如何選擇有效的領導模式_zhangshijiecmr

1、模塊四補充講解如何選擇有效的領導模式如何選擇有效的領導模式羅伯特坦南鮑姆(RobertTannenbaum)畢業(yè)于美國芝加哥大學，獲博士學位，長期在洛杉磯加利福尼亞大學工商管理學院執(zhí)教，擔任人才系統(tǒng)開發(fā)教授，并為美國及其他國家的企業(yè)進行范圍廣泛的咨詢顧問工作.他發(fā)表過許多論文并與人合作在1967年出版了《領導與組織：一種行為科學的方法》。沃倫H施米特(WarrenHScht)與坦南鮑姆在洛杉磯加利福尼亞大學共事20多年，后來轉到南加州大

2、學任行政管理學教授。他為許多公營和私營企業(yè)擔任咨詢顧問工作，在各種學術刊物上發(fā)表過許多文章，并于1970年出版了《組織的新領域與人類價值觀》一書。一、問題的提出每個企業(yè)經(jīng)理或在其他組織中擔負領導責任的人對于如何實施領導差不多都有一套自己的想法。有的領導者認為：大部分工作問題都應由下級自己去找到答案并據(jù)以實際采取行動，領導者的作用只是像催化劑一樣促進工作的開展，并對下屬的想法和感覺作出適當?shù)姆磻?，以便使他們更好地理解自身、環(huán)境和任務。有的

3、領導者認為：由一個人獨自作出牽涉到眾人的決定是愚蠢的，領導者首先必須廣泛征詢下屬的意見，同時又必須明白無誤地保留最后拍板的權力。有的領導者則認為：領導的主要任務在于作出決定后用說服的方法而不是命令的方法去動員大家支持自己的決策并積極行動起來。還有的領導者認為：領導者的責任就是進行領導，如果領導者不作決策而讓許多別人來替他進行決策，那就是失職。那樣的領導沒有存在的價值。更有些領導者認為：重要的是完成工作任務，別的統(tǒng)統(tǒng)是廢話。把時間花在各種

4、討論和會議上完全是浪費?？偟糜腥苏境鰜戆l(fā)號施令和定調(diào)子，領導者責無旁貸，只能當仁不讓。對于上述每一種想法，都可以找到大量事實和理論根據(jù)來證明其合理性，但它們又互相矛盾，使人無所適從。在這樣的壓力之下，經(jīng)理們不免時時陷于困境：一方面他們覺得必須發(fā)揚民主，得到整個群體或整個組織的幫助，另一方面他們又確實感到自己看得更全面、更深入、更長遠。這時候往往很難區(qū)分真正的群體參與同領導者為了推卸責任而走走“民主”的形式。二、領導行為模式的分類坦南鮑姆

5、和施米特提出了“領導模式連續(xù)分布場”的概念(見圖1)。他們按照領導者運用職三、幾個關鍵問題按照圖1所示，經(jīng)理與下屬——作為群體或者作為個人之間的關系有多種可供選擇的模式。在該“連續(xù)分布場”的左端，重點是放在經(jīng)理、領導者、上級身上——領導者興趣何在，他怎樣看待各種事物，他感覺如何。當行為點逐漸移向右端時，天平就越來越偏向下屬一邊了——職工們興趣何在，他們怎樣看待各種事物，他們感覺如何。從這樣的角度出發(fā)去看企業(yè)的領導模式會引發(fā)許多問題，其中

6、最重要的是下列4個。(一)領導者應不應當通過授權他人來規(guī)避自己理當承擔的責任領導必須對下屬作出的決策負責，盡管在作出該項決策時依據(jù)的是集體意見。領導者向下級授權(下放決策權)時必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風險。授權決不是為了推卸責任。此外，任何一級經(jīng)理授予下級的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。(二)領導者在授權下級后還應不應當參與決策在引導下屬作為群體或個人進入決策過程之前，領導者必須仔

7、細考慮好這一問題。他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題。有些情況下，領導者最好徹底放手，不要在授權之后再去多所干預。但是一般來說，領導者或上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走。只是這時領導者最好只起一名普通“成員”的作用。(三)應不應當讓下屬明確了解領導者采用何種領導模式完全應當。如果領導者不解釋清楚自己打算如何運用手中的權力，上下級關系往往會出現(xiàn)許多問題。例如，領導者實際上要自己作出決策，但又讓下屬誤解為他已經(jīng)將決策

8、權下放，結果勢必引起混亂、困惑和不滿。又如，領導者表面上十分“民主”，實際上心中早已有既定主張，只不過希望大家把它當作共同的決策接受下來而已。即所謂“讓他們覺得這似乎本來就是他們自己的想法”，這同樣是十分危險的。極其重要的是，經(jīng)理人員和領導者必須十分誠實，有勇氣說清楚哪些權力他想留給自己，他要求下屬起什么作用。(四)應不應當用授權下屬作出決策的次數(shù)來判斷領導者是否“民主”不應當。決策的數(shù)量并不能反映下屬的自主權或自由度。更重要的是授權下