渠道創(chuàng)新與銷售管理

1、渠道創(chuàng)新與銷售管理渠道創(chuàng)新與銷售管理一創(chuàng)新的基礎(chǔ)一創(chuàng)新的基礎(chǔ)1、渠道創(chuàng)新作為一個過程，首先是為了適應(yīng)分銷市場變化而產(chǎn)生的營銷理念，即是以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實現(xiàn)對零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團隊管理機制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。2、傳統(tǒng)的營銷理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷售實現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去是最高目標(biāo)，而不是把分銷渠道作為一個

2、產(chǎn)品來經(jīng)營。在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極:要么只對大戶(一級經(jīng)銷商)，要么自建終端。前者的營銷商務(wù)僅限于物流配送和財務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門。而以零售終端為服務(wù)核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家?guī)椭患壗?jīng)銷商直接為零售商服務(wù)。3、主流的傳統(tǒng)分銷管理把營銷團隊的銷售量作為主要的績效目標(biāo)，而在中國大陸不成熟的市場經(jīng)濟營商環(huán)境里，好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范和溝通技巧。最后，對SALES的工作目標(biāo)

3、就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性三新流程的案例分析三新流程的案例分析1、國內(nèi)某啤酒廠在其主力市場的分銷網(wǎng)絡(luò)有30家一級批發(fā)商，200家二級批發(fā)商和10000家零售終端。以前的管理和服務(wù)主要針對一級批發(fā)商，往往渠道的實效促銷到了二級批發(fā)商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。如小禮品的投放，零售終端的價格折扣和返獎?wù)叩?。既增加了成本，又達不到預(yù)期效果。而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯

4、的表現(xiàn)為終端的爭奪。該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。其收益主要靠返獎而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。其余的與原來200家二級批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準(zhǔn)一級批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發(fā)商的銷售服務(wù)和資源支持。經(jīng)過一年的運作，渠道促銷的效果明顯提高。更重要的是原二級批發(fā)商的親和度大大提高，對