分）、合作經(jīng)驗(yàn)（10分）、技術(shù)指標(biāo)滿足情況（70分）、現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)答情況（10分）四個(gè)部分，共100分4、商務(wù)評(píng)比方法：最低評(píng)標(biāo)價(jià)法（線性得分法）、基準(zhǔn)價(jià)法（不均衡得分法）、區(qū)間得分法等,,20,典型案例分析,案例：甲公司要進(jìn)行一個(gè)IT平臺(tái)建設(shè)，其中涉及購(gòu)買：平臺(tái)防病毒軟件（預(yù)算230萬(wàn)）；PC服務(wù)器20臺(tái)（預(yù)算70萬(wàn)）；平臺(tái)開發(fā)及集

22、成（預(yù)算300萬(wàn)）針對(duì)上述采購(gòu)需求，需求部門建議采購(gòu)操作方式為：鑒于防病毒軟件在國(guó)內(nèi)知名的廠家有瑞龍、奇瑞、捷星三家公司最為知名，故建議采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu)；雖然PC服務(wù)器集采指定代理商為A公司，但鑒于PC服務(wù)器在甲公司本地的代理公司B公司合作更為密切，且可提供價(jià)格優(yōu)惠，故建議與B公司就集采的PC服務(wù)器價(jià)格進(jìn)一步談判后確定最終成交價(jià)格并與之簽訂購(gòu)銷合同；鑒于甲公司的下屬設(shè)計(jì)院公司長(zhǎng)期為甲公司進(jìn)行平臺(tái)開發(fā)及集成服務(wù)，合作效果良好，因

23、此建議該項(xiàng)目平臺(tái)開發(fā)及集成部分與該下屬設(shè)計(jì)院公司談判確定價(jià)格后，簽約實(shí)施。上述采購(gòu)建議經(jīng)決策會(huì)審批通過后，采購(gòu)部即根據(jù)決策結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)采購(gòu)。采購(gòu)過程如下：由于PC服務(wù)器需求緊急，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，在合同簽訂前，先采用借貨方式，要求供應(yīng)商先供貨，待采購(gòu)價(jià)格確定后，再簽訂合同。談判確定后，由于長(zhǎng)期與B 公司合作，故簽約時(shí)，不再核對(duì)B公司服務(wù)器原廠代理授權(quán)書。,問題點(diǎn)分析：防病毒軟件預(yù)算超100萬(wàn)，且不具特殊性應(yīng)采用公開招標(biāo)方式執(zhí)行采購(gòu)（

24、該公開不公開）PC服務(wù)器為集采物資，應(yīng)嚴(yán)格按照總部集采結(jié)果與A公司就集采價(jià)格簽約。不得與總部文件中未明確的代理商簽約，也不得就集采價(jià)格進(jìn)行談判。（不執(zhí)行一級(jí)集采結(jié)果）平臺(tái)開發(fā)及集成金額超過200萬(wàn)，應(yīng)采用公開招標(biāo)方式執(zhí)行采購(gòu)（該招標(biāo)不招標(biāo)）項(xiàng)目未對(duì)采購(gòu)方案進(jìn)行草擬及審批便開始執(zhí)行采購(gòu)。不得在合同簽訂前借貨（與現(xiàn)行國(guó)家法律不符）未核對(duì)代理授權(quán)書，供應(yīng)商資質(zhì)把關(guān)不嚴(yán),,20,典型案例分析,案例（續(xù)）：根據(jù)需求部門的郵件

25、確定了技術(shù)及商務(wù)評(píng)標(biāo)辦法。由于需求部門傾向于瑞龍公司中標(biāo)，為確保最終結(jié)果，標(biāo)書中技術(shù)評(píng)標(biāo)辦法只公布了評(píng)分維度，并未就明細(xì)評(píng)分細(xì)則進(jìn)行公布。開標(biāo)當(dāng)日，評(píng)標(biāo)小組邀請(qǐng)了資深評(píng)標(biāo)專家進(jìn)行評(píng)標(biāo)，在評(píng)標(biāo)過程中，評(píng)委組發(fā)現(xiàn)商務(wù)評(píng)標(biāo)辦法采用基準(zhǔn)法能比標(biāo)書原定的線性得分法更合理，于是經(jīng)甲公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意，按基準(zhǔn)法進(jìn)行商務(wù)報(bào)價(jià)得分評(píng)定。經(jīng)過評(píng)標(biāo)，最終評(píng)標(biāo)小組推薦得分最高的瑞龍公司中標(biāo)。推薦方案在公司決策會(huì)審批時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為奇瑞公司綜合得分僅比瑞龍公司相差

26、1分，且報(bào)價(jià)比瑞龍公司低20萬(wàn)。因此要求該項(xiàng)目由采購(gòu)部與瑞龍公司通過談判，如果瑞龍公司同意降價(jià)20萬(wàn)，則由瑞龍公司中標(biāo)，否則由奇瑞公司中標(biāo)。最終瑞龍公司經(jīng)談判同意降價(jià)，雙方就談判確定的價(jià)格簽約。,問題點(diǎn)分析：標(biāo)書中應(yīng)完整公布評(píng)標(biāo)辦法（采購(gòu)信息公開力度不夠）評(píng)標(biāo)專家應(yīng)通過抽取方式確定，不得指定評(píng)標(biāo)辦法確定后不得更改（評(píng)標(biāo)過程不規(guī)范）采購(gòu)結(jié)果應(yīng)根據(jù)評(píng)標(biāo)委員會(huì)推薦結(jié)果進(jìn)行確定，不得隨意更改中標(biāo)結(jié)果中標(biāo)報(bào)價(jià)不得二次談判（采購(gòu)決

27、策不規(guī)范、招標(biāo)項(xiàng)目多次報(bào)價(jià)）,目錄,中國(guó)移動(dòng)通信,,第24頁(yè),集采的利與弊,什么情況可以不招標(biāo)關(guān)于公開與邀請(qǐng)，關(guān)于公告關(guān)于未來,集采的利與弊,2008年，中國(guó)移動(dòng)總部和省公司兩級(jí)集中采購(gòu)總額約占全集團(tuán)物資采購(gòu)的95%。2004至2008年，中國(guó)移動(dòng)累計(jì)集中采購(gòu)金額達(dá)到1986億元，與上一年采購(gòu)價(jià)格環(huán)比累計(jì)節(jié)約662億元。 (本文來源：網(wǎng)易科技報(bào)道 ),采購(gòu)部門的定位,公 使司 用內(nèi) 部 門,采

28、購(gòu)部門,供應(yīng)商,,采購(gòu)是“三明治”,對(duì)外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)；,對(duì)內(nèi)：控制采購(gòu)流程，保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要。,采購(gòu)部是公司對(duì)外對(duì)供應(yīng)商的唯一窗口,也是能對(duì)公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶.,采購(gòu)部門的職責(zé),28,供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià) 包括對(duì)供應(yīng)商的篩選、甄別、評(píng)價(jià)、認(rèn)證、培養(yǎng)、審核、考察、評(píng)審、資料備案等。2、市場(chǎng)價(jià)格的專家 對(duì)市場(chǎng)(國(guó)際/國(guó)內(nèi))的

29、行情有及時(shí)的了解,保證公司在采購(gòu)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。 在市場(chǎng)狀況發(fā)生明顯變化時(shí)能夠妥善利用供應(yīng)商的資源，采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制定并維護(hù)公司的采購(gòu)流程 制定符合公司規(guī)章制度同時(shí)滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采購(gòu)控制流程，確保公司的采購(gòu)活動(dòng)能夠滿足來自生產(chǎn)部門、市場(chǎng)部門、公司內(nèi)部的各種采購(gòu)要求；降低采購(gòu)運(yùn)作成本,提高采購(gòu)效率,提高內(nèi)外部客戶滿意度。通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購(gòu)的合同風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，杜絕來自公司內(nèi)外