運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立kpi指標(biāo)體系

1、運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系案例H公司是一家大型通訊企業(yè)集團(tuán)，以程控交換機(jī)為主的高新技術(shù)企業(yè)。H公司的經(jīng)營(yíng)層實(shí)行KPI與中期述職制度相結(jié)合的考核模式，在年初的考核指標(biāo)主要有四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率。年初由集團(tuán)總裁與A公司經(jīng)營(yíng)層簽訂業(yè)績(jī)合同，年終根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核。H公司于1997年提出成為世界一流通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略構(gòu)想，H公司經(jīng)營(yíng)層發(fā)現(xiàn)原有的考核指標(biāo)導(dǎo)

2、向體系已經(jīng)不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例分析H公司以前的指標(biāo)體系建立的方法存在的問(wèn)題：1、單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向：財(cái)務(wù)指標(biāo)注重的只是對(duì)過(guò)去結(jié)果的反映，對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)很少。只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不主動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合起來(lái)。2、財(cái)務(wù)指標(biāo)很大程度上代表的是股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向，往往忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素——客戶，缺乏對(duì)

3、客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。3、不利于培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。針對(duì)上述分析，通過(guò)導(dǎo)入以標(biāo)桿基準(zhǔn)法對(duì)H公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系進(jìn)行了改進(jìn)。一、什么是標(biāo)桿基準(zhǔn)法3、尋找標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵成功要素：H公司通過(guò)收集資料和數(shù)據(jù)，深入了分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總

4、結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。通過(guò)分析H公司認(rèn)為標(biāo)桿企業(yè)之所以在人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤(rùn)增長(zhǎng)和IT方面有卓越的業(yè)績(jī)，來(lái)源于以下方面：4、尋找差距，建立公司級(jí)的KPI指標(biāo)體系。H公司通過(guò)比較標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效與實(shí)踐與本企業(yè)的績(jī)效差距，尋找影響公司人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤(rùn)增長(zhǎng)與IT等關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，建立了公司級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。5、建立部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)通過(guò)流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間的聯(lián)系中