國投信息化規(guī)劃項目建議書

1、0,本項目方案書宜嚴格保密。國家開發(fā)投資公司（以下簡稱“國投”）同意不向非國投和相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由浪潮公司提供的所有與此項目相關(guān)的資料。如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，浪潮有權(quán)要求國投將本項目方案書歸還并保證沒有留存本項目方案書的復(fù)印件。,知識產(chǎn)權(quán)條款,在閱讀本方案書前，請確認已理解并認可此知識產(chǎn)權(quán)條款,1,說明,本項目方案書系根據(jù)我們對投資集團型信息化建設(shè)的理解，以及通過項目背景材料和前

2、期的簡短溝通所了解到的信息的基礎(chǔ)上制作而成，不可避免地會引入一些推測和假定 ，本報告不代表對國投的結(jié)論性診斷和真實建議。項目開始以后，項目組將會進行深入的內(nèi)外部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論 。本項目方案書簡述了我們對國投在信息化方面所要解決的問題的初步理解，并介紹了可能采用的方法與步驟、所需要的時間、相關(guān)項目經(jīng)驗以及可能參與本項目的專業(yè)人員簡歷。咨詢和規(guī)劃項目是通過外部專業(yè)人員與企業(yè)內(nèi)部各層相關(guān)人員在特定階段內(nèi)

3、共同工作實現(xiàn)特定的目標、解決特定的問題。根據(jù)多年的客戶項目經(jīng)驗，我們認為項目前期的關(guān)于項目目標、范圍、工作方法和成果定義的溝通討論過程非常重要，是項目成功并達成明顯成效的關(guān)鍵。 我們期待能與國投就本咨詢項目進行更深入的討論，并最終確認本項目建議書。本方案書的合作方是具有豐富IT規(guī)劃經(jīng)驗的遠卓咨詢公司,2,,本項目方案書的主要內(nèi)容,對國內(nèi)企業(yè)信息化所面臨問題的理解對國投需求的理解項目關(guān)鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與

4、預(yù)算附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢,3,,,,,,,,,中國集團企業(yè)信息化發(fā)展普遍要經(jīng)歷的四個階段,,,,,導(dǎo)入階段,膨脹階段,成形階段,信息技術(shù)人員不了解業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)人員計算機水平低。信息化管理松散。系統(tǒng)獨立建設(shè)，沒有集成。信息化主要目標是提高個人的工作效率，主要應(yīng)用在事務(wù)性運作中。,IT人員與業(yè)務(wù)人員緊密協(xié)作。信息管理模式與經(jīng)營管理模式形成互動。流程高度規(guī)范化，數(shù)據(jù)高

5、度標準化，系統(tǒng)高度集成。企業(yè)全面掌控信息流，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流與信息流的統(tǒng)一。,業(yè)務(wù)人員積極嘗試計算機應(yīng)用。信息化管理更加松散，控制水平低。系統(tǒng)建設(shè)迅速蔓延，集成性低，資源浪費、盲目性顯著。信息化提高部門的工作效率，但形成了信息孤島，或是導(dǎo)致信息交換混亂。,,,,,控制階段,業(yè)務(wù)人員計算機水平逐步提高，IT人員逐步了解業(yè)務(wù)。信息化管理控制得到加強，信息技術(shù)蔓延速度放慢。企業(yè)開始有意識地進行信息規(guī)劃，系統(tǒng)集成工作逐步展開。信息化全局

6、效率得到提升，信息化理念逐漸明確。,,國投的位置（初步判斷）,,4,企業(yè)信息化規(guī)劃中容易存在的幾個誤區(qū),“信息孤島”實施部署了許多軟件系統(tǒng)，由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃，各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)信息無法互相傳遞，部分系統(tǒng)功能重復(fù)，形成了一個個“信息孤島”;,“數(shù)據(jù)接口”誤區(qū)由于“孤島”存在,信息部門企圖通過系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口程序、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序、各種數(shù)據(jù)映射表等技術(shù)手段來進行信息的集成，在信息系統(tǒng)不多的情況下尚可行，但隨著系統(tǒng)的數(shù)量和復(fù)雜性的增加，導(dǎo)致

7、數(shù)據(jù)接口數(shù)量呈級數(shù)遞增，導(dǎo)致信息部門疲于打補丁、改程序；,硬件廠商的干擾……,軟件系統(tǒng)的適應(yīng)性、擴展性差總是受各種各樣的開發(fā)環(huán)境及技術(shù)條件限制，軟件系統(tǒng)設(shè)計只考慮解決當前業(yè)務(wù)存在的問題，沒有抓住信息系統(tǒng)中“數(shù)據(jù)”這根“總線”；,系統(tǒng)的前瞻性差各個系統(tǒng)從需求分析到軟件架構(gòu)設(shè)計，基本上是IT技術(shù)人員/部門為主導(dǎo)，很少立足于公司戰(zhàn)略層面，基本上是對行業(yè)中現(xiàn)有系統(tǒng)的復(fù)制和抄襲，沒有充分自己企業(yè)的差異性和發(fā)展空間，造成“一上線就落伍”；,

8、“萬能數(shù)據(jù)標準化”誤區(qū)認為信息化建設(shè)存在一個“放之各系統(tǒng)皆準”的“萬能數(shù)據(jù)標準”，并且期望能夠建立一個不僅適應(yīng)于內(nèi)部機構(gòu)，而且符合各種相關(guān)外部組織的數(shù)據(jù)標準，并且自動滿足數(shù)據(jù)上報匯總、統(tǒng)計查詢、挖掘分析等等各種用途；,5,集團層面子公司層面部門層面,,,,決策依據(jù)不足決策速度受到影響更多是意外和事后管理,無法有效統(tǒng)計真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計時效性差,無法提供有力的業(yè)務(wù)支持無法實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不全傳

9、遞不及時數(shù)據(jù)真實性差,?,子公司一,子公司二,子公司三,……,部門一,部門二,部門三,……,,集團各職能部門之間缺乏合理必要的信息系統(tǒng)和共享集團缺乏明確可行的信息管理流程及相應(yīng)配套的制度集團的信息分類與標準化規(guī)范化程度不高信息處理與分析的手段落后，造成現(xiàn)有信息價值的損失,特別對于國內(nèi)的集團企業(yè)來說，如何設(shè)計相應(yīng)的信息溝通和管理體系，以保證管理和決策所需信息的真實性、實時性和系統(tǒng)性，是集團信息化建設(shè)所面臨的一個重要問題,?,6,,

10、,,同時，集團企業(yè)在信息化建設(shè)中，需要建立合理的的組織管理策略和體系，包括縱向的管理層面劃分和橫向的建設(shè)過程職責明確,,信息管理部門,總裁辦,人事部,…...,各板塊,SBU信息部門,職能部門,業(yè)務(wù)部門,,應(yīng)用,,培訓(xùn)維護,,系統(tǒng)實施,,程序設(shè)計,,系統(tǒng)設(shè)計,,需求調(diào)研,,項目發(fā)起,集團公司,,,,,,,,,,,信息中心成為包攬系統(tǒng)開發(fā)全程的“保姆”,各職能/業(yè)務(wù)部門沒有全程積極參與,企業(yè)信息管理體系的組織管理方式缺乏系統(tǒng)設(shè)計，信

11、息中心定位不明，作用無法有效發(fā)揮,7,,本項目建議書的主要內(nèi)容,對國內(nèi)企業(yè)信息化所面臨問題的理解對國投需求的理解項目關(guān)鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預(yù)算附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢,8,,,,在企業(yè)內(nèi)部的需求和外部驅(qū)動力下,國投需要借助高效的信息化技術(shù)與手段來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標,建設(shè)一流的國家投資控股公司,內(nèi)部需求公司戰(zhàn)略發(fā)展與管理模式優(yōu)化產(chǎn)業(yè)多元化，

12、需要有不同的管理模式和管理重點新的管理模式過渡過程中需要通過信息技術(shù)提高效率、強化規(guī)范性借助成熟的應(yīng)用產(chǎn)品來推動業(yè)務(wù)管理模式的再優(yōu)化,外部沖擊國家對國有資產(chǎn)的投資與要求越來越高國家對國有資產(chǎn)監(jiān)管與規(guī)范性的要求越來越高市場化步驟的加快與競爭的加劇信息技術(shù)的快速發(fā)展,,信息技術(shù)支持,9,,外部市場變化和競爭要求公司內(nèi)部的有效運營、加強投資風(fēng)險管理， 以及信息及時準確的交流,電力,金融證券,煤炭,其它,信息,交通,國家對國有資產(chǎn)的

13、投資要求越來越高： 目前國家對國有資產(chǎn)投資的收益要求與國有資產(chǎn)的保值增值的要求更高。,國家對監(jiān)管與規(guī)范性要求越來越高： 同時國家對國有資產(chǎn)管理公司的監(jiān)管力度（信息的透明性、及時性）不斷加大，更加強調(diào)規(guī)范性，這要求各國有公司在加強內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理優(yōu)化的同時通過強大的信息技術(shù)平臺來規(guī)范各項流程，同時增強信息的透明度。,市場化步驟的加快與競爭的加?。?加入WTO，我國的非關(guān)稅務(wù)壁壘也隨之消失，我國在能源、金融等行業(yè)的政策逐漸放

14、寬，對控股與參股公司的控制、決策能力顯得尤為重要，信息技術(shù)將作為快速反映體系的重要支持工具將顯得尤為重要。,信息技術(shù)的快速發(fā)展： 信息技術(shù)的快速發(fā)展已成為大型企業(yè)集團構(gòu)造其核心競爭優(yōu)勢的的一部分。,外部沖擊,10,業(yè)務(wù)的高速拓展對國投的戰(zhàn)略實施能力和投資管理水平提出了更高要求,縱向業(yè)務(wù)延伸能力和橫向產(chǎn)業(yè)拓展能力, 以及跨地域業(yè)務(wù)管理能力是國投持續(xù)性發(fā)展的基礎(chǔ),,內(nèi)部需求,11,影響企業(yè)集團集權(quán)和分權(quán)程度的四個主要因素,行業(yè)和產(chǎn)品眾多

15、、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權(quán)程度就高一些。,如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務(wù)，就要集中投資決策。,與市場經(jīng)濟體制的健全程度、信息技術(shù)的發(fā)達程度相關(guān)。西方大集團在西方完善的市場經(jīng)濟體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集

16、權(quán)制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨，分權(quán)成為可能。,子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領(lǐng)導(dǎo)人獨立經(jīng)營治理的能力較強時，益于分權(quán)。子公司尚未成熟，獨立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時，需要集權(quán)。,,根據(jù)我們的初步理解，國投公司適合采取集中戰(zhàn)略決策，具體運營權(quán)下放的管理方式,內(nèi)部需求,12,,,,總公司,操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,資產(chǎn)管理,,,,,極強的調(diào)控功能（計劃、控制、部分業(yè)務(wù)功能協(xié)同）,對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)強有力的影響/集團戰(zhàn)略的

17、調(diào)控,較低的影響力/通過財務(wù)數(shù)據(jù)控制,基本上不實行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)/精明的專業(yè)化資金投向,,集權(quán),分權(quán),上述三種模式總部進行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，但控制的力度不同,總部基本上不進行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo),根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同，投資項目管理可采用以下四種管理導(dǎo)向,國投基本上采用如下兩種管理模式（有少量的操作導(dǎo)向）（初步判斷）,內(nèi)部需求,13,對于非操作型控股集團公司而言，集團管理主要集中在四大管理流程上,,,成套設(shè)備,,,,,,,,船舶,鐵路交通,汽車,電力能源,電子

18、產(chǎn)品,儀器儀表,XX板塊,,,,戰(zhàn)略管理,財務(wù)和計劃預(yù)算管理,人力資本管理和績效考核,舉例,,,,投資決策,內(nèi)部需求,14,,戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略管理的落實必須是“四位一體”，戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)為主線，預(yù)算為工具， KPI業(yè)績管理為支撐,戰(zhàn)略活動,KPI 業(yè)績管理,,經(jīng)營活動,,,,資本支出預(yù)算,財務(wù)預(yù)算,銷售收入預(yù)算,損益表負債表預(yù)算,采購成本預(yù)算,制訂,匯總,審核 / 推行,費用預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,,,目標分解,編制預(yù)算,,,經(jīng)營計

19、劃,,,銷售計劃,信息技術(shù)計劃,投資計劃,人力資源計劃,經(jīng)營目標,市場份額,投資回報,資本支出,物流服務(wù)能力,人力資源,物流和采購計劃,整合改造業(yè)務(wù)計劃,籌資計劃,信息支持,外部分析,發(fā)展規(guī)劃,,,,三年發(fā)展規(guī)劃/量化指標,,,,政府,行業(yè),市場,對手,戰(zhàn)略目標制定,外部環(huán)境假設(shè),供應(yīng)商,客戶,公司總體戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略,外部驅(qū)動因素,,內(nèi)部需求,15,財務(wù)管理——在財務(wù)管理方面，由于缺乏集中管理的體制和高效的支持手段，中國許多集團的

20、財務(wù)管理一般面臨七大問題,財務(wù)信息失真資金管理散亂集團監(jiān)管乏力預(yù)算缺乏基礎(chǔ)大量信息孤島信息披露遲緩無法支持決策,內(nèi)部需求,16,從長期看集團總部應(yīng)該發(fā)展成為以資本管理為紐帶的控股公司，因此財務(wù)管理將是集團控制的核心相對而言，財務(wù)管理數(shù)據(jù)容易提取，應(yīng)該是集團通過IT手段實現(xiàn)監(jiān)控最早實施的模塊,,財務(wù)管理是核心,財務(wù)預(yù)算管理資金和長期資產(chǎn)管理標準管理和會計核算部分并表與對帳處理提供決策依據(jù)的財務(wù)分析實時在線查詢（基于

21、B/S結(jié)構(gòu)）深化核算為其他監(jiān)控(KPI)提供支持,,財務(wù)管理應(yīng)具有的核心功能,財務(wù)管理——集團財務(wù)、資金和預(yù)算管理將是集團實現(xiàn)有效管理的另一個重要職能,內(nèi)部需求,17,人力資本管理——企業(yè)集團的戰(zhàn)略干部儲備、高管層梯隊人選管理是實現(xiàn)人力資本增值、保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要手段,內(nèi)部需求,18,考核激勵管理——通過戰(zhàn)略預(yù)算指標的分解，構(gòu)成金字塔和瀑布式的目標管理體系，支持實現(xiàn)高效的考核目標體系,內(nèi)部需求,19,考核激勵——應(yīng)用整合的戰(zhàn)略評估

22、工具導(dǎo)出可能的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIs）,,企業(yè)績效管理 (EPM),可能的 KPIs,內(nèi)部需求,20,考核激勵——高級管理人員的業(yè)績考核體系由四個基本要素和三類指標組成,,效益類指標,運營類指標,組織類指標,,業(yè)績類,KPI類別,KPI（舉例）,投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流,成本支出（固定及變動）市場份額營運資本周轉(zhuǎn),經(jīng)理層滿意度員工滿意度,權(quán)重,目標（定量或定性）,50%,20%,10%,12%10億元12億元,

23、3億元30%20天,定性目標,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù),KPI指標,指標重要性,預(yù)算目標,對于集團派出股權(quán)代表和董事來說，還有很重要的行權(quán)類指標,內(nèi)部需求,21,,,,,項目初 步調(diào)查,尋找潛在投資機會,全面調(diào)查審批,負責人,決策人,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,辦公會,可行性調(diào)研,投資 綜合部,參與人,財務(wù)部審計/ 法律部,財務(wù)部審計/ 法律部,投資決議,董事會

24、/辦公會,財務(wù)部審計/法律部,合同章程起草,投資綜合部,部門經(jīng)理,審計/法律部,審定簽字,總經(jīng)理法人代表,審計/法律部,項目管理轉(zhuǎn)交,辦公會,經(jīng)管部,,投資綜合部,投資綜合部,,,初審流程,可行性調(diào)查流程,決策執(zhí)行流程,投資管理——明確投資管理流程和責任是保證控股公司投資效率和質(zhì)量的重要基礎(chǔ),項目投資缺少戰(zhàn)略前瞻性，導(dǎo)致項目決策效率較低，并與公司發(fā)展戰(zhàn)略缺乏協(xié)同性沒有有效建立和維護項目相關(guān)知識庫,對子公司投資需本部審批的項目缺乏深

25、入調(diào)研，信息不對稱，甚至影響決策速度對于子公司投資項目審批權(quán)限尚沒有明確實施制度對于本部控股項目，與經(jīng)營管理部交接時存在信息溝通問題，導(dǎo)致日后對項目管理的困難,投資決策過程中各部門責任分工不夠明晰，導(dǎo)致決策責任高度集中,存在問題,,內(nèi)部需求,成果舉例,,,22,信息技術(shù)支持——集團管理信息需求的五大特點,產(chǎn)融一體化 (中央資金管理，財務(wù)信息的實時控制）公司企業(yè)將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本緊密結(jié)合，保證企業(yè)的大規(guī)模運作和大資金調(diào)度需要

26、經(jīng)營多角化 （不同業(yè)務(wù)的管理“閘口”和信息提取需求）為分散經(jīng)營風(fēng)險，公司企業(yè)一般都需實行多角化經(jīng)營，包括經(jīng)營層次和產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營的多元化，從而造成不同行業(yè)業(yè)務(wù)與管理的要點不同，這需要不同的信息系統(tǒng)來對應(yīng)結(jié)構(gòu)層次化 （信息管理與建設(shè)的層次性）企業(yè)公司的結(jié)構(gòu)是多層次的：SBU板塊，子公司或超事業(yè)部，他們的需求不同造成信息管理與建設(shè)的策略不同分布分散化（管理的大跨度性和信息的實時性）市場國際化與成員多元化，使企業(yè)公司的組成超出地域

27、限制，在需要信息實時、準確支持的同時對信息化的管理、建設(shè)、組織的要求將更高股東成員多元化 （管理報表的規(guī)范和多角度性）公司企業(yè)由相關(guān)的成員企業(yè)組成，各企業(yè)利益既獨立又互補，股東可以是多元的,決策支持管理集團財務(wù)管理人力資本管理投資項目管理知識管理,,核心應(yīng)用需求（初步判斷）,23,信息技術(shù)支持——國投信息化建設(shè)將為公司帶來持久的或結(jié)構(gòu)化的競爭優(yōu)勢,,,管理控制層,業(yè)務(wù)操作層,,,提供更準確的宏觀環(huán)境和政策、市場、競爭對

28、手與決策支持信息提供先進的數(shù)據(jù)控制模型找到更多創(chuàng)新的競爭機會,協(xié)調(diào)各SBU資源互補與信息共享，形成整合優(yōu)勢支持資源配置優(yōu)化控制經(jīng)營風(fēng)險,規(guī)范業(yè)務(wù)運作流程提高運作效率為業(yè)務(wù)人員提供更多支持,,各企業(yè)集團將根據(jù)自身特點進行選擇信息平臺和應(yīng)用戰(zhàn)略，以形成自身獨特的競爭優(yōu)勢，對外包系統(tǒng)的決策有時是重要的戰(zhàn)略決策,,決策支持層,經(jīng)營結(jié)果監(jiān)控和評價優(yōu)化人力資本結(jié)構(gòu),24,信息技術(shù)支持——集團企業(yè)和單體企業(yè)對信息系統(tǒng)構(gòu)架的需求是完全不

29、同的,,單體企業(yè)關(guān)注的是：針對具體的業(yè)務(wù)的信息價值鏈上的物流、資金流和人的流動,單體企業(yè),集團企業(yè),集團關(guān)注的是：需要將集團的業(yè)務(wù)運營、客戶、市場等信息作為戰(zhàn)略資源統(tǒng)一管理，將不同系統(tǒng)內(nèi)的信息進行集成通過獲取關(guān)鍵的KPI信息以支持管理、考核與決策集團集中的財務(wù)控制,國內(nèi)的集團管理和國外的集團管理有很大的不同：國外的集團管理比較規(guī)范，信息流暢；而國內(nèi)集團需要對下屬企業(yè)進行更加集中的信息收集和管理控制。,因此，國投要根據(jù)自身的

30、特點來制定信息化戰(zhàn)略,,25,信息技術(shù)支持——傳統(tǒng)的ERP軟件有很多局限性,傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品源于單體企業(yè)，很大程度上無法滿足集團的需求（特別是中國集團的需求)；傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品注重業(yè)務(wù)處理和數(shù)據(jù)整合，服務(wù)于企業(yè)的專職人員，而忽視了信息的分析、提煉、和滿足于不同層次人員（包括客戶）需求的表達功能；傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品的生產(chǎn)方式?jīng)Q定了它們的系統(tǒng)不靈活性，難以適應(yīng)快速變化和成長性強的企業(yè)需求；傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品與企業(yè)的績效考核和領(lǐng)導(dǎo)決策鮮有結(jié)

31、合，難以滿足集團高層和集團管理的要求。,26,信息技術(shù)支持——在目前，戰(zhàn)略控股型和資本運作型的中國大集團所需的管理信息系統(tǒng)的核心應(yīng)用至少包括以下方面,帶有集中預(yù)算和資金管理功能的的集團財務(wù)管理系統(tǒng)各類項目（下級企業(yè)活業(yè)務(wù)單元可以視為一個長期運作的項目）的可研和立項決策、運行成本、過程管理、效益等預(yù)算執(zhí)行指標(KPI)的實時提取系統(tǒng)資源占用和使用效率的指標數(shù)據(jù)提取和處理系統(tǒng)各級干部相應(yīng)的KPI指標統(tǒng)計和考核基于數(shù)據(jù)倉庫的多維分析和

32、數(shù)據(jù)挖掘模型和基于互聯(lián)網(wǎng)的各級領(lǐng)導(dǎo)實時查詢系統(tǒng),從會計核算型財務(wù)信息系統(tǒng)逐步過渡到財務(wù)和戰(zhàn)略管理型信息系統(tǒng)，從事后查詢型轉(zhuǎn)向?qū)崟r監(jiān)控型，具有支持領(lǐng)導(dǎo)決策和辦公自動化功能，覆蓋整個預(yù)算管理、資金運作、資產(chǎn)管理、KPI考核、項目和運營監(jiān)控等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。,27,信息技術(shù)支持——國投對信息化建設(shè)十分重視，通過多年建設(shè)形成了較好的基礎(chǔ)，但也存在一些不足（初步判斷）,取得的成績,存在的五方面問題,基礎(chǔ)設(shè)施較為完善，信息技術(shù)普及面較廣建立了集團公司

33、與電力公司內(nèi)部局域網(wǎng)建立了集團內(nèi)、外網(wǎng)網(wǎng)站系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)取得一定成效，含蓋了部分業(yè)務(wù)與管理活動經(jīng)營管理系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)其他專業(yè)業(yè)務(wù)軟件,缺乏整體的目標和建設(shè)策略公司缺乏明確統(tǒng)一的信息化目標，各層人員對公司的信息化理解不一，信息化建設(shè)缺乏策略與標準，隨意性較大數(shù)據(jù)不集成目前各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基本上無共享，形成信息孤島各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標準（如：編號等）不一致，統(tǒng)計口徑不一致，數(shù)據(jù)來源不唯一網(wǎng)絡(luò)平臺不

34、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)性能、安全、帶寬等技術(shù)標準不統(tǒng)一為形成集團的統(tǒng)一集成的網(wǎng)絡(luò)平臺帶來一定的困難應(yīng)用平臺的擴展性，協(xié)同性大部分系統(tǒng)停留在模擬“手工流程”的基礎(chǔ)上業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的流程，彼此孤立公司高層無法全面、準確、及時的獲取決策所需信息,初步判斷,,,28,,,,,信息技術(shù)支持——建議國投在信息化戰(zhàn)略方面著重思考以下四個方面的問題,信息化建設(shè)展開的方式：是自上而下、自下而上；還是上下結(jié)合？,信息管理體系

35、（信息資源、信息標準、信息服務(wù)力量）模式的選擇：是相對集中；還是相對分散,在應(yīng)用軟件的配置和未來的維護服務(wù)方面：是采用依賴一種通用產(chǎn)品；還是組合若干產(chǎn)品，以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略目標,信息化投資戰(zhàn)略：是集中投資；還是采用分散分步的投資模式,供討論,,,29,信息技術(shù)支持——集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點制定信息化戰(zhàn)略，以形成獨特的競爭優(yōu)勢,,,,,,,規(guī)范控制導(dǎo)向,,,,,,,靈活創(chuàng)新導(dǎo)向,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

36、,核心管理理念,,,以規(guī)范和控制實現(xiàn)集團范圍的信息資源的開發(fā)和共享,,,支持業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，各種信息手段和不同類信息資源的快速處理,,,,,,,,,,,,,,數(shù)據(jù)標準化,,,,數(shù)據(jù)全面規(guī)范,,只對必要的信息和數(shù)據(jù)規(guī)范,,,,,,,,,,,,,,,IT組織結(jié)構(gòu),,,,信息建設(shè)和服務(wù)資源集中式管理,可以分散式管理，也可以集中式管理,,,,,,,,,,,,,,,,IT應(yīng)用架構(gòu),,,借助于關(guān)鍵信息平臺，全面整合企業(yè)信息資源，盡可能覆蓋和集成所有的應(yīng)

37、用系統(tǒng),利用信息技術(shù)，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的信息對稱，并不要求不同層次的、以及財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的高整合性,,,,,,,,,,,,,技術(shù)架構(gòu)特征,,統(tǒng)一設(shè)計、集中控制的中心數(shù)據(jù)庫,分布式，靈活的信息存儲,,,,,,,,,,,,,,建設(shè)策略,,集團全面統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計,按順序?qū)嵤﹤€應(yīng)用系統(tǒng)，并管理和控制全部實施過程,集團和子公司同時為建設(shè)主體,集團制訂統(tǒng)一接口規(guī)范，各子公司提出系統(tǒng)建設(shè)建議并由集團審批，主要以子公司為建設(shè)主體平行推進，集團只對預(yù)算、而

38、不對是過程控制,,,,,,,,,,,,,,,,兩種不同導(dǎo)向的集團信息化戰(zhàn)略對比,,,,30,信息技術(shù)支持——因此在制定總體規(guī)劃的同時，建立高效組織體系、實現(xiàn)動態(tài)規(guī)劃管理以及保證公司全方位投入也是保證國投信息化建設(shè)成功的重要保障,制定總體規(guī)劃通過整體規(guī)劃，制定適合與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標與業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀的信息化目標，制定公司信息化建設(shè)的總體構(gòu)架、標準、實施策略與計劃等建立合理的信息化組織管理體系確定信息管理組織的定位，具有調(diào)動資源的能力，同

39、時需要將公司的各個層面的人員納入到信息化建設(shè)項目的組織體系中來，明確信息化建設(shè)過程中的相關(guān)權(quán)責，保障信息化建設(shè)項目的順利實現(xiàn)建立各項策略的動態(tài)管理能力明確信息化建設(shè)的跨度問題（橫向與縱向）、選型、標準化的持續(xù)管理、信息化建設(shè)的切入點不斷調(diào)整等確保公司全方位投入公司高層領(lǐng)導(dǎo)全方位參與對于經(jīng)營管理重大變革、業(yè)務(wù)與管理流程的優(yōu)化的等事項需要有強大的推行力度協(xié)調(diào)信息化建設(shè)過程中信息管理部門無法協(xié)調(diào)的各項資源核心管理與業(yè)務(wù)人員的參與

40、全方位參與信息化建設(shè)項目的需求分析與總體設(shè)計、上線、測試等資源保障資金投入的保障信息化建設(shè)的綜合性人才的培養(yǎng)、獲?。ㄍ獍呗裕瑢π畔⒒ㄔO(shè)人員的激勵、考核等,31,本項目建議書的主要內(nèi)容,,本項目建議書的主要內(nèi)容,對國內(nèi)企業(yè)信息化所面臨問題的理解對國投需求的理解項目關(guān)鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預(yù)算附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢,32,基于國投提供

41、的相關(guān)資料和前期的溝通，通過分析與總結(jié)，我們認為本次項目主要包括以下三個方面的關(guān)鍵議題,總體規(guī)劃中要明確公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略、信息化建設(shè)和發(fā)展目標。信息化規(guī)劃的總體思路和信息化體系的總體構(gòu)架。為國投信息化建設(shè)制定統(tǒng)一的標準體系，該標準體系必須符合國際、國家和行業(yè)標準，標準具有可擴展性和向下的兼容性。通過信息規(guī)劃，可以指導(dǎo)信息系統(tǒng)按照統(tǒng)一標準建設(shè)。通過信息規(guī)劃，企業(yè)能有計劃地實施信息化建設(shè)項目，從而降低項目整體風(fēng)險……,通過分析國

42、投戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)與管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)主要改善目標并明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程優(yōu)化建議，在此基礎(chǔ)上明確支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的信息化建設(shè)總體目標。,針對信息化目標，同時結(jié)合國投信息化現(xiàn)狀，制定公司信息系統(tǒng)應(yīng)用總體框架、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)以及基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)總體構(gòu)架。并根據(jù)各子系統(tǒng)的重要性、技術(shù)特點和資源狀況等因素制定信息化實施策略和計劃,建立公司信息化建設(shè)組織保障體系，梳理并明確公司關(guān)鍵信息，建立公司數(shù)據(jù)標準化管理策略及其他各項標準，并明確各主要應(yīng)用系統(tǒng)的初步需求與選型

43、標準、策略,公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設(shè)目標分析,國投信息化規(guī)劃項目任務(wù)：（介紹書的要求）,系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計和實施計劃、策略規(guī)劃,信息化建設(shè)保障體系和選型策略,,關(guān)鍵議題：,33,公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設(shè)目標分析,系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計和實施計劃、策略規(guī)劃,信息化建設(shè)保障體系和選型策略,,項目目標和主要方法,34,第一部分----信息化戰(zhàn)略制定階段主要工作,快速審視公司戰(zhàn)略與管理體系,信息化現(xiàn)狀診斷,總公司與子公司信息化現(xiàn)狀分析應(yīng)用系統(tǒng)

44、數(shù)據(jù)的標準化管理技術(shù)構(gòu)架網(wǎng)絡(luò)/基礎(chǔ)設(shè)施確定公司信息化的差距,審視公司的核心經(jīng)營目標與戰(zhàn)略分析公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理體系現(xiàn)狀和優(yōu)化建議，評估其與IT技術(shù)的匹配狀況參考案例研究確定公司信息化總體框架,關(guān)鍵議題,相關(guān)子議題,制定信息化目標與戰(zhàn)略,確定信息化建設(shè)的遠景目標和階段性目標確定公司信息化建設(shè)基本原則,35,審視關(guān)鍵管理與業(yè)務(wù)流程，分析其對信息化建設(shè)的需求,,36,國投核心業(yè)務(wù)流程“投資項目管理流程”分析（初步理解）,投資項目

45、進入,投資項目過程管理,投資項目退出,考察,分析,準備,投資,監(jiān)控,評估,考評,考察,評估,準備,退出,典型流程示意,關(guān)鍵要求,信息化支持,公司領(lǐng)導(dǎo)——對整個企業(yè)績效的監(jiān)控；重點投資項目的決策；綜合分析職能部門——投資決策流程規(guī)范化管理；績效管理與考核3個投資業(yè)務(wù)部——行業(yè)投資分析與決策；投資項目管理；綜合分析4個全資子公司——行業(yè)投資分析與決策；投資項目管理；綜合分析公司控股企業(yè)——數(shù)據(jù)采集公司部分重點參股企業(yè)——數(shù)據(jù)采集

46、公司部分參股企業(yè)－－關(guān)鍵數(shù)據(jù)采集,建立投資項目基礎(chǔ)信息庫（包括外部信息、內(nèi)部歷史信息）利用投項目基礎(chǔ)信息庫實現(xiàn)對行業(yè)或特定項目作綜合性分析，并輔助決策支持投資項目進入階段從意向、立項、審批、下達執(zhí)行等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的全程管理，并通過規(guī)范的工作流將相關(guān)部門、人員納入到整個決策體系中來，以達到控制風(fēng)險的目的建立新投資項目信息，并根據(jù)實現(xiàn)對投資項目的信息、管理團隊、項目負責人的全程監(jiān)控與績效管理,通過對投資項目執(zhí)行的財務(wù)與業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)的收集，結(jié)

47、合投資項目信息庫的支持，實現(xiàn)各層管理人員對投資項目的實施狀況進行實時監(jiān)管從定性定量指標（如：技術(shù)情況、產(chǎn)品及市場、經(jīng)營能力、管理體系）實現(xiàn)實現(xiàn)對投資項目進行定期的評估實現(xiàn)對投資項目的管理團隊績效的評估與考核結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標，并對投資項目信息庫與投資項目的績效進行綜合分析，輔助確定退出意向,支持投資項目退出階段從意向、立項、審批、下達執(zhí)行等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的全程管理，并通過規(guī)范的工作流將相關(guān)部門、人員納入到整個決策體系中來，以達到控制風(fēng)險

48、的目的通過投資項目基礎(chǔ)信息庫實現(xiàn)對投資項目退出清算的數(shù)據(jù)支持對投資項目進行歸檔管理，并跟蹤后期狀況以作為其他投資項目決策的依據(jù),37,同時通過各類定量或定性指標與同行業(yè)企業(yè)的比較分析，進行信息化現(xiàn)狀診斷,IM組織與管理編碼標準化的程度信息化的投入信息化咨詢費用占信息化投入的比例 ……,IM能力信息部門員工數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例信息部門員工的平均學(xué)歷信息部門員工的培訓(xùn)制度……,,IM產(chǎn)品與服務(wù),企業(yè)應(yīng)用數(shù)量企業(yè)應(yīng)

49、用的開發(fā)、升級速度企業(yè)應(yīng)用的擴散度使用企業(yè)應(yīng)用的員工比例……,數(shù)據(jù)庫規(guī)模和數(shù)量數(shù)據(jù)倉庫的規(guī)模數(shù)據(jù)更新頻率財務(wù)系統(tǒng)使用年限……,硬件類固定資產(chǎn)投資占固定資產(chǎn)投資的比例 人均擁有計算機的數(shù)量人均擁有服務(wù)器數(shù)量 ……,服務(wù)滿意度普通員工的培訓(xùn)機制和手段軟硬件故障維修響應(yīng)速度網(wǎng)絡(luò)安全及病毒問題出現(xiàn)頻率……,應(yīng)用,信息獲取,技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施,服務(wù),38,結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標確定國投的信息化愿景與階段性目標,,,,,39,

50、公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設(shè)目標分析,系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計和實施計劃、策略規(guī)劃,信息化建設(shè)保障體系和選型策略,,項目目標和主要方法,40,第二部分------系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計和實施計劃、實施策略規(guī)劃階段主要工作,信息化總體構(gòu)架規(guī)劃設(shè)計,對應(yīng)信息化建設(shè)目標，明確定義各類建設(shè)項目，確定公司總體的應(yīng)用框架制定公司的數(shù)據(jù)、系統(tǒng)軟件平臺、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施總體結(jié)構(gòu)方案,關(guān)鍵議題,相關(guān)子議題,實施計劃、策略規(guī)劃,分析并確定各信息化項目的優(yōu)先級和實施順序，制定總體

51、實施計劃明確信息化項目實施策略（實施要點、風(fēng)險等）,41,基于公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與管理現(xiàn)狀與需求來確定國投未來信息化建設(shè)的總體目標應(yīng)用框架（初步設(shè)想）,/ 示意 /,領(lǐng)導(dǎo)查詢（EIS）、決策支持（DSS）*,,財務(wù)管理(FM)（總帳管理預(yù)算管理、資金管理、成本管理、財務(wù)分析…）,人力資源管理(HR)（人員基礎(chǔ)管理、績效管理（KPI）、新酬、人員發(fā)展計劃、干部培養(yǎng)…）,,內(nèi)網(wǎng)平臺,外網(wǎng)平臺,管理層,員工,客戶,合作伙伴,企業(yè)門戶(E

52、IP),,,,,通訊網(wǎng)絡(luò)、視頻會議系統(tǒng)、基礎(chǔ)硬件設(shè)備、……,,,,基礎(chǔ)層,投資業(yè)務(wù)層,管理層,決策層,,,知識管理,監(jiān)察審計（AS）,辦公自動化(OA),投資項目管理（信息庫、財務(wù)評價、經(jīng)營評價、風(fēng)險預(yù)測、人員考核…）,應(yīng)用總體框架（初步設(shè)想）,用戶群,公司領(lǐng)導(dǎo),公司職能部門,,經(jīng)營業(yè)務(wù)層,財務(wù)、人力資源,ERP系統(tǒng),其他遺留系統(tǒng)與專業(yè)系統(tǒng),三個投資業(yè)務(wù)部,四個全子公司,控股與重點參股企業(yè),,是否需要將財務(wù)與人力資源管理系統(tǒng)延伸到這

53、一層需要在總體規(guī)劃中來論證,財務(wù)管理,人力資源管理,政府,,42,對于信息化目標實現(xiàn)的過程和策略，規(guī)劃項目將協(xié)助國投進行以下四個方面的系統(tǒng)分析和選擇,“全面啟動”還是“逐步推進”？“全面啟動”：進行高投入、大規(guī)模的信息化建設(shè)；“逐步推進”：充分考慮當前的信息文化狀況，盡量選擇適應(yīng)現(xiàn)狀，雖然可能較慢的方式來進行實施推進。,“目標導(dǎo)向”的同時“立足現(xiàn)狀”？“目標導(dǎo)向”：從目標出發(fā)，優(yōu)先考慮對管理提升和業(yè)務(wù)規(guī)范作用較大的項目；“立足現(xiàn)

54、狀”：充分考慮現(xiàn)實情況，選擇易于推廣的項目首先切入。,“一步到位”還是“試點推進”？一步到位：在全公司范圍內(nèi)整合建設(shè)各信息化項目；“試點推進”：選擇需求成熟模塊和分公司首先作試點，再進行全面推廣。,“完全定制”還是“產(chǎn)品引進”？“完全定制”：由公司信息管理人員進行強有力的項目管理，與外部合作伙伴完全個性化設(shè)計開發(fā)各應(yīng)用項目；“產(chǎn)品引進”：通過購買成型產(chǎn)品解決方案，并借助外部力量進行實施,建設(shè)模式,實施順序,推進方式,開發(fā)方式,,

55、,,43,結(jié)合項目優(yōu)先順序的明確制定國投信息化建設(shè)總體實施計劃,44,在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)規(guī)劃過程中，項目組將分析各種可供選擇的網(wǎng)絡(luò)支撐技術(shù)方案,/ 示意 /,45,并最終確定適合于國投的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)規(guī)劃,46,公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設(shè)目標分析,系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計和實施計劃、策略規(guī)劃,信息化建設(shè)保障體系和選型策略,,項目目標和主要方法,47,第三部分----信息化建設(shè)保障體系和選型策略,關(guān)鍵議題,相關(guān)子議題,設(shè)計公司信息化建設(shè)標準和選型策略,建立公司

56、信息化建設(shè)標準（數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)標準化管理策略、技術(shù)標準、安全體系標準等）梳理并明確公司關(guān)鍵信息以及技術(shù)實現(xiàn)策略明確各主要系統(tǒng)技術(shù)標準、關(guān)鍵需求和選型策略,明確公司信息管理的組織結(jié)構(gòu)、信息管制策略、制度與流程框架；并協(xié)助制定關(guān)鍵制度與流程分階段信息化投入匡算（總體建設(shè)投入預(yù)算）,信息化組織體系和投入估算,48,IT組織管理——需要根據(jù)國投具體情況來制定相應(yīng)的組織建設(shè)原則，并根據(jù)這些原則來選擇并明確適合的組織管控模式,“一把手”工程原則,合

57、理外包原則,集中管理分布服務(wù)原則,全員參與、立體推進原則,信息化組織建設(shè)原則,49,IT組織管理——協(xié)助國投明確高效的的信息組織模式（初步建議）,,,,總體決策、協(xié)調(diào)層面,統(tǒng)一管理、推進層面,日常運作、調(diào)整層面,,信息技術(shù),,知識/數(shù)據(jù)管理…,,流程管理,集團分管領(lǐng)導(dǎo),信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,集團信息化管理部,,其他職能部門,各級子公司,各控股公司,,是否從屬于各級子公司領(lǐng)導(dǎo)還需在項目過程中進一步探討,50,IT組織管理——明確信息管理部

58、門內(nèi)部關(guān)鍵部門設(shè)置和分工（舉例）,,信息化管理部組織結(jié)構(gòu),公司信息化分管領(lǐng)導(dǎo),信息化管理部,項目管理,變革管理,供應(yīng)商關(guān)系,規(guī)劃管理,計劃進度表預(yù)算匯報提交報告風(fēng)險管理,組織程序供應(yīng)商控制匯報提交報告風(fēng)險管理,合同與法律事務(wù)支持關(guān)系匯報提交報告風(fēng)險管理,規(guī)劃管理系統(tǒng)平臺采購數(shù)據(jù)管理資源管理安全管理技術(shù)標準管理,信息化管理部的任務(wù): 管理信息技術(shù)總體規(guī)劃、實施項目周期控制和管理所有新的信息技術(shù)項目

59、實施信息化管理部的主要責任：項目發(fā)起人定義系統(tǒng)需求預(yù)算系統(tǒng)/工作包實施數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和系統(tǒng)測試用戶培訓(xùn)和變更管理技術(shù)協(xié)調(diào)和（或）集成信息技術(shù)（IT）標準的應(yīng)用信息管理部將直接向國投主管信息化建設(shè)的集團分管領(lǐng)導(dǎo)報告。,我們將在項目進行過程中根據(jù)具體情況來詳細定義,,51,IT組織管理——制定日常運作層面的信息管理管制策略,參股公司,控股與重點參股公司,對子公司層面,對投資企業(yè)層面,對集團公司各職能于業(yè)務(wù)部門,主要策略,組織方

60、式與職責設(shè)立專職或兼職信息員，負責本部門的信息資源管理、權(quán)限管理、需求提取等工作，負責本部門與信息管理部門的聯(lián)系考評部分績效指標（如：占總績效分數(shù)的30％）由信息管理部來考核...,組織方式與職責設(shè)立獨立的信息中心，由分公司分管領(lǐng)導(dǎo)負責，中心負責本公司的信息管理工作包括：權(quán)限管理、需求提取，信息服務(wù)等工作，負責本公司與集團信息管理部的聯(lián)系，對口管理部門為集團信息管理部考評部分績效指標（如：占總績效分數(shù)的60％）由集團信息管理

61、部來考核…,組織方式與職責設(shè)立獨立的信息中心，由控股公司分管領(lǐng)導(dǎo)負責，中心負責本公司的信息管理工作，負責本公司與上級信息管理部門的聯(lián)系，對口管理部門為信息管理部或子公司信息中心考評…,組織方式與職責基本由參股公司自定，集團信息管理部通過IT標準來對參股公司信息化建設(shè)進行指導(dǎo),IT組織管理——同時建立國投信息化建設(shè)的項目組組織體系與職責，以保證信息化項目的成果實施,IT組織管理——在協(xié)助國統(tǒng)建立信息化建設(shè)核心管理制度與流程框架的同時

62、，將制定關(guān)鍵的制度與流程以配合規(guī)劃成果的推行,,54,IT投資估算——將結(jié)合信息化建設(shè)的實施計劃，利用投資估算框架對國投未來3－5年的信息化建設(shè)投入進行估算,/ 與應(yīng)用建設(shè)部分相關(guān)的估算框架舉例 /,55,數(shù)據(jù)標準化——企業(yè)數(shù)據(jù)標準化是IT管制策略的重要組成部分，其過程也是一個長期的循環(huán)積累，不斷提升的過程,建立數(shù)據(jù)標準化框架,,分項目數(shù)據(jù)標準化,標準化數(shù)據(jù)體系,,,確定數(shù)據(jù)標準化工作的規(guī)范、組織、制度、方法、工具培訓(xùn)人員,在項目進程

63、中規(guī)范完成相關(guān)部分的數(shù)據(jù)標準化工作，納入集團數(shù)據(jù)標準化體系，積累、提升數(shù)據(jù)標準化水平,維護、控制、應(yīng)用已經(jīng)完成的標準化成果,配合項目建設(shè)進程，分析標準化建設(shè)要求，制訂進一步標準化建設(shè)的計劃,56,數(shù)據(jù)標準化——在國投現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合策略上主要有如下三個層面的解決途徑（初步分析）,管理決策集成層面,基礎(chǔ)應(yīng)用系統(tǒng)層面,數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)層面,通過數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)各現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成，確保各關(guān)鍵應(yīng)用之間的數(shù)據(jù)同步與一

64、致,結(jié)合投資項目管理與關(guān)鍵信息等管理與決策對數(shù)據(jù)的要求，借助數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)及管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)對公司管理層進行輔助決策的需求,數(shù)據(jù)標準化是數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)工作，規(guī)范并建立數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)管理工作，包括數(shù)據(jù)的編碼體系，數(shù)據(jù)的名稱相關(guān)術(shù)語、數(shù)據(jù)維護的相關(guān)制度等,主要思路,途徑,數(shù)據(jù)倉庫技術(shù),基于數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的Portal技術(shù),數(shù)據(jù)接口,數(shù)據(jù)標準化,57,數(shù)據(jù)標準化——數(shù)據(jù)標準化工作是企業(yè)信息資源整合、建立信息全面共享的基本工作，

65、是一項長期、漸進式的工作,信息資源是企業(yè)最重要的資源之一開發(fā)信息資源既是企業(yè)信息化的出發(fā)點，又是企業(yè)信息化的歸宿數(shù)據(jù)標準化是開發(fā)信息資源的基本工作,通信網(wǎng),計算機網(wǎng)絡(luò),信息資源網(wǎng),,,,,,,集成化信息系統(tǒng),,,,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),數(shù)據(jù)標準化,應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè),,,,主要工作,用戶視圖定義描述企業(yè)數(shù)據(jù)流模型的建立數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)規(guī)范數(shù)據(jù)字典的規(guī)范統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)管理制度與組織的建立,58,數(shù)據(jù)標準化——在數(shù)據(jù)標準化工作的基礎(chǔ)上，通過建立關(guān)鍵應(yīng)

66、用之間的“數(shù)據(jù)接口”實現(xiàn)各應(yīng)用間的數(shù)據(jù)整合,/ 示意 /,但接口過多必將導(dǎo)致復(fù)雜、不可控制的局面，因此大量建立“接口”來實現(xiàn)各應(yīng)用間的數(shù)據(jù)集成不是根本的解決之道項目組將在對現(xiàn)有應(yīng)用的數(shù)據(jù)進行分析的基礎(chǔ)上判定那些應(yīng)用模塊，那些關(guān)鍵數(shù)據(jù)需要通過接口來進行協(xié)同與共享并制定信息集成方案,59,數(shù)據(jù)標準化——通過企業(yè)內(nèi)部的EP（Enterprise Portal）平臺等技術(shù)來對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)在管理決策層面的整合是一種比較適合的方案,EP平臺的特點：

67、統(tǒng)一賬號登錄權(quán)限授權(quán)控制與個性化界面各種搜索引擎任務(wù)消息提示用戶導(dǎo)航,企業(yè)門戶,,,,,,,,,,客戶關(guān)系管理 門戶內(nèi)容,/EP平臺示意 /,資料來源：遠卓資料庫,60,數(shù)據(jù)標準化——我們將在提出數(shù)據(jù)標準化策略的同時，通過健全相關(guān)制度與組織機制來保證國投數(shù)據(jù)標準化工作的開展,,61,關(guān)鍵管理信息——同時我們將引入專業(yè)方法對國投的關(guān)鍵管理信息進行識別與分析,62,關(guān)鍵管理信息——集團公司關(guān)鍵管理信息（舉例）,63,關(guān)鍵

68、管理信息——我們將在評估關(guān)鍵信息可獲取狀況的同時制定關(guān)鍵信息的實現(xiàn)和展現(xiàn)策略,建立以數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)為基礎(chǔ)的關(guān)鍵信息的圖形化展現(xiàn)平臺（EIS），該平臺可與OA中的領(lǐng)導(dǎo)查詢板塊集成，實現(xiàn)不同層次管理人員在統(tǒng)一辦公平臺上根據(jù)權(quán)限獲取關(guān)鍵信息,關(guān)鍵信息實現(xiàn)策略,含義,策略一：通過建立領(lǐng)導(dǎo)信息平臺（EIS）來對關(guān)鍵信息進行展現(xiàn)（可與OA平臺集成）,策略二：利用Portal技術(shù)在實現(xiàn)單點登錄的同時，實現(xiàn)對關(guān)鍵信息的分級展現(xiàn),數(shù)據(jù)來源,建立以數(shù)據(jù)倉庫技