集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案

1、XX置業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案,,,,,,,一、機(jī)構(gòu)調(diào)整原因,置業(yè)集團(tuán)目前的組織機(jī)構(gòu)屬于典型的管理型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對市場的應(yīng)變能力，業(yè)務(wù)擴(kuò)張、項(xiàng)目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實(shí)現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業(yè)務(wù)擴(kuò)張，集團(tuán)也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團(tuán)機(jī)關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機(jī)構(gòu)無形拉

2、大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。,二、機(jī)構(gòu)調(diào)整目的,,置業(yè)集團(tuán)應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變。 培育置業(yè)集團(tuán)核心能力，適用外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要，一方面集團(tuán)本埠通過開發(fā)部拓展新項(xiàng)目，推行項(xiàng)目部方式管理開發(fā)項(xiàng)目，使集團(tuán)管理部門與項(xiàng)目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項(xiàng)目還不足以形成獨(dú)立運(yùn)行的分公司時，集團(tuán)可通過開發(fā)部來實(shí)現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項(xiàng)目部，將來項(xiàng)目部

3、成熟后，逐步放權(quán)形成外埠公司。 成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團(tuán)，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。,三、置業(yè)集團(tuán)定位,置業(yè)集團(tuán)定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團(tuán)，核心企業(yè)機(jī)構(gòu)就是置業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點(diǎn)管控成員企業(yè)。,未來的置業(yè)集團(tuán)具有如下特征：,1、有核心產(chǎn)業(yè)，核

4、心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團(tuán)總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。,未來的置業(yè)集團(tuán)應(yīng)是具有很強(qiáng)營銷能力和較強(qiáng)研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，置業(yè)集團(tuán)將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭帶動上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關(guān)產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務(wù)） 。 以 資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進(jìn)行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團(tuán)

5、）股份有限公司。,2、是一級利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在成員企業(yè)間配置資源。,置業(yè)集團(tuán)涉及的上、下游產(chǎn)業(yè)多，關(guān)聯(lián)交易多，這就要求集團(tuán)本部必須在明確成員企業(yè)作為二級利潤中心的同時，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財(cái)力等經(jīng)營性資源，明確內(nèi)部交易原則和方法，妥善處理成本費(fèi)用攤銷，以實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的效益最大化。,3、既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業(yè)進(jìn)行合理定位。,物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在

6、各方面進(jìn)行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團(tuán)對其只提供有限的支持—根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實(shí)施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團(tuán)窗口，在一定程度上代表了整個集團(tuán)的形象和實(shí)力，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在管理和服務(wù)方面進(jìn)行支持、服務(wù)和監(jiān)督。置業(yè)集團(tuán)本部還要明確房地產(chǎn)、建安和物業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)它們相互間有效配合。,四、機(jī)構(gòu)調(diào)整原則,1、切合實(shí)際原則,鑒于整個集團(tuán)仍然處在核心產(chǎn)業(yè)培育階段，集

7、團(tuán)本部核心能力還不突出，為有利于調(diào)動置業(yè)集團(tuán)各單位的積極性，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主動性、創(chuàng)造性，機(jī)構(gòu)設(shè)置要體現(xiàn)管理層次和管理跨度兼顧的原則，便于橫向協(xié)調(diào)和縱向溝通，提高運(yùn)作效率。,2、適度分權(quán)原則,置業(yè)集團(tuán)要通過明確管理主線和控制要點(diǎn)，對成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，其他權(quán)力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權(quán)，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性。,3、內(nèi)外有別原則,置業(yè)集團(tuán)本埠和外埠的房地產(chǎn)開發(fā)要采用不同運(yùn)作模式，本埠采用置業(yè)集團(tuán)

8、部門和項(xiàng)目部直接運(yùn)作的方式，外埠公司運(yùn)作逐步走向獨(dú)立，但其所屬部門要接受集團(tuán)本部對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。,五、置業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置,核心企業(yè)（新奧置業(yè)有限公司）設(shè)立開發(fā)部、營銷中心、人力資源部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部、總經(jīng)辦七個部門。 開發(fā)部和營銷中心為核心企業(yè)的業(yè)務(wù)部門； 人力資源部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦既是核心公司的管理部門，又是置業(yè)集團(tuán)的職能部門。 本埠開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)立相對獨(dú)立的項(xiàng)

9、目部，為工程建設(shè)成本中心。,,,經(jīng)營管理部,工程技術(shù)部,人力資源部,副總經(jīng)理,總 經(jīng) 理,財(cái)務(wù)部,開發(fā)部,營銷中心,,,,,,,,核心企業(yè)機(jī)構(gòu)圖,,總經(jīng)辦,（一）、核心企業(yè),1、本埠房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置如下圖所示：,六、置業(yè)集團(tuán)運(yùn)行模式,,,,開發(fā)部,經(jīng)營管理部,工程技術(shù)部,人力資源部,,,,副 總 經(jīng) 理,總 經(jīng) 理,新華廣場項(xiàng)目部,文苑小區(qū)項(xiàng)目部,,和平麗景項(xiàng)目部（籌）,,,,,,,,財(cái)務(wù)部

10、,營銷中心,萬莊項(xiàng)目部（籌）,總經(jīng)辦,,本埠房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行模式,本埠房地產(chǎn)項(xiàng)目由核心企業(yè)本部直接操作，部門運(yùn)作流程如下所示：,分項(xiàng)參與部門,項(xiàng)目跟蹤談判,市場調(diào)研,可行性分析,簽定合同取得開發(fā)用地,規(guī)劃設(shè)計(jì)報(bào)建審批,項(xiàng)目工程報(bào)建,組織工程招投標(biāo),制定初步營銷方案,施工監(jiān)督管理,細(xì)化落實(shí)營銷方案,辦理預(yù)售許可證,組織安排銷售,項(xiàng)目竣工驗(yàn)收,產(chǎn)權(quán)移交,項(xiàng)

11、目核算評價,開發(fā)部,項(xiàng)目部,營銷中心,物業(yè)公司,備注,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目定性市場策劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,粗線條為主要實(shí)施部門,,,,施工圖設(shè)計(jì),在開發(fā)項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目部，項(xiàng)目部對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制負(fù)責(zé)。,2、對外埠房地產(chǎn)公司的管理,外埠房地產(chǎn)公司條件成熟，已經(jīng)成為真正的子公

12、司時，設(shè)立開發(fā)部、工程部、銷售部、財(cái)務(wù)部和綜合辦五個部門，集團(tuán)對其采用矩陣式管理，部門既受外埠公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，同時又接受集團(tuán)核心企業(yè)對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。,開發(fā)部,工程技術(shù)部,經(jīng)營管理部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,外埠公司總經(jīng)理,開發(fā)部,工程部,銷售部,財(cái)務(wù)部,綜合辦,,,,,新奧置業(yè)（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,營銷中心,,副總經(jīng)理,總經(jīng)辦,,,集團(tuán)通過核心企業(yè)相關(guān)部門對外埠房地產(chǎn)子公司對口部門進(jìn)

13、行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，外埠公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)置業(yè)集團(tuán)政策、方針的落實(shí)以及內(nèi)部相關(guān)部門之間、對外的協(xié)調(diào)工作，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營計(jì)劃。集團(tuán)對外埠公司管理控制要點(diǎn)主要有： 投資、成本、利潤集團(tuán)對外埠公司管理主線：人事、財(cái)務(wù),（二）對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理,對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理主要通過集團(tuán)核心企業(yè)行政部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦五個部門進(jìn)行監(jiān)督、考核。 對成員企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)圖：,,經(jīng)營

14、管理部,工程技術(shù)部,人事行政部,,,廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司,副 總 經(jīng) 理,總 經(jīng) 理,廊坊新奧建筑安裝工程有限公司,,廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司,廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司,,,財(cái)務(wù)部,,,,,,,高爾夫項(xiàng)目,,,總經(jīng)辦,,經(jīng)營管理部根據(jù)置業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃以及各成員企業(yè)具體情況和行業(yè)特征核定各成員企業(yè)的年度發(fā)展計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部和人事行政部核定其年度預(yù)算以及人力資源配

15、置，工程技術(shù)部對相關(guān)工程建設(shè)方面進(jìn)行監(jiān)督。 對物業(yè)公司控制要點(diǎn)：年度經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、成本、利潤 對建安公司、市政公司控制要點(diǎn)：年度經(jīng)營指標(biāo)、工程投標(biāo)、工程技術(shù)、成本、利潤 對酒店管理公司控制要點(diǎn)：年度經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、成本、利潤,,,,,開發(fā)部,經(jīng)營管理部,工程技術(shù)部,營 銷 中 心,人事行政部,,,廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司,,副 總 經(jīng) 理,總 經(jīng) 理,廊坊新奧建筑安裝工程有限公

16、司,北京新奧廣廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,新華廣場項(xiàng)目部,,文苑小區(qū)項(xiàng)目部,,和平麗景項(xiàng)目部（籌）,,,,,,高 爾 夫 項(xiàng) 目,廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司,廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司,,,,,,,財(cái)務(wù)部,七、置業(yè)集團(tuán)架構(gòu),總經(jīng)辦,,,萬莊項(xiàng)目部（籌）,八、部門職責(zé)劃分,（一）職能部門,1、人事行政部,人事管理薪酬福利教育培訓(xùn)企

17、業(yè)文化宣導(dǎo),2、財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)管理資金管理投資管理預(yù)算管理稅務(wù)協(xié)調(diào),3、經(jīng)營管理部,戰(zhàn)略規(guī)劃 投資監(jiān)控 計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、考核 工商、法律事務(wù) 制度建設(shè),4、工程技術(shù)部,技術(shù)監(jiān)督工程質(zhì)量監(jiān)督施工安全監(jiān)督預(yù)算、審算、監(jiān)督 工程檔案管理,5、總經(jīng)辦,,行政辦公行政事務(wù)總經(jīng)理指示的督辦,（二） 業(yè)務(wù)部門,1、開發(fā)部,房地產(chǎn)項(xiàng)目的跟蹤、談判以及土地投標(biāo)；擬開發(fā)項(xiàng)目的市場定位、可行性分析；房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃、建

18、筑的委托設(shè)計(jì)； 房地產(chǎn)項(xiàng)目的前期報(bào)建。,2、營銷中心,房地產(chǎn)產(chǎn)品定位、營銷策劃； 促銷活動的組織、安排； 房地產(chǎn)銷售及銷售配套工作；品牌策劃與推廣。,3、項(xiàng)目部,房地產(chǎn)項(xiàng)目工程施工圖的委托設(shè)計(jì)； 房地產(chǎn)項(xiàng)目工程施工報(bào)建； 房地產(chǎn)項(xiàng)目工程對外招標(biāo)； 監(jiān)督承包商按照國家規(guī)范以及集團(tuán)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行施工。,九、實(shí)施方案,置業(yè)集團(tuán)本部部門設(shè)置可以一步到位，采用現(xiàn)有置業(yè)集團(tuán)部門和新城房地產(chǎn)公司部門相整合的辦法，預(yù)計(jì)部門整合后人員有一定剩

19、余，可調(diào)配至各成員企業(yè)和項(xiàng)目部，本埠的房地產(chǎn)運(yùn)作方式也按新的模式進(jìn)行運(yùn)作。 外埠公司起步階段采用項(xiàng)目公司的方式進(jìn)行運(yùn)作，根據(jù)人才的具體情況，外埠公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)采取置業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)絕對控股的方式，在外埠公司股權(quán)設(shè)置過程中可以預(yù)留20% 期權(quán)給子公司的業(yè)務(wù)骨干或核心人才，外埠公司總經(jīng)理可占預(yù)留股權(quán)部分的60% 以上。,對各成員企業(yè)的管理采用逐步放權(quán)的方式，隨著各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理水平的提升、管理隊(duì)伍的成熟以及成員企業(yè)管理層和集團(tuán)