激勵—維持理論如何應用在員工績效

1、1管理會計851212周湘菱854636曾源樺200118激勵激勵─維持理論如何應用在員工績效維持理論如何應用在員工績效激勵維持理論是由Herzberg、Mausner及Snyderman等三位學者所提出來的工作激勵理論。我們想去探討如何將激勵維持理論用在員工績效衡量，並藉此瞭解如何激勵員工來達成公司最終策略規(guī)劃的目標。我們建立起一個簡單的公司模式，讓激勵─維持理論能適用在公司的每一個環(huán)結。公司是以高階層管理，如董事長、總裁，中階層管理

2、，如生產經理、銷售經理和基層督導所組成。其次我們定義員工績效及激勵：『員工績效』：在現代的社會裡，績效作為衡量員工的考核程度已經是非常廣泛的，員工績效的衡量通常與是否能夠升遷的重要考量因素之一，雖然員工在現有的職務上表現優(yōu)異並不能代表能夠在更高階層的職務上能夠有效的執(zhí)行任務，但績效考核仍被公司廣泛用來作為預測及與員工間某種溝通的工具。『激勵』：一般來說，激勵常被以外在的行為來定義，例如受到鼓勵的學生、受到激勵的員工常會花更多的時間與努力

3、去做好自己的功課與員工績效。但這似乎忽略了人們主動去做某些事情的意願，而這些意願是否又能滿足員工的需求而決定。因此，激勵乃是因為生理或是心理的不足而使的某些成果更加有驅動人們的吸引力。接著我們可以先將所有員工採取分層樣本，藉由主管詢問或是由人力資源部門去對分層樣本裡的員工抽樣並採取廣泛的訪談，去了解員工受到公司政策高度或低度激勵時的工作態(tài)度與情況及其對日後工作的影響。之後，我們分析這些員工的敘述，並將其依照好與不好的感受以二分法分為兩大

4、類。有些因素帶給員工滿足感，如愉快的工作環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作、事業(yè)帶給他的成就感、對部署的責任、努力就能晉升或是員工個人成長的機會、能在這個崗位學到很多東西等等正面向而與工作本身有直接關係的稱為激勵因子，因為這些東西能對員工產生激勵的效果；而有些因素若是匱乏將帶給員工不滿足感，而這些是與工作週邊有關聯的而非工作本身，如員工的個人生活像是工作的薪水、地位、或3在於維生因子的誘導與伴隨。另外我們發(fā)現似乎激勵─維生理論與著名的五大需求理論有

5、某種程度的相關。在Maslow的層次需求層級裡，由生理→安全→社會→自尊到自我實現，人類必須先從基本的維持生命(找到工作可以糊口)開始，慢慢的員工才會去產生與公司裡的不公平或歧視有關的安全需求，等到生理與安全需求都穩(wěn)固之後才又會去建立與團體的關係，發(fā)展有意義的長官部署之間的情感，對公司有歸屬感等等。這與激勵─維持理論裡的維生因子﹝是激勵的必要條件、只有在維生因子的伴隨下跟著而來更高層次的需求如尊重或自我實現﹞有相同的地方。需求層級發(fā)展到

6、最後兩個階段是尊重與自我實現，這時候員工就將激勵視為績效衡量的一部分了，他們會去考慮人與人之間的發(fā)展，人跟人之間是否可以以適當而且獨立的方式與他人互動，甚至達到發(fā)揮自我實現的最高境界。在此我們認為激勵─維持理論的激勵原就是應用在Maslow五大需求層級的最後兩個需求。即尊重與自我實現。因此，我們建立起下列關係式：維生因子=生理需求安全需求社會需求激勵因子=尊重需求自我實現在將我們調查出來的數據與之結合，觀察是否之間有某種程度的關係，在分

7、層樣本之下低階員工我們就可以以薪水、福利﹝生理需求﹞，允許較自由選擇工作單位﹝安全需求﹞，或給予某種程度的晉升﹝社會需求﹞作為激勵員工的手段或方式，而有一定資歷或對該種激勵方式達邊際效益遞減的員工可能都是屬於中階主管，他們寧願選擇不要賺很多很多的業(yè)績只因為他們已經有一定的年紀，慢慢他們開始等待升級或成為總經理層級的機會，他們需要更多的社會肯定來滿足自己，這時我們就以社會需求來作為他們激勵的動能。而經理層級以上我們則增加他們工作本身的成長

8、性，賦予他們與公司共存的概念，讓他們自工作本身得到成就或是經由社會的表彰讓他們有更進一步向上的動力，而這些就屬於激勵─維持理論及需求層級裡的自我實現及尊重的層級了。當然我們也發(fā)現了一些缺點，是否在一個組織裡的所有人的需求都是如此由生理需求排列到自我實現，是否員工都是單純的先受到維生因子影響或是否在每個分層裡的績效衡量方式就能有效的激勵員工，這些可能都跟員工的學習經驗、成長或所受的文化、人格有相關性；另外，在某些不同的情況下，維生因子與激