模塊一管理會計理論研究

1、管理會計研究模塊三：實務(wù)篇,實務(wù)篇之專題三： 目標(biāo)成本法,,引言,美國《商業(yè)周刊》2003 年第 1 期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1萬億日元(87.4億美元)的企業(yè)—豐田汽車公司的社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，意義非同尋常?！∝S田公司成立于 1933 年，目前占全球汽車市場份額 10％，是僅次于通用、福特的世界著名汽車公

2、司。豐田為什么能歷經(jīng) 60 年而充滿活力、旺盛不衰？就管理會計制度而言,很大程度上得益于其著名的豐田原創(chuàng)——目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法起源于日本，并且在日本使用得相當(dāng)普遍。現(xiàn)在，世界范圍內(nèi)越來越多的公司開始采用這種方法，克萊斯勒汽車公司、波音公司、伊士蔓柯達(dá)公司、本田汽車公司、奔馳汽車公司、寶潔公司、卡特彼勒柴油發(fā)電機(jī)公司及ITT汽車配件公司，甚至一些醫(yī)院，也開始 使用目標(biāo)成本法。,提綱,,1、產(chǎn)品生命周期,產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品生

3、命周期的不同觀點,商務(wù)透視：手機(jī)的“生命”,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1995,1996,2003,2004,2007,2012,,,,,,導(dǎo)入期,衰退期,完全成熟期,成熟期,成長期,,1、1 產(chǎn)品生命周期,一種產(chǎn)品從最初的產(chǎn)品設(shè)計到最終退出市場的全部過程稱為“產(chǎn)品生命周期”。它包括三大部分，即設(shè)計階段、生產(chǎn)階段、服務(wù)與退出市場階段。,,,,早期(設(shè)計),中后期(生產(chǎn)、服務(wù)、退出市場),實際的成本發(fā)生,有效的成本控制,1、

4、1 產(chǎn)品生命周期(續(xù)1),從會計上對成本發(fā)生額的計量來看，一般而言，成本多發(fā)生在產(chǎn)品生命周期的后半部分。但是從成本的成因來看，卻正好相反，往往在產(chǎn)品生命周期的早期，大量的成本就被固化在產(chǎn)品的性質(zhì)之中。一個被普遍認(rèn)同的看法是：產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)被確定了。在產(chǎn)品設(shè)計階段，設(shè)計人員選擇產(chǎn)品和設(shè)計方案，同時，對生產(chǎn)該產(chǎn)品的工序進(jìn)行設(shè)計。有效的成本控制發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計及工序設(shè)計階段，并不是發(fā)生在產(chǎn)品和工序已經(jīng)

5、設(shè)計完畢、產(chǎn)品已進(jìn)入生產(chǎn)過程的階段。,傳統(tǒng)成本控制注意力所在,設(shè)計階段,生產(chǎn)階段,銷售與服務(wù)階段,新的市場環(huán)境下，成本管理范圍擴(kuò)張,,,,,,,,設(shè)計階段,生產(chǎn)階段,銷售與服務(wù)階段,設(shè)計階段,生產(chǎn)階段,1、1 產(chǎn)品生命周期(續(xù)2),1、2產(chǎn)品生命周期的不同觀點,市場觀,可消費周期觀,生產(chǎn)觀,案例：奧迪A8 的啟示,回收,,,,,,設(shè)計,產(chǎn)品生命周期成本,參考因素,提綱,,2、目標(biāo)成本法,什么是目標(biāo)成本法 目標(biāo)成本法的特點,商務(wù)透視：

6、超越JIT，豐田的目標(biāo)成本管理,很多人熟悉豐田式生產(chǎn)管理體系的代表——“及時制”(Just In Time，JIT)。然而，實際上在日本國內(nèi)及歐美各國，豐田創(chuàng)始的管理會計制度——目標(biāo)成本法所受到的重視并不亞于JIT，甚而有超越JIT的說法。那是因為JIT僅為生產(chǎn)階段的生產(chǎn)管理制度，而目標(biāo)成本法則是進(jìn)入生產(chǎn)階段前降低成本與利潤管理的綜合性經(jīng)營管理制度。目標(biāo)成本法（Target costing）是豐田汽車公司員工經(jīng)過幾十年努力探索出的成功

7、杰作，是運用科學(xué)管理原理和工業(yè)工程技術(shù)開創(chuàng)的具有日本文化內(nèi)涵的成本管理模式。根據(jù)豐田公司的定義，目標(biāo)成本法是指從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想、設(shè)計至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及實現(xiàn)利潤而實行的各種管理活動。目標(biāo)成本法的核心工作是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標(biāo)成本。這一工作需要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務(wù)與會計、甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團(tuán)隊來進(jìn)行。早在1963年

8、，目標(biāo)成本法就在Toyota汽車公司運用，隨后被其他汽車制造商陸續(xù)采用。時至今日，它已經(jīng)是生產(chǎn)制造業(yè)中廣泛運用的成本管理方法。例如，根據(jù)一項調(diào)查，60％－80％的日本制造業(yè)企業(yè)運用目標(biāo)成本管理方法?！八街?，可以攻玉”，如何借鑒豐田汽車公司目標(biāo)成本法的先進(jìn)經(jīng)驗，結(jié)合中國國情進(jìn)行本國企業(yè)成本管理方法的改革，是一個重要的研究課題。,2、1 什么是目標(biāo)成本法,目標(biāo)成本是一種產(chǎn)品在賺取必須的利潤的基礎(chǔ)上所允許發(fā)生的成本數(shù)額。目標(biāo)成本法是進(jìn)

9、行成本管理的工具，是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)，是產(chǎn)品生命周期成本運作的起點。以價格為引導(dǎo)以顧客為重心以設(shè)計為中心跨越多個職能部門以產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向以價值鏈為基礎(chǔ),目標(biāo)成本的建立過程,定義產(chǎn)品特征,市場價格,要求的利潤,目標(biāo)成本,,,,,,,,,,,市場價格,目標(biāo)成本,要求的利潤,市場價格,目標(biāo)成本,市場價格,目標(biāo)成本,要求的利潤,市場價格,目標(biāo)成本,市場價格,目標(biāo)成本,要求的利潤,市場價格,目標(biāo)成本,定義產(chǎn)

10、品特征,理解顧客的需求,市場競爭分析,市場調(diào)查,產(chǎn)品的市場定位,2、2 目標(biāo)成本法的特點,鮮明的市場導(dǎo)向 以開發(fā)設(shè)計作為產(chǎn)品成本控制的重點追求成本的戰(zhàn)略性抑減 強調(diào)企業(yè)之間的協(xié)作,成本加成法計算價格,,,,,,,,,,,,成本,,成本應(yīng)是…,成本將是…,盈利,成本,,盈利,價格,市場價格,市場價格倒推成目標(biāo)成本,2、2 目標(biāo)成本法的特點 (續(xù)1),提綱,,3、 確定產(chǎn)品價格及利潤率,確定目標(biāo)銷售價格 確定目標(biāo)利潤率,3

11、、1、1 傳統(tǒng)定價方法,不適用于越來越激烈的競爭環(huán)境,成本加成法邊際成本定價法產(chǎn)量定價法溢價定價法,3、1、2 目標(biāo)成本環(huán)境下確定產(chǎn)品價格,競爭環(huán)境下確定產(chǎn)品價格時的四個關(guān)鍵因素：,顧客需要/要求/品味,3、1、2 目標(biāo)成本環(huán)境下確定產(chǎn)品價格(續(xù)),顧客/需求/品味,顧客的支付意愿,競爭分析,目標(biāo)市場份額,最終產(chǎn)品特性,市場價格,,,,,,,,,,,,,顧客/需求/品味,顧客的支付意愿,競爭分析,顧客/需求/品味,顧客的支付

12、意愿,最終產(chǎn)品特性,競爭分析,顧客/需求/品味,顧客的支付意愿,目標(biāo)市場份額,最終產(chǎn)品特性,競爭分析,顧客/需求/品味,顧客的支付意愿,市場價格,目標(biāo)市場份額,最終產(chǎn)品特性,競爭分析,顧客/需求/品味,顧客的支付意愿,競爭分析,顧客/需求/品味,最終產(chǎn)品特性,競爭分析,顧客/需求/品味,顧客的支付意愿,最終產(chǎn)品特性,競爭分析,顧客/需求/品味,目標(biāo)市場份額,顧客的支付意愿,最終產(chǎn)品特性,競爭分析,顧客/需求/品味,市場價格,目標(biāo)市場份額

13、,顧客的支付意愿,最終產(chǎn)品特性,競爭分析,顧客/需求/品味,3、1、3 為新產(chǎn)品確定價格,分配到四個要素（顧客要求、可接受價格、競爭分析以及目標(biāo)市場份額）的權(quán)重會隨著產(chǎn)品“新”的程度而有所變化。,Ⅰ對于已有一定的市場歷史而對公司來說確是新產(chǎn)品的產(chǎn)品，明確顧客要求，確定可接受的價格，以及進(jìn)行競爭分析相對簡單。在這種情況下，確定顧客的要求與找到適合公司進(jìn)入市場利基是聯(lián)合進(jìn)行的。 Ⅱ?qū)τ谑袌鲆彩侨碌漠a(chǎn)品，其定價難度通常較大。因為這時不存

14、在可比基礎(chǔ)，來從中發(fā)現(xiàn)顧客需求或評價競爭者所提供的產(chǎn)品。,3、1、4 為現(xiàn)有產(chǎn)品確定價格,基于產(chǎn)品功能的調(diào)整方法 根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品新增或刪減的功能，在產(chǎn)品價格上相應(yīng)地加上或減去該功能價值。 基于產(chǎn)品物理特性的調(diào)整方法 參考產(chǎn)品的物理特性來定價，如產(chǎn)品重量、扭矩抗力、馬力等。 基于競爭者的調(diào)整方法 根據(jù)競爭者的產(chǎn)品來確定價格。定價公式的基礎(chǔ)是估計市場對競爭者提供的產(chǎn)品功能、特性的價值認(rèn)定。,3、2 確定目標(biāo)利潤率,公司層

15、面規(guī)劃 （宏觀）,產(chǎn)品層面規(guī)劃 （微觀）,產(chǎn)品組合長期產(chǎn)品規(guī)劃目標(biāo)銷售利潤率資產(chǎn)報酬率 權(quán)益報酬率 經(jīng)濟(jì)附加值,預(yù)計市場容量 目標(biāo)市場份額 競爭者的市場價格預(yù)計銷售量 經(jīng)理對其產(chǎn)品的預(yù)期,3、2 確定目標(biāo)利潤率(續(xù)),長期產(chǎn)品與利潤規(guī)劃,要求的財務(wù)報酬率,市場份額,市場價格,產(chǎn)品層面規(guī)劃,公司層面規(guī)劃,產(chǎn)品組合,銷售利潤率,預(yù)計銷售量,,,,,,,,,,,×,=,要求,預(yù)計,目標(biāo)利

16、潤,提綱,,4、目標(biāo)成本法的實施,戰(zhàn)略層次的目標(biāo)成本產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本 零部件層次的目標(biāo)成本,4、1 戰(zhàn)略層次的目標(biāo)成本,可允許成本＝目標(biāo)銷售價格－目標(biāo)邊際利潤 戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)＝現(xiàn)行成本－可允許成本,4、1 戰(zhàn)略層次的目標(biāo)成本(續(xù) ),,,擠壓,,壓力傳遞,零部件供應(yīng)商,設(shè)計人員,-,,,,,目標(biāo)銷售價格√,目標(biāo)邊際利潤 √,現(xiàn)行成本,戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo),可允許成本,4、2 產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本,可允許成本的計算并沒有考慮產(chǎn)品設(shè)

17、計者以及產(chǎn)品零部件供應(yīng)商降低成本的實際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。,如果產(chǎn)品設(shè)計不能夠?qū)崿F(xiàn)市場所允許的成本，在給定的企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商的條件下，需要將戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)分解為可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo),產(chǎn)品設(shè)計者應(yīng)千方百計地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實上，產(chǎn)品設(shè)計者并非總能一次成功 。,,,4、2 產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本(續(xù)1),產(chǎn)品層次目標(biāo)成本＝現(xiàn)行成本－可實現(xiàn)的成本降

18、低目標(biāo),4、2 產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本(續(xù)2),戰(zhàn)略層次的目標(biāo)成本（可允許成本）,產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本,,,盡量減小差距,,,,,技術(shù)、設(shè)計人員把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個極限的位置,全程設(shè)計（concurrent design） 工程技術(shù)：功能成本分析（FCA）、生產(chǎn)組裝線的設(shè)置（DFMA）、質(zhì)量功能分解（QFD ）,聯(lián)合供應(yīng)商降低成本尋找更加低成本的材料簽訂長期合同形成伙伴關(guān)系，實現(xiàn)長期共贏,各種成本控制方法綜合使用其他方面最大限

19、度地降低成本，如與供應(yīng)商進(jìn)行零存貨安排等等,4、3 零部件層次的目標(biāo)成本,產(chǎn)品層次目標(biāo)成本,主要功能成本,,件,購,采,標(biāo),目,成,本,,,,,,,,,,,零部件供應(yīng)商,,,最終擠壓到,分解,件,目,件,標(biāo),目,件,購,采,標(biāo),目,件,成,購,采,標(biāo),目,件,本,成,購,采,標(biāo),目,件,零,部,目標(biāo)成本法的實施,提綱,,5、目標(biāo)成本法的技術(shù)分析工具,價值工程拆卸分析與工程再造 作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法,5、1 價值工程,

20、價值工程也被稱為價值分析，是評價設(shè)計方案的一種系統(tǒng)性、基礎(chǔ)性的方法，它是指通過對產(chǎn)品或服務(wù)功能的系統(tǒng)研究，達(dá)到用最小成本實現(xiàn)必要的目的。 產(chǎn)品價值=產(chǎn)品性能的定價/產(chǎn)品成本兩種提高產(chǎn)品價值的方法： 第一，維持產(chǎn)品功能不變、降低成本； 第二，維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。,5、1 價值工程(續(xù)),目標(biāo)成本,通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計，在不犧牲功能的前提下，消減產(chǎn)品部件和制造成本,通過消減增加產(chǎn)品成本及復(fù)雜程度的不必要功能來降低成

21、本,功能分析統(tǒng)計技術(shù)（function analysis system technique, FAST）,產(chǎn)品功能的報告，允許該設(shè)計小組比較形成產(chǎn)品功能的成本與顧客愿為某一功能而支付金額的差距,,,,,5、2 拆卸分析與工程再造,拆卸分析，又稱反向設(shè)計（reverse engineering），是一個評價競爭對手的產(chǎn)品以明確自身產(chǎn)品改進(jìn)可能性的過程。 工程再造是對已設(shè)計完成或已存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計 。,5、3 作業(yè)成本法和目標(biāo)成本

22、法,目標(biāo)成本,設(shè)計階段,生產(chǎn)階段,單位產(chǎn)品成本是多少,是否達(dá)到目標(biāo)成本,設(shè)計是否合理,作業(yè)成本法,原材料人工能量研究與開發(fā)運輸制造費用期間費用傳遞質(zhì)檢。。。,各項作業(yè)成本的歸集,案例一,巨人公司目標(biāo)成本法的實施過程,三種發(fā)動機(jī)的選擇數(shù)據(jù)：,,預(yù)計生產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000目標(biāo)售價

23、 $ 7 500 $ 4 500 $ 6 000目標(biāo)邊際貢獻(xiàn) $ 1 100 $ 800 $ 1 000目標(biāo)成本 $ 6 400 $ 3 700 $ 5 000原材料成本

24、 $ 2 500 $ 1 800 $ 2 300外購零部件 2 200 1 400 1 200間接成本 $ 3 317 $ 1 649 $ 2 699預(yù)計成本

25、 $ 8 017 $ 4 849 $ 6 199,④ 維持生產(chǎn)能力間接成本 指標(biāo)需要量成本項目 指標(biāo) 指標(biāo)成本 1型

26、 2型 3型,③ 產(chǎn)品的間接成本 1型 2型 3型成本項目 全部成本 單位成本 全部成本 單位成本 全部成本 單位成本,②每批發(fā)動機(jī)的間接成本

27、 指標(biāo)需要量成本項目 指標(biāo) 指標(biāo)成本 1型 2型 3型,間接成本數(shù)據(jù) ：,,① 每臺發(fā)動機(jī)的間接成本 指標(biāo)需要量成本項目

28、 指標(biāo) 指標(biāo)成本 1型 2型 3型,由間接成本數(shù)據(jù)得出單位產(chǎn)品設(shè)計結(jié)果 ：,,1型 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 20

29、0 000 1 500 000 價格 $ 7 500 $ 4 500 $ 6 000材料成本 原材料 $ 2 500 $ 1 800 $ 2 300 外購零部件 $ 2 200

30、 $ 1 400 $ 1 200每臺的相關(guān)成本 裝配 245 105 175 質(zhì)檢 84 42 84 再加工 1

31、05 35 105 材料搬運 140 56 112每批相關(guān)成本 運送 350 250 200 準(zhǔn)備

32、 2 000 1 000 1 750產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計 94 20 37 管理 9 4 5維持生產(chǎn)能力相關(guān)成本 綜合

33、管理 306 126 252 綜合間接成本 50 36 46全部預(yù)計成本 $ 8 017 $ 4 849 $ 6 199預(yù)計利潤

34、 －517 －349 －199目標(biāo)利潤 1 100 800 1 000預(yù)計利潤超目標(biāo)利潤 $－1 617 $ －1 149 $ －1 199,1型 2型

35、 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價格 $ 7 500 $ 4 500 $ 6 000材料成本 原材料 $ 2 400

36、$ 1 600 $ 2 200 外購零部件 $ 2 100 $ 1 300 $ 1 000每臺的相關(guān)成本 裝配 210 70 140 質(zhì)檢 84

37、 42 84 再加工 70 35 70 材料搬運 140 56 112每批相關(guān)成本 運送

38、 350 250 200 準(zhǔn)備 2 000 1 000 1 750產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計 94 20 37 管理

39、 9 4 5維持生產(chǎn)能力相關(guān)成本 綜合管理 270 108 216 綜合間接成本 48 32 44全部預(yù)計成本

40、 $ 7 709 $ 4 492 $ 5 791預(yù)計利潤 －209 8 209目標(biāo)利潤 1 100 800 1 000預(yù)計利潤超目標(biāo)利潤

41、 $－1 309 $ －792 $ － 791,價值工程：成本和功能的均衡,變更項目原材料成本外部零部件成本裝配工時 再加工工時,功能分析&成本預(yù)計,變更項目產(chǎn)品價格原材料成本裝配工時 材料搬運工時 預(yù)計成本,1型

42、 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價格 $ 7 200 $ 4 800 $ 6 300材料成本 原材料 $ 2 200

43、 $ 1 700 $ 2 400 外購零部件 $ 2 100 $ 1 300 $ 1 000每臺的相關(guān)成本 裝配 140 105 175 質(zhì)檢

44、 84 42 84 再加工 70 35 70 材料搬運 140 84 112每批相關(guān)成本 運送

45、 350 250 200 準(zhǔn)備 2 000 1 000 1 750產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計 82 23 41 管理

46、 9 4 5維持生產(chǎn)能力相關(guān)成本 綜合管理 234 144 234 綜合間接成本 44 34 48全部預(yù)計

47、成本 $ 7 387 $ 4 695 $ 6 053預(yù)計利潤 －187 105 247目標(biāo)利潤 1 100 800 1 000預(yù)計利潤超目標(biāo)利潤

48、 $－1 287 $ －695 $ － 753,工序的重新設(shè)計：,ⅰ實時生產(chǎn)系統(tǒng),ⅱ 批量調(diào)整系統(tǒng)（batch-oriented system）→連續(xù)流動系統(tǒng)（a continuous flow system）,ⅲ 在不同工作地間移動零部件→使用生產(chǎn)單元,,,消除了無附加價值的作業(yè) 提高了有附加價值作業(yè)的效率,導(dǎo)致作業(yè)數(shù)據(jù)變化：,,變更項目

49、 1型 2型 3型 裝配工時 3 2 4檢查工時 1 1 2再加工工時 1

50、 1 1材料搬運工時 3 2 2運送數(shù)量 4 2 2準(zhǔn)備工時 4 2

51、 5 預(yù)計成本 $ 1.15億 $ 0.8億 $ 0.95億,重新成本預(yù)計,1型 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價格

52、 $ 7 200 $ 4 800 $ 6 300材料成本 原材料 $ 2 200 $ 1 700 $ 2 400 外購零部件 $ 2 100 $ 1 300 $ 1 000每臺的相關(guān)成

53、本 裝配 105 70 140 質(zhì)檢 42 42 84 再加工 35 35

54、35 材料搬運 84 56 56每批相關(guān)成本 運送 200 100 100 準(zhǔn)備 1 000 500

55、 1 250產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計 135 36 63 管理 9 4 5維持生產(chǎn)能力相關(guān)成本 綜合管理 144

56、 108 162 綜合間接成本 44 34 48全部預(yù)計成本 $ 6 074 $ 3 960 $ 5 277預(yù)計利潤 1 126 8

57、40 1 023目標(biāo)利潤 1 100 800 1 000預(yù)計利潤超目標(biāo)利潤 $ 26 $ 40 $ 23,預(yù)計成本≤目標(biāo)成本，設(shè)計完成。,專欄答案 ：,經(jīng)過本章的學(xué)習(xí)，我們已經(jīng)知道專欄中提到的以產(chǎn)品服務(wù)提供成本為依據(jù)的

58、報價方式只有在資源壟斷或者短缺的年代才行得通，在自由競爭的環(huán)境下，這種做法幾乎沒有什么意義。不但在日用消費品市場上成本加成的定價方式已經(jīng)完全失效，在提供服務(wù)與訂單合同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程中，固定造價合同也更多的開始替代成本加成合同，這就逼迫著廠商由從成本到售價的管理模式向相反的途徑轉(zhuǎn)變。我們面臨的是越來越激烈的競爭環(huán)境，隨著報酬率的平均化，這種競爭范圍向更多的產(chǎn)品蔓延，新的市場“游戲規(guī)則”就是優(yōu)勝劣汰的競爭規(guī)則，差異化和成本領(lǐng)先使企業(yè)獲得

59、短暫的超額利潤，或者利用降價空間以實現(xiàn)市場占有率的擴(kuò)大化；相反，則會被市場無情的淘汰出局。,案例二,Kitchen help公司實施案例,概況,目標(biāo),市場環(huán)境,Kitchen help公司是一家廚房小家電制造商，生產(chǎn)烤面包機(jī)、煮咖啡器、研磨機(jī)、攪拌機(jī)、果汁機(jī)、電動雕刻刀以及開瓶器等產(chǎn)品。,它面臨著激烈的競爭，市場上主要的競爭者品牌包括：美詩咖啡、磨利樂斯、博朗、夸普斯、夏普以及東芝等。,公司正在努力尋找各種產(chǎn)品中開拓市場的機(jī)會

60、。煮咖啡器是列入考慮的產(chǎn)品之一。Kitchen help目前生產(chǎn)傳統(tǒng)過濾式咖啡器以及蒸餾咖啡器。,概況,市場環(huán)境,目標(biāo),概況,市場環(huán)境,Kitchen help公司是一家廚房小家電制造商，生產(chǎn)烤面包機(jī)、煮咖啡器、研磨機(jī)、攪拌機(jī)、果汁機(jī)、電動雕刻刀以及開瓶器等產(chǎn)品。,它面臨著激烈的競爭，市場上主要的競爭者品牌包括：美詩咖啡、磨利樂斯、博朗、夸普斯、夏普以及東芝等。,公司正在努力尋找各種產(chǎn)品中開拓市場的機(jī)會。煮咖啡器是列入

61、考慮的產(chǎn)品之一。Kitchen help目前生產(chǎn)傳統(tǒng)過濾式咖啡器以及蒸餾咖啡器。,Kitchen help公司是一家廚房小家電制造商，生產(chǎn)烤面包機(jī)、煮咖啡器、研磨機(jī)、攪拌機(jī)、果汁機(jī)、電動雕刻刀以及開瓶器等產(chǎn)品。,它面臨著激烈的競爭，市場上主要的競爭者品牌包括：美詩咖啡、磨利樂斯、博朗、夸普斯、夏普以及東芝等。,Kitchen help公司是一家廚房小家電制造商，生產(chǎn)烤面包機(jī)、煮咖啡器、研磨機(jī)、攪拌機(jī)、果汁機(jī)、電動雕刻刀以及

62、開瓶器等產(chǎn)品。,它面臨著激烈的競爭，市場上主要的競爭者品牌包括：美詩咖啡、磨利樂斯、博朗、夸普斯、夏普以及東芝等。,公司正在努力尋找各種產(chǎn)品中開拓市場的機(jī)會。煮咖啡器是列入考慮的產(chǎn)品之一。Kitchen help目前生產(chǎn)傳統(tǒng)過濾式咖啡器以及蒸餾咖啡器。,Kitchen help公司是一家廚房小家電制造商，生產(chǎn)烤面包機(jī)、煮咖啡器、研磨機(jī)、攪拌機(jī)、果汁機(jī)、電動雕刻刀以及開瓶器等產(chǎn)品。,它面臨著激烈的競爭，市場上主要的競爭者品牌

63、包括：美詩咖啡、磨利樂斯、博朗、夸普斯、夏普以及東芝等。,Kitchen help公司是一家廚房小家電制造商，生產(chǎn)烤面包機(jī)、煮咖啡器、研磨機(jī)、攪拌機(jī)、果汁機(jī)、電動雕刻刀以及開瓶器等產(chǎn)品。,它面臨著激烈的競爭，市場上主要的競爭者品牌包括：美詩咖啡、磨利樂斯、博朗、夸普斯、夏普以及東芝等。,公司正在努力尋找各種產(chǎn)品中開拓市場的機(jī)會。煮咖啡器是列入考慮的產(chǎn)品之一。Kitchen help目前生產(chǎn)傳統(tǒng)過濾式咖啡器以及蒸餾咖啡器。,

64、Kitchen help公司是一家廚房小家電制造商，生產(chǎn)烤面包機(jī)、煮咖啡器、研磨機(jī)、攪拌機(jī)、果汁機(jī)、電動雕刻刀以及開瓶器等產(chǎn)品。,它面臨著激烈的競爭，市場上主要的競爭者品牌包括：美詩咖啡、磨利樂斯、博朗、夸普斯、夏普以及東芝等。,從顧客出發(fā),市場調(diào)查,受過大學(xué)教育，并處于上升階段的消費者希望可以在家中享受更美味的食品。進(jìn)一步的市場調(diào)查又發(fā)現(xiàn)，家庭美食這個市場利基可以通過咖啡器生產(chǎn)線來開發(fā)。,市場競爭分析,能夠提供具有濃咖啡口感，

65、卻無需像咖啡器那樣復(fù)雜和費時操作的咖啡器具有一定的市場，并且這一市場的競爭非常有限。,產(chǎn)品的市場定位,,,將咖啡研磨器與過濾系統(tǒng)組合成為一個獨立的咖啡器。這一新設(shè)計將對新鮮咖啡豆進(jìn)行研磨，并在研磨籃中沖入滾燙的水，使得做出的咖啡具有濃咖啡的味道與口感。,定義產(chǎn)品特征,8個隊顧客重要的產(chǎn)品特征：做出的咖啡具有濃咖啡的味道與口感。易于拆卸和清洗。多余6杯的容量。外觀好看。有定時器，能在制定時間自動開始。對不同的咖啡豆研磨良好。

66、咖啡沖好后能夠保溫。能在指定時間之后自動關(guān)閉。,理解顧客的需求,產(chǎn)品定義應(yīng)包括如下一些具體項目：如一個8杯容量的卡拉卡夫瓶、研磨器的尺寸、刀片轉(zhuǎn)速、咖啡器的大小及形狀、加熱裝置的尺寸、加熱器規(guī)格等。產(chǎn)品定義通常采用藍(lán)圖、計算器設(shè)計圖、模型或?qū)嶋H大小模型的形式。,,市場價格,要求的利潤,目標(biāo)成本,帶有定時器的八杯容量過濾式咖啡器目前的市場價格為69美元，而一個單獨的咖啡研磨器為15美元。因為新產(chǎn)品會將這兩項產(chǎn)品特性結(jié)合起來，并且能使咖啡

67、味道更加濃郁，因此，Kitchen help可以為此產(chǎn)品指定略高于84美元的價格。公司希望獲得20%市場份額，目標(biāo)價格設(shè)定為100美元。,小家電行業(yè)通行的銷售利潤率為7%到10%，Kitchen help因此決定在這個產(chǎn)品上設(shè)定10%的目標(biāo)利潤率。,90美元,=,,,進(jìn)行最初的成本估計,與目標(biāo)成本比較,運用成本分析,設(shè)計產(chǎn)品/流程,估計可達(dá)到的成本,運用價值工程,按設(shè)計投入生產(chǎn),實行持續(xù)改進(jìn),實際成本,,,

68、,,,,,,,,,計算成本差異,計劃壓縮成本,,生產(chǎn),實現(xiàn)目標(biāo)成本,進(jìn)行最初的成本估計,與目標(biāo)成本比較,設(shè)計產(chǎn)品/流程,進(jìn)行最初的成本估計,與目標(biāo)成本比較,運用價值工程,設(shè)計產(chǎn)品/流程,進(jìn)行最初的成本估計,與目標(biāo)成本比較,估計可達(dá)到的成本,運用價值工程,設(shè)計產(chǎn)品/流程,進(jìn)行最初的成本估計,與目標(biāo)成本比較,運用成本分析,估計可達(dá)到的成本,運用價值工程,設(shè)計產(chǎn)品/流程,進(jìn)行最