風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)的幾點(diǎn)思考

1、1風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)的幾點(diǎn)思考《中國(guó)農(nóng)村金融》第261期刊登了一篇《流程改革：風(fēng)險(xiǎn)管理的突破口》的文章，介紹廣東農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程化管理改革首家試點(diǎn)單位高明聯(lián)社流程化管理改革的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。高明聯(lián)社通過(guò)一年的改革試點(diǎn)，已形成了全面控制農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)前、中、后臺(tái)運(yùn)行的流程化管理控制體系。高明聯(lián)社各項(xiàng)存款64億、各項(xiàng)貸款44億、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)6913萬(wàn)元，比我們聯(lián)社規(guī)模稍大，高明聯(lián)社的改革試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們聯(lián)社風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)很有啟發(fā)意義。啟示之一，實(shí)

2、現(xiàn)從“部門(mén)銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)型。高明聯(lián)社從構(gòu)建起流程型的組織架構(gòu)入手，整合理、監(jiān)會(huì)和經(jīng)營(yíng)層下設(shè)各委員會(huì)權(quán)利與職責(zé)，將內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)分為前、中、后臺(tái)，細(xì)分為公司、個(gè)人、資金、授信、運(yùn)營(yíng)、綜合管理、風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)審八大條線，形成“前臺(tái)接單、中臺(tái)審單、后臺(tái)下單”，同時(shí)將網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型改造為營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型，以此適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。啟示之二，實(shí)現(xiàn)“對(duì)內(nèi)規(guī)范化、對(duì)外簡(jiǎn)單化”的流程運(yùn)行效果。高明聯(lián)社通過(guò)優(yōu)化、再造核心流程，修訂、刪增規(guī)章制度，改進(jìn)授

3、信、資金運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理等流程，減少非增值環(huán)節(jié)，明確流程運(yùn)行的崗位責(zé)任人、合規(guī)要求、風(fēng)險(xiǎn)防范措施和流程運(yùn)行時(shí)間。并通過(guò)雙人、雙職、雙責(zé)制度及崗位之間相互配合、相互制約和集中事后監(jiān)督的模式，構(gòu)建起事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督的流程化風(fēng)險(xiǎn)防控體系，達(dá)到提升流程運(yùn)行績(jī)效和防控風(fēng)險(xiǎn)兩大目的。3為防范風(fēng)險(xiǎn)及案件的基礎(chǔ)性工作等要求，聯(lián)社制定了《2010—2014年風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)規(guī)劃綱要》，其中就有對(duì)“流程管理”的建設(shè)要求。聯(lián)社應(yīng)按照條線化、專業(yè)化的

4、原則，對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)改造進(jìn)行規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)“部門(mén)銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念和流程化風(fēng)險(xiǎn)防控目標(biāo)。目前，可從三個(gè)方面逐步推進(jìn)：一是對(duì)管理流程進(jìn)行改造。應(yīng)以聯(lián)社總部各事業(yè)部專業(yè)化垂直管理為改造方向，前臺(tái)業(yè)務(wù)，聯(lián)社總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)不能只管管理，更應(yīng)直接參與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置相應(yīng)的子部門(mén)（或崗位）。中、后臺(tái)也應(yīng)以實(shí)行專業(yè)化垂直管理為改造方向。形成以專業(yè)化板塊、扁平化機(jī)構(gòu)和垂直型管理模式，

5、同時(shí)注重橫向資源共享和協(xié)同合作，實(shí)行矩陣式管理、雙線匯報(bào)、雙重領(lǐng)導(dǎo)的組織架構(gòu)。二是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造。目前運(yùn)行的信貸管理系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)已基本能支撐“流程銀行”的運(yùn)行要求。主要是各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、點(diǎn)上崗位如何設(shè)置、權(quán)限如何設(shè)置、合規(guī)要求如何細(xì)化、風(fēng)險(xiǎn)防范措施如何明確、流程運(yùn)行時(shí)間如何保證；風(fēng)險(xiǎn)管理如何從制度上體現(xiàn)雙人、雙職、雙責(zé)要求，崗位之間如何明確相互監(jiān)督、相互制約要求，以及對(duì)聯(lián)社所有的信貸產(chǎn)品如何按“流程銀行”的要求進(jìn)行制度安排等，從而