基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)例畢業(yè)論文

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)例基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)例現(xiàn)在很少有人懷疑薪酬是一種有效的激勵手段，至于說企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過程中如何發(fā)揮薪酬的激勵作用對員工產(chǎn)生激勵，以提升員工能力和業(yè)績，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成長、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈的心病。俗話說心病還需“薪藥”醫(yī)，回避即不能解決問題，也難以應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)今所處的商業(yè)競爭環(huán)境。面對問題，勇于探索，東方大成咨詢公司在大量的咨詢實(shí)踐基礎(chǔ)上，探索出一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并以康貝思（公司

2、名字純屬虛構(gòu)、切務(wù)對號入座）公司為例，通過康貝思公司對薪酬的變革以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法可能會對處于同樣遭遇的公司具有借鑒意義。康貝思公司成長之痛康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁?、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來，公司抓住市場機(jī)遇，以高科技為先導(dǎo)，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)吸收國內(nèi)外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，通過建立自有營銷渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品

3、銷售。經(jīng)過10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達(dá)到10多億元。晰的反映出幾個(gè)主要問題：除了高層外，員工大多不清楚公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，更不知公司如何有效實(shí)施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實(shí)施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核既沒有顯示與公司戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)又缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上全由上級說了算等。雖然，調(diào)

4、查結(jié)果不能令管理層滿意，可管理層非常高興看到了問題所在，這有利于他們采取有針對性的措施來改變現(xiàn)狀。探“薪”究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項(xiàng)目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等，按此方法將所有崗位劃分為12個(gè)等級，一個(gè)職務(wù)等級對應(yīng)一個(gè)薪酬級別——一崗一薪?？地愃脊拘匠甑脑敿?xì)情