佳能的單元式生產方式

1、佳能的單元式生產方式（cellline）近日上一個培訓班，老師提到u型線，課后我問老師uline和cellline有什么聯(lián)系和區(qū)別，老師竟然說沒有聽過cellline！如果生產率真能像文中所說“佳能大連通過采用“單元式生產方式”一年內提高了３７倍的生產效率”，那么由cellline帶給企業(yè)的效益應該說還是很可觀的。到底什么是cellline呢？下文可以給你解答：佳能：訣別流水線——單元式(CELL)生產革新作者簡介：周健，博士，同濟大學

2、中國制造業(yè)發(fā)展研究中心主任傳送帶一條一條被撤除，“無人幫運機”開始逐步消失，自動化倉庫也不見了蹤影，佳能集團曾經引以為傲的自動化流水線面臨徹底的革新。御手洗■士夫大手一揮，單元式生產革新在佳能集團風起云涌?！鑫闹芙∽髡吆喗椋褐芙。┦?，同濟大學中國制造業(yè)發(fā)展研究中心主任圓形的工作臺邊，幾個人組成的工作單元完成全部的組裝工作。沒有了流水線，沒有了無人幫運機，也不見了自動化倉庫，單元式生產開始成為佳能新的選擇。社長俯身求教“一提起降低成本，

3、似乎馬上就想到產業(yè)外輸化，但是這樣做不過是利用了外輸地優(yōu)越的生產條件，公司本身的生產力并沒有改進?！庇窒础鍪糠蛎看位貒?，看到本國公司空洞化，工廠一片慘淡的情形，痛心而由衷地期望進行一次能夠真正提高佳能生產效率的革新。他仔細地分析了當前的困境：面對產品更新?lián)Q代加快，品種日趨多樣化的勢頭，以少品種、大產量為前提的流水線生產方式開始顯得捉襟見肘，它不僅僅會導致銷售機會喪失，還有可能陷入大量庫存的危機。如果一味依賴巨額投資的大型生產設備，投資

4、調配就會出現(xiàn)困難。所以，尋找一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產量、多品種要求的生產方式，成了御手洗■士夫最迫切的希望。此時，一家電子零部件廠的代表團來佳能參觀，他們對佳能的自動化流水線給予了毫不留情的批評：“這些長長的傳送帶根本就沒必要，佳能完全是在浪費錢”，“把‘無人幫運’這種無聊的東西都合理化了，再也找不到這樣愚蠢的事了。”面對如此辛辣的批評，御手洗■士夫決定和各位董事一起看看那家電子零部件工廠和一家大型電機制造工廠。他們驚奇地發(fā)

5、現(xiàn)對方已經停止了傳送帶流水作業(yè)方式，采取了一種新的、被稱為“單元生產”的生產方式由幾個人組成的生產小組從事全部復雜工程，生產出完整產品。比如日本市場曾經流行的超薄翻蓋手機P504i的組裝就采用了單元式生產方式。3名女工站在不到3米長的工作臺前組成一個單元，所有的手機裝配流程都由她們完成。第一名女工的工作是把一塊電路板裝進上蓋板，裝好攝像頭，擰緊螺絲，完成后放到第二名女工的手邊；第二名女工用聯(lián)線把上下蓋板連接起來，傳給第三名女工，同時順手

6、幫她拿上一塊電路板；第三名女工把電路板裝進下蓋板，擰好螺絲，手機裝配完成。整個過程不到半分鐘，這樣一個單元一天可裝配手機900部，而以前一條流水線需要14個人作業(yè)，每天只能生產1300部。所需零部件都堆放在工作臺上，工人不用移動位置，這就減少了機器、半成品和人員移動的損耗。而且還大大節(jié)約了空間，裝配車間的13因此空閑下來。在參觀完工廠后，御手洗■士夫決定從長浜佳能開始進行生產革新。1998年初，革新運動正式開始。點評：在否定中前行點評：

7、大革新的小步走任何一項革新通常都會遇到傳統(tǒng)勢力和員工本能的抗拒，特別是當一項革新是對傳統(tǒng)生產方式及理念的否定時，阻力會更大。佳能集團以點帶面、由易入難的方式，避免了在沒有取得明顯革新效果的情況下，就去觸動內部最難攻的堡壘，從而使得生產革新“胎死腹中”的情況發(fā)生。此外，這種新生產方式還需要員工的積極配合，佳能巧妙地利用了模范小組“救命女神”的作用，營造積極的革新氛圍，使改革順利發(fā)展下去了。重塑“完整人”單元式生產實施后，員工的作用日益顯著

8、。在單元式生產方式中，勞動者們不是固定在一個位置上，只簡單地重復安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完整一件完全的產品。在這樣的生產方式中，勞動者們可以根據組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經驗，選擇、調整和改進組裝操作過程，代替了在一個移動流水線上只是機械被動地安裝不同的零部件的方法。一件完整的產成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團隊或小單元）合作，甚至于可以從一個勞動者手中產生，專門化或專業(yè)化被綜合化或整

9、體化代替。為了調動員工參與生產革新的積極性，長浜佳能開始調整人事評定辦法。其綜合企劃部部長澤田說：“單元式生產方式更加看重個人工作態(tài)度，能力主義的色彩也更加濃厚。”因為單元式生產是一種獨立完成型的方式，個人工作態(tài)度的評定與過去相比更加容易，因此公司還對大量超額完成定額的個人和集體設立特殊的獎勵。在調整人事評定的同時，佳能還在教育和訓練方面投入大量的心力，設立了單獨的“三棱鏡式單元式生產進修班”。工人在正式投入生產之前，都必須接受專業(yè)訓練

10、，公司還為此在內部培養(yǎng)指導老師。工人們在單元式生產中激發(fā)了大量的創(chuàng)造潛能，制造了大量的生產設備，這些自己親自制作的設備被長浜佳能的工人們親切地稱為“機關”。與過去從外面采購的那些昂貴機器相比，這些“機關”非常便宜。就設備投資而言，原來買來的一種檢測設備需要600萬日元，而自己的“機關”只需50萬日元。設備的通用性更是它們被稱為“機關”的原因除了發(fā)動機等一些動力裝置外，這些設備在不同產品的生產中都是通用的。另一方面，流水線也不再需要了，取

11、而代之的是工作臺。工作臺的面積并不大，只有幾平方米，常用的為2平方米左右。幾個作業(yè)者（通常為10人以下）圍坐在工作臺四周，每個作業(yè)者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而處在他的下一道工序的作業(yè)者也可以很自然地、方便地拿到。因為搬運的距離完全在每個作業(yè)者手臂夠到的方便的范圍內，也就根本不再需要傳送帶來完成搬運。與之相應的無人幫運系統(tǒng)也被手動推車取代了，同時也節(jié)省了大量原用于生產的空間。那些大型的自動化倉庫也廢棄了，現(xiàn)在只

12、是在單元生產線的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月，長浜佳能的流水線已經全部消失，同年9月，大型自動倉庫也被拆去。最顯著的效果是所需作業(yè)者人數不斷減少，節(jié)約下來的人員可以調到其他需要人的部門充當“機動人員”。如果把人員的價值用金額來表示的話，1998年為5.3億日元，1999年為6.1億日元，2000年為7.2億日元。同時，單元生產方式還帶來了面積的節(jié)省。2000年長浜佳能節(jié)省出來的面積達到10000平方米。由于人員和面積的節(jié)約，佳