團隊正能量-帶隊伍就是帶人心團隊建設(shè)

1、團隊正能量,帶隊伍就是帶人心,目錄（1）,第一章 只有正能量的團隊能創(chuàng)造奇跡第二章 正能量團隊的核心第三章 認清你的角色，才能作對事情第四章 了解你的職責(zé)，牢記你最該做什么第五章 什么在阻礙團隊正能量第六章 因人而異，提升團隊士氣第七章 讓每個人感到被重視,目錄（2）,第八章 授權(quán)要準確有效第九章 只開有價值的會第十章

2、 傾聽，讓團隊人心凝聚起來第十一章 有效解決分歧，讓團隊更團結(jié)第十二章 持續(xù)培訓(xùn)，讓每個人擁有足夠的能力第十三章 一群正能量的人≠正能量的團隊第十四章 持續(xù)傳遞正能量，讓團隊卓有成效,什么是正能量團隊？,1、在工作中擁有毫不動搖的決心，每一位成員都認真負責(zé)，積極向上，并相信他們能夠完成任何擺在他們面前的任務(wù)。2、在內(nèi)心深處，每個人都認同團隊的愿景、使命以及價值觀，因“實現(xiàn)共同理想的決心”而建立起

3、了深厚的團隊情誼。3、他們熱愛學(xué)習(xí)，接受工作并提出反饋，為使團隊更加強大和高效而無私分享他們的經(jīng)驗和資源。4、所有的團隊成員都在相互付出。,第一章：只有正能量的團隊能創(chuàng)造奇跡,,一、專注于你的團隊,團隊的“帶頭大哥”必須為正能量的迸發(fā)創(chuàng)造好的環(huán)境條件；且對打造正能量團隊這項事業(yè)充滿熱情。,打造正能量團隊新思路——你需要成為學(xué)生,1、從哪里獲得學(xué)習(xí)資源：報刊、雜志、網(wǎng)絡(luò)信息資源、管理學(xué)培訓(xùn)師或組建策劃小組，發(fā)動大家提出有見地的建議

4、和反饋。2、如何做一名學(xué)生：1）深入觀察他們的夢想是什么？2）他們害怕些什么？3）他們的渴求與希望是什么？4）研究怎樣創(chuàng)造有利于大家實現(xiàn)共同目標而團結(jié)協(xié)作、奮力拼搏的環(huán)境。,二、做成功的建設(shè)者,你是哪一類型的管理者？魅力型？官僚型？權(quán)術(shù)型？民主性？獨裁型？自由主義型？微觀管理者？教練型領(lǐng)導(dǎo)？公仆型領(lǐng)導(dǎo)？你是團隊建設(shè)者還是私立追逐者？,三、注重團隊正能量的建設(shè)而不僅是個人目標,什么是正能量團隊建設(shè)者？1

5、、努力地培養(yǎng)團隊成員，幫助團隊成員進步或?qū)W會新的技能。2、他們是顧問，是教練，一直心系團隊，把團隊的宏觀藍圖裝在心中（團隊的使命、愿景、價值與戰(zhàn)略）。3、確定努力方向，思考如何幫助他們自己以及其他團隊成員成長。,兩個經(jīng)理的故事,1、私利追逐者（鞭笞）：2、團隊建設(shè)者（表揚、培訓(xùn)、指導(dǎo)）：1）善于傾聽團隊成員的想法，征求團隊成員的意見，并反饋信息，讓團隊成員了解當(dāng)前的工作進展。2）保證團隊成員在他們感興趣的領(lǐng)域以及關(guān)

6、鍵崗位上能夠獲得交叉培訓(xùn)。3）公平。,做私利追逐者的后果,解散團隊,自我評估：你是一個建設(shè)者還是一個私利追逐者,1）你鼓勵并幫助他人參與你為自己選擇的專業(yè)技能提升活動嗎？2）你會犧牲自己的時間，在聚光燈下培訓(xùn)他人，以便讓他們更勝任工作嗎？3）你是否在項目上尋求過幫助，并在得到表揚的時候跟幫助過你的人分享榮譽？4）你真的樂于幫助他人建立自尊嗎？5）你會先去尋找解決問題的方法，而不是先找一個人來責(zé)備嗎？,自我評估：你是一個建設(shè)

7、者還是一個私利追逐者,6）當(dāng)有人帶了問題來找你，你會少說多聽嗎？7）你會和周圍的人分享新知識與信息嗎？8）你會尋找更多方法，以幫助周圍的人更好地做好手頭的事嗎？9）當(dāng)出錯的時候，你承擔(dān)責(zé)任的速度與程度，與你享有榮譽時的速度和程度一樣嗎？10）你為他人做事的時候，是不求回報的嗎？,四、打造團隊正能量：從自己開始,個人承諾：1、承諾你自己要在自身素質(zhì)與專業(yè)技能上有所提高。2、承諾堅持團隊建設(shè)者的原則與行為，并且當(dāng)事情

8、在你預(yù)期的時間內(nèi)沒有實現(xiàn)時不放棄。3、承諾做你團隊里每一個人的學(xué)生，做一個與時俱進的、善于觀察的學(xué)生。,第二章：正能量團隊的核心,明確角色和責(zé)任,一、了解你的核心職責(zé),角色：1、領(lǐng)導(dǎo)層：組織結(jié)構(gòu)圖頂層2、管理層：領(lǐng)導(dǎo)型員工3、一線員工,角色,對核心成員的重新評估,你應(yīng)該這樣評估和調(diào)整,了解“原產(chǎn)品”及“流程”的使用范圍、限制以及細微的差別。,二、定位自己的角色,,三、你可以擁有多重角色,成功的關(guān)鍵：了解什么時候扮演管理者的角

9、色，什么時候扮演一線員工的角色。,熟知每個成員,正能量管理者：1、熟知每一個團隊成員的能力、極限、特點以及他們之間的細微差別。2、更好地分配任務(wù)，更好地訓(xùn)練、指導(dǎo)、培訓(xùn)員工，并在其他領(lǐng)域做出更明智的決定。,四、確保流程順暢,建議管理者的核心職責(zé)：“人”與“流程”,五、正能量不足時應(yīng)該這樣調(diào)整,1）調(diào)整培訓(xùn)員工與安排人員的方式。2）改變目前在團隊系統(tǒng)里的調(diào)整方式。3）管理者不僅要了解所調(diào)動人員的知識、技能以及態(tài)度，還要顧全大局，

10、預(yù)計這樣的行為可能帶來的連鎖反應(yīng)。如果把有才干的團隊成員放置在錯誤的位置上，會降低整個團隊的效率。,六、打造正能量團隊的核心理念,,在需要時調(diào)整,評估,領(lǐng)導(dǎo)者,發(fā)展理念：領(lǐng)導(dǎo)者對公司如何發(fā)展有著超常的直覺或敏感。領(lǐng)導(dǎo)者一般都具有能夠意識到機會與可能性的天賦。,領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)者的“流程”職責(zé)包括：1）在整個公司中交流發(fā)展理念。2）仔細地傾聽反饋。3）依據(jù)反饋、宏觀視野以及組織能力來調(diào)整發(fā)展理念。,領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)出,有效的

11、組織1）時刻關(guān)注宏觀視野。2）行為保持與公司的能力相一致。3）在整個組織中交流這些發(fā)展理念。4）考慮反饋并作出必要的調(diào)整。,領(lǐng)導(dǎo)者的目標,評估與調(diào)整,第三章 認清你的角色 才能做對的事情,不要過度控制細節(jié),微觀管理的癥狀,1）他們很灰心，因為他們覺得沒人像他們一樣對事情那么用心。2）即使一切運轉(zhuǎn)正常，他們也希望狀態(tài)能頻繁地更新。3）他們總能很快地指出團隊成員的錯誤或失誤。4

12、）別人在決策前沒有向他們咨詢，他們就很惱火。5）他們會收回已經(jīng)分配的任務(wù)，認為自己可以更快更好地完成。,微觀管理的結(jié)果,1）團隊成員的流動率很高。2）團隊成員認為他們所做的事情都不夠好。3）團隊成員在決策前必須先向老板進行核實。4）團隊成員不再創(chuàng)新。5）要求團隊成員對結(jié)果負責(zé)，但是卻很少或者沒有給團隊成員提供達到目標所需要的各種工具。,一、為什么很多人不能認清自己的核心角色,一線員工如何知道他們是成功的。新上任的管理者需要

13、把思想從所學(xué)的專業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到管理以及團隊領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)上。,導(dǎo)致微觀管理最直接的因素,1）害怕。2）沒有意識到他們新的核心職責(zé)。3）沒有得到高質(zhì)量的培訓(xùn)或指導(dǎo)。,第四章 了解你的職責(zé)牢記你最該做什么,培訓(xùn)團隊里的一線員工，并與他人協(xié)調(diào)協(xié)作，以改進系統(tǒng)，從而提高團隊的效率，取得更好的業(yè)績。,如何解決微觀管理問題,各個級別需要：1）不同層次的思考/改變思考方法。2）核心資格/職責(zé)/任務(wù)的不同定位。3）依據(jù)反饋作出評估與調(diào)整

14、的能力。4）明確的資格/職責(zé)/任務(wù)列表。5）一個持續(xù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)時間表。,一、職責(zé)的轉(zhuǎn)變就是思考方式的轉(zhuǎn)變,1）崗位不同要做不同的工作2）職位不同要調(diào)整不同的核心職責(zé)僅僅給員工一個頭銜而沒有詳細的職位介紹以及清晰的期望，只會帶給此人失敗。3）根據(jù)目標作出自我更正,二、明確職責(zé)的4個步驟,,1、必須要有一份新的任務(wù)與職責(zé)列表,2、熟知新崗位所需要的知識、技能和態(tài)度,特定的分析或評估能力身體素質(zhì)某人應(yīng)當(dāng)關(guān)系的特定事

15、件……,3、進行能力評估,使用評估工具，可以準確地描述出勝任該工作必備的能力,4、如何解決技能與職位要求之間的所有差距,制定什么樣的培訓(xùn)計劃，取決于勝任某個特定職位需要什么技能。每個職位都有自己的獨特要求，所以，培訓(xùn)也就要求必須根據(jù)不同的職位作出調(diào)整。唯一一個既能讓你在作為一線員工是獲得成功，也能讓你在作為管理這是獲得成功的技能，就是學(xué)習(xí)的能力。,二、你最該做的是什么,新上任的管理者一直想知道，他們的所作所為是否如別人期望的那

16、樣。這就是為什么訓(xùn)練與指導(dǎo)在培訓(xùn)步驟當(dāng)中如此重要的原因。為維持事務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，對于新上任的經(jīng)理來說，經(jīng)驗豐富的老經(jīng)理與其進行日常交流時非常重要的，有時要每天都溝通，特別是剛開始的時候。,你最該做的是什么,對于一個經(jīng)驗豐富的經(jīng)理而言，這類的談話，應(yīng)該包括改進的建以及一些新經(jīng)理已經(jīng)運作得不錯的特定實例。談話中如果過多地注重單方面而忽視另一方面會產(chǎn)生消極的后果：a）指導(dǎo)的談話如果只給出改進的建議，會使新的管理者受到很大的打擊，因為

17、他們很想知道自己是否在某件事情上做得好。b）談話若只是一味地表揚做得不錯的部分，會使談話變得毫無意義。,,需要任命某人負責(zé)培訓(xùn)工作時，要認真選擇培訓(xùn)師，他應(yīng)當(dāng)在如何有效地開展培訓(xùn)方面受過培訓(xùn)和指導(dǎo)。,指導(dǎo)與訓(xùn)練中的注意事項,1）不要強迫新上任的經(jīng)理進行不適合于他們的訓(xùn)練，務(wù)必找出適合他們的訓(xùn)練，并幫助他們找到方法，讓訓(xùn)練發(fā)揮作用。2）不要建議他們做與他們價值觀相背離的事情，價值觀與個人的是非觀緊緊相連，一定要幫助新經(jīng)理理解他們自

18、己的價值觀如何幫助公司實現(xiàn)目標。3）不要總是自己在說，可以提很多引人思考、發(fā)人深省的問題。好的指導(dǎo)與訓(xùn)練，并不是意味著提出所有帶答案的為題，它意味著提出好的問題。雖然征求別人的意見很有用，但是僅靠它們也不行。,指導(dǎo)與訓(xùn)練中的注意事項,4）不要表現(xiàn)得知道一切。提問后保持沉默，見上一條的觀點。5）不要對所有的錯誤都提出批評。對小的錯誤，可以給出警告，但警告之后還要進行交談。如果你認為一個新提拔起來的員工犯了錯誤，你可以提“你還有別的選擇

19、嗎”以及“你從中學(xué)到了什么”這樣的問題，因為，這可以讓一個新上任的管理者去思考——而不是去回避口頭的責(zé)難。,指導(dǎo)與訓(xùn)練中的注意事項,6）不要讓你的新任管理者依靠你。新上任的管理者主動作出好的決策，你要給予稱贊和認可，以強化他們獨立決策的能力。7）不要對新上任管理者的項目承擔(dān)責(zé)任。他們的工作責(zé)任，并不是你直接的工作責(zé)任，與其參與其中并幫他們解決問題，不如教他們?nèi)绾胃玫墓芾眄椖俊?指導(dǎo)與訓(xùn)練中的注意事項,8）不要告訴新上任管理者你自己失

20、敗的地方。如果你發(fā)現(xiàn)了某位新上任管理者以及他的問題上，而不是你的問題上，談話的主題應(yīng)該一直圍繞著新上任的管理者！9）你可以提一些問題，比如“這件事你有什么考慮”、“你認為最佳的行動方針是什么”、“是什么讓你有了這個結(jié)論”、“可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)有哪些”等問題，鼓勵新經(jīng)理進行思考。很明顯，這些問題能夠給他們忠告。但明智的做法是等到你的建議能夠產(chǎn)生作用時，再詢問你的新任管理者是否需要你對某事件的看法。,指導(dǎo)與訓(xùn)練中的注意事項,10）不要太過

21、頻繁地面談。雖然不能讓新上任的管理者依賴你，但總是不露面，也是不明智的。關(guān)鍵在于找到一個平衡點，并提出適當(dāng)?shù)膯栴}來幫助一個人思考。如果可能，最好對每次的面談定個目的。就某個特定的話題計劃一次交談，可以讓新上任的管理者很看重與你的會談。,,任何一個被賦予培訓(xùn)職責(zé)的人，都應(yīng)該知道如何做一名優(yōu)秀的培訓(xùn)師！,三、擁有了正確的方向才能把事情做正確,組織的每一個級別，都有各自不同的思維方式。當(dāng)你能夠培訓(xùn)別人去做你做的事時，你在公司的價值就提高了，

22、因為你在復(fù)制你自己。,磨刀不誤砍柴工與其授人以魚，不如授人以漁,1）拋棄那些在做一線員工時獲得成功的思維，然后想象你看到自己開始一種新的思維，讓你成為協(xié)調(diào)員及訓(xùn)練者角色的思維。2）把你提拔上來的人總希望你能夠高質(zhì)量的做更多的工作，而當(dāng)你確保把你所知道的一切通過培訓(xùn)傳遞給你團隊中的每一個人時，你的情況才會更好。所以你需要抓住一切機會，在任何可能的地方開展扎實的培訓(xùn)（包括流程以及如何解決問題等）3）當(dāng)團隊運轉(zhuǎn)順暢后，你要培訓(xùn)團隊成員如

23、何排除困難、解決問題。想方設(shè)法引導(dǎo)他們自己找到解決問題的辦法并且不對他們說破。4）你需要花更多的時間完成更高層次的管理任務(wù)和謀劃未來。,如何找準方向,1）認清自我的職位與角色才能找對方向2）自我分析治療法幫你找準方向3）輔導(dǎo)老師助你認清自己,第五章 什么在阻礙團隊正能量,,1、不僅要有動力，還要能克服阻礙,1）宣稱某人沒有動機，是一個錯誤的說法，因為每一個人的行為，都有他們的動機。作為管理者，我們的工作就是創(chuàng)造環(huán)境條件，讓

24、人們內(nèi)在的動機推動者他們前進。2）阻止人向前邁進的不是缺乏動機，而是出現(xiàn)了障礙。,2、阻礙團隊正能量的五種最常見的恐懼,1）對批評的恐懼。2）對失敗的恐懼。3）對拒絕的恐懼。4）對得不到自己想要的事物的恐懼。5）對失去自己所擁有的事物的恐懼。,1）對批評的恐懼,被人批評后的痛苦，通常導(dǎo)致許多人退縮，進而轉(zhuǎn)向自我保護。當(dāng)團隊成員處于批評浪潮之中時，正能量就很難再團隊中很好地傳遞，反而是負能量橫行。緊盯著某人已經(jīng)犯下的錯

25、誤，事實上是無用的。在充滿譴責(zé)的氛圍之下，是不會產(chǎn)生正能量的。,如何對待他人已犯下的錯誤,人們犯錯誤的時候，他們精神上的自我責(zé)備，通常比別人給的責(zé)備還要多。再次，沒有理由為了責(zé)備而責(zé)備，因為它們對增加人的正面能量毫無幫助。將犯錯誤轉(zhuǎn)化為積極的經(jīng)驗學(xué)習(xí)，并歡迎這種新經(jīng)驗的到來。任何“建設(shè)性的批評”語氣，必須讓人感覺像伙伴談心那樣，而不是父母教育子女一樣。要用同情代替責(zé)罵，并與犯錯的人一起確認如何避免將來再發(fā)生類似的錯誤。

26、一定要在于犯錯誤的人的談話中不時地插進鼓勵與信心。,2）對失敗的恐懼,失敗同樣與環(huán)境有關(guān)——而不僅僅與人有關(guān)。決不能把人標為失敗者，這暗示他們沒有能力站起來，而且，這樣的暗示一定會抑制他們的干勁與熱情。在團隊成員遭受失敗后鼓勵他們繼續(xù)前進，并且在工作上繼續(xù)信任他們，就是給予他們一種信念。人都具有很強的敏感性，能夠感覺出你是真正地相信他們，還是僅僅放出了虛幻的煙霧。,3）對拒絕的恐懼,作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，你需仔細地想想，你的團

27、隊成員會怎樣理解和感知你的行為及言語。與其立即拒絕別人的想法，倒不如讓他說來聽聽，也許你確實能學(xué)到某些讓團隊或項目變得更好的東西。同事之間，建立信任很難，但失去信任卻十分容易。獲得信任需要很長的時間，但是失去她只需要幾秒鐘。所以，面對你的團隊成員提出的建議，一定要三思而行。,4）對得不到自己想要的事物的恐懼,幫助人們克服對得不到自己想要的事物的恐懼，有一個辦法：當(dāng)?shù)貌坏较胍臇|西時，想辦法找出積極的一面。把拒絕這種恐懼變成有趣的東

28、西。很明顯，對員工，我們不能要什么給什么。但作為一個正能量團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該聽取成員的意見，并尋找最佳方法幫助他們實現(xiàn)愿望。如果確實不能為某些人提供他們所想要的，就要巧妙地告訴他們想實現(xiàn)他們的愿望，還需要做些什么，或者解釋為什么不能實現(xiàn)。,5）對失去自己所擁有的事物的恐懼,當(dāng)改變已經(jīng)發(fā)生，或者人們將不可避免地失去已經(jīng)擁有的東西的時候，應(yīng)對的方法是：對失去已經(jīng)擁有的東西的恐懼，可以通過在別的地方收獲的希望來彌補。把員工

29、打發(fā)走，是件太簡單的事情，只有當(dāng)你自己全身心地為你的團隊成員付出時，才有助于保持他們的正能量，同時保住的還有你的事業(yè)。,3、怎樣發(fā)揮出無限的正能量,員工的動機，是不能夠被激發(fā)的，因為他們本身就具有一些東西，已經(jīng)有理由讓他們?nèi)プ瞿切┦虑?。如果某人不能融入到團隊中來，管理者應(yīng)該做到：a）識別一個人的內(nèi)在動機，并把它與手頭的任務(wù)聯(lián)系起來；b）識別并移除一個人內(nèi)在動機上的任何障礙。,,如果管理者相處員工應(yīng)該做某事的理由，然后說服他們

30、，即使理由很正確，也無益于從根本上激發(fā)起員工的正能量來。要真正地“激發(fā)”某人的正能量，我們必須創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，讓員工為了一個或一些對他們來說很重要的理由，積極地參與進來。,營造一個讓員工有歸屬感的環(huán)境,把動機與正能量聯(lián)系起來，其原理是：如果我們所創(chuàng)造的條件與人的內(nèi)部動力以及價值觀相聯(lián)系，那么，員工就會主動參與。但是，如果我們創(chuàng)造的條件與人的價值觀相沖突，員工就會置身事外，只是簡單地混日子拿工資。,營造一個讓員工有歸屬感的環(huán)境,

31、大家因為他們自己的理由去支持一個團隊的愿景、使命與價值觀。管理者的工作就是創(chuàng)造良好的條件，在這樣的環(huán)境條件下，人們才會感覺到他們所作的是奉獻，都是他們希望奉獻的，他們得到的回報，都是他們想要的回報。,,要釋放出人的正能量，作為團隊管理者要做到：a）全身心地學(xué)習(xí)內(nèi)在地激發(fā)人的因素是什么。b）創(chuàng)造一個安全舒適的環(huán)境，讓人們參與進來的時候，感覺到受歡迎并且覺得值得。,雙贏，才是真的贏,雙贏的思維由兩部分組成：1、為了我們自己的信

32、念勇敢地站起來。2、考慮到另一方的希望與需求。,要發(fā)現(xiàn)員工想要什么最簡單的方法就是問！,管理者真誠地相信，自己已經(jīng)考慮了團隊成員的希望與需要。這也許是一個善意的過程，但卻不一定正確。我們必須理解其他人的想法——用他們自己的話說出來，而不是我們的想象。,操縱和激發(fā)的區(qū)別,操縱：就是考慮別人想要做某事的原因，然后說服他們，你的想法是正確的。激發(fā)：就是真誠地尋找他人的需要、愿望，然后找到雙方都認可的解決方法，這樣，他們與你的目標才能夠?qū)?/p>

33、現(xiàn)。,第六章 因人而異，提升團隊士氣,每個人都有不同的想法、行為和動機，每個人都是存在差異的。管理中，我們應(yīng)該首先承認每個人都有差異，然后再根據(jù)每個人的差異，采用不同的方法，來提升團隊成員的戰(zhàn)斗士氣。,情商決定一個人最終的成就,情商：接受并評估自己及他人的情緒、趨向、渴望，然后給予這些理解，選擇最好的行動方針來獲得最好的結(jié)果的能力。,領(lǐng)導(dǎo)者及團隊管理者的核心職能之一,了解我們團隊成員的能力、局限以及細微差別，獲取情商。在情商方面多向

34、團隊成員學(xué)習(xí)。了解他人，需要一生的時間。另外，我們也不能猜測他人，因為這樣容易出現(xiàn)理解錯誤。,1、如何了解他人的想法、行為和動力,強烈推薦使用評估工具：,評估他人的思考方式,MBTI從四個方面測試人的偏好：１）個人向何處釋放能量以及如何充滿活力？２）個人如何感知信息？３）個人在做決定的過程中如何處理信息？４）個人如何做決定以及執(zhí)行決定？要一直把這些評估視為中性，不要用“好”或“壞”來劃分某人的偏好。那只是人與人的不

35、同而已！,了解不同環(huán)境下他人會怎樣控制自己的行為,DISC從四個方面測試人的偏好：１）在面對問題與挑戰(zhàn)時行為表現(xiàn)如何？２）個人如何影響其他人？３）如何對待工作節(jié)奏的連續(xù)性？４）對制度、程序以及約束的反應(yīng)如何？,每種行為背后都有動機,１）個人如何看待獲得知識與學(xué)習(xí)新的事物？２）個人如何看待財務(wù)保證？３）個人如何看待形態(tài)、和諧、優(yōu)雅以及對稱？４）個人如何看待幫助他人的同情、無私行為？５）個人如何看待個人權(quán)力與影響？６）個

36、人如何看待生活中遵守已有的法律與原則？,注重談話的出發(fā)點,坐下來，和你的團隊成員一起，一對一地回顧評估結(jié)果。把每一次評估產(chǎn)生的報告，作為你們促膝交談的出發(fā)點。談?wù)摰氖虑榘ǎ海保┧麄兺饣虿煌庠u估結(jié)果中的哪一條？２）他們希望看到什么樣的不同的自己？３）哪些優(yōu)點對團隊最有貢獻？４）哪些缺點需要關(guān)注？５）他們是否意識到如何與他人相處？,,也可以使用報告的形式來增強整個團隊之間的理解力與凝聚力。在事先計劃

37、好的情況下，可以讓所有的團隊成員一起，把相同的問題或更多其他更多的問題作為重點進行討論。這樣做的目的，是利用不同的評估結(jié)果，盡可能地使利益最大化。讓團隊成員參與交談，討論他們自己的類型、性格、以提高他們的情商。,,評估他人而不是測試他人團隊管理必須打破條框的限制,２、因勢利導(dǎo)積極營造團隊正能量的氛圍,隨著我們越來越多地了解團隊的成員，我們一定要做好兩件事情：１）承認每個人都各不同。２）重視差異。,,作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人，你要

38、以身作則。消極的評論及批評，最容易侵蝕團隊的精神。批評的想法不同、行為各異以及持有不同動機的人，往往是件很容易的事，但把這些差異為團隊創(chuàng)造價值表達出來，卻需要你堅定不移地努力。當(dāng)你公開宣布你珍視這些差異時，你就離打造激情團隊的目標更近了一步。,第七章　讓每個人感覺受重視,案例：一初中學(xué)校的校長與副校長，都努力地和教職工每星期保持幾次聯(lián)絡(luò)，讓大家知道學(xué)校將要發(fā)生什么事情以及與教職員工相關(guān)的事情等。結(jié)果大家對學(xué)校有著強烈的

39、歸屬感，都感覺自己是其中重要的一員，覺得自己是“圈內(nèi)人士”，因為他們參與了學(xué)校所發(fā)生的所有事情。,1、飲水機旁的談心,如何讓員工清楚地了解團隊的長遠目標？答案：在非正式的場合下，討論與團隊目標相關(guān)的感興趣的話題，這是增強團隊凝聚力的有效方式。,1、飲水機旁的談心,當(dāng)正能量的團隊中的員工圍在飲水機旁交談時，是一個分享信息，交流觀點，對不同的項目提出反饋甚至為了努力實現(xiàn)共同目標而達成共識、凝聚力量的時刻。在一個富有正能量的團隊里

40、，團隊中的每一個人，都滿腔熱情地認同團隊的愿景、使命、價值觀等。,員工不清楚團隊目標，危害巨大,員工希望知道公司的發(fā)展藍圖，否則，就很難激發(fā)團隊成員的正能量。當(dāng)員工理解了公司的長遠目標以及他們該如何實現(xiàn)這個目標的時候，其工作效率會更高，那么公司的贏利能力也會得到增強。如果員工無法了解公司的長遠目標，就會把個人的使命與愿望擺在首位，當(dāng)人們開始忙于實現(xiàn)自己的個人目的時，就會產(chǎn)生不必要的矛盾，延誤實現(xiàn)公司目標的時機。,團隊使命空洞，將使

41、團隊陷入一灘死水,簡潔明了，表達流暢的使命宣言，可以增強團隊的凝聚力，也可以使員工更容易把他們的工作與公司和團隊的發(fā)展藍圖聯(lián)系起來。動機，取決于有一條可以獲得期望的結(jié)果的清晰路線。即使所有的細節(jié)不到位并且還存在一些變數(shù)，也沒關(guān)系，但是，通往成功的路，不能總是處于迷霧之中?！Ａ_·約翰遜,,要持續(xù)地和你的員工交流，并向他們表達出你對他們的期望。告訴他們你想要的、他們做得正確的、你對他們的期望，以及你會如何衡

42、量他們的進步。與他們分享組織的使命與目標，這樣，員工就會理解組織的發(fā)展藍圖。要意識到，你的團隊成員想知道組織的發(fā)展方向以及這個方向會如何影響他們的個人目標的實現(xiàn)?！獑贪材?#183;G,2、要引導(dǎo)大家一起思考,為了成功打造一支正能量團隊，我們必須不時地引導(dǎo)大家思考公司和組織的發(fā)展藍圖，以及如何把它與我們每個人的愿景、使命、價值觀相聯(lián)系。,3、強烈關(guān)注目標，產(chǎn)生團隊正能量,非正式交談有著偉大的力量，為此，你需要學(xué)習(xí)三件事：

43、1）專注地談?wù)撃繕耍?）運用期望的力量；3）強烈關(guān)注目標。,目標談得越多越容易實現(xiàn),在打造正能量團隊時，最好是專注你的精力來描繪一幅理想的未來藍圖。方法是給你的團隊一個你想要的事物的心理景象，記住，不是不想要的事物。大腦回路一旦就位后，就會抵制更改，所以，一定要保證這個心理狀況是你想要的。,越是期望看到的目標越容易看到,作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須創(chuàng)造條件讓人們易于接受新事物。要讓他們在他們的期望之外尋找其他可能的

44、契機。要教自己的團隊時刻注意采用新的方法來辦事，而不僅局限于用以前用過的方法。鼓勵團隊成員用開放的態(tài)度來看待事物。,強烈關(guān)注目標會讓團隊產(chǎn)生正能量,飲水機旁的談心，只用于關(guān)注積極、進步的話題：1）你可以提及發(fā)展藍圖（專注）。2）你可以談?wù)勑掳l(fā)現(xiàn)（預(yù)期）。3）你可以經(jīng)常做，且非正式地做（密切關(guān)注）。影響人們的預(yù)期和專注的問題：你認為要實現(xiàn)我們的使命與愿景，我們還能做些什么？,第八章 授權(quán)，要準確有效,

45、授權(quán)就是把一個宏觀的發(fā)展藍圖劃分成適當(dāng)數(shù)量的拼圖，然后，把與這些拼圖相關(guān)的工作分配給其他人。領(lǐng)導(dǎo)層飛翔在一萬兩千的高空，拍到了他們眼前的宏觀藍圖，他們查看近處的森林，遠眺遙遠的地平線，在確定公司的最佳發(fā)展方向后，他們就設(shè)定目標，并把這些目標交給他們下面的中層管理者去完成。,1、授權(quán)，把目標交給每個人,你要授權(quán)的是什么，授權(quán)給誰以及如何授權(quán)，對整個團隊是否成功起著十分重要的作用，決定著你是打造一支正能量團隊，還是打造一支勉強服從的團

46、隊。作為管理者，需要花時間和團隊成員談心。隨著時間的推移，你會知道團隊成員喜歡工作的哪些方面，不喜歡哪些方面。如果他們需要專業(yè)知識或技能，就給他們培訓(xùn)。并學(xué)會授權(quán)的藝術(shù)。,授權(quán)什么,本質(zhì)上，當(dāng)你授權(quán)時，你應(yīng)該轉(zhuǎn)達三件事：1）職責(zé)（完成工作的責(zé)任或義務(wù)）2）職權(quán)（做該工作的權(quán)力與義務(wù)）3）問責(zé)義務(wù)（解釋與證明結(jié)果的義務(wù)）當(dāng)人們能“擁有”他們所做的事情時，他們的正能量便會迅速激發(fā)出來。這樣會增強團隊成員的歸屬感和擔(dān)

47、當(dāng)責(zé)任的意識。,授權(quán)給誰,我們太容易把重要的工作授權(quán)給與我們在性情與技能上相似的人。太容易犯下大錯。 ——丹尼斯我們必須知道團隊成員的能力與局限。通過簡單的非正式的談話，我們至少需要得到他們想要學(xué)習(xí)什么和在哪些方面最自信這些信息，以便更好的授權(quán)。成功的秘密不是做你自己的工作，而是識別出合適的人來做它?！驳卖?授權(quán)時注意什么,1）全面地考慮發(fā)展藍圖，并確定采用最好的方法把它分成不同的拼圖。

48、2）小心地把最合適的人與工作相匹配。3）面對面解釋他們將要做的工作如何服務(wù)于他們的發(fā)展藍圖。4）就工作的最終成果應(yīng)當(dāng)由什么組成，與接受授權(quán)的人達成一致。5）跟進。,如何將工作合理分配,分析發(fā)展藍圖時，要考慮到：1）對整個項目的期望的結(jié)果是什么，什么時候到期？2）有誰可以勝任，他們的能力、局限以及偏好是什么？3）這些人目前的工作量如何？當(dāng)你和將要獲得授權(quán)的人進行會談時，要明白有些人天生理解能力強，能很快理解你要他們做什

49、么，而另一些人，則可能需要更多的指導(dǎo)。無論哪種情況，你還是要說明首要的目標與任務(wù)，以及對所期望最終結(jié)果的正確描述，并且不需要你確切地告訴他們?nèi)绾稳プ?。想要他們投入到工作中，就要讓他們對項目產(chǎn)生歸屬感。,2、如何準確地授權(quán)，傳遞正能量,1）解釋項目；2）讓他們花時間列出他們保障項目成功的綱要；3）就其綱要草稿與其進行面對面的交談，并確保他們知道并不是要他們完成項目計劃，只是要他們就他們將要做的事制作一份大綱。4）指出大綱中遺漏的要點

50、，讓其重新修改大綱。5）當(dāng)你認為他們完成了你認為應(yīng)該做的全部的85%-90%時，你可以和他們就后續(xù)進展情況的檢查日期達成一致。,綱要包含內(nèi)容,a）他們理解的最終描述結(jié)果b）他們認為他們可能需要的資源（人員、工具、財務(wù)、技術(shù)）c）他們認為需要學(xué)習(xí)的知識d）他們對安全的擔(dān)憂e）可能需要的與其他部門的協(xié)調(diào)f）應(yīng)該以哪些里程碑作為檢查點e）他們認為與成功地完成項目可能相關(guān)的其他事情,授權(quán)的類型,1）下達指令型授權(quán)；2

51、）充分信任型授權(quán)。,3、怎樣才是成功的授權(quán),1）找到最適合的人2）彼此間建立信任3）給出最明確的目標4）大膽地放手5）定期評估結(jié)果6）大膽地稱贊,找到最適合的,a）為一份工作找到最適合的人；b）必要時要培訓(xùn)你的員工；c）不要期望完美，也不要對錯誤反應(yīng)過度（錯誤也意味著學(xué)習(xí)，指責(zé)會毀掉熱情）；,彼此間建立信任,a）解決員工的任何擔(dān)憂或顧慮；b）信任員工，并且允許他們犯錯誤；c）不要期望他們做事情的過程和你的一樣，只看結(jié)果

52、，不看過程。,給出最明確的目標,就最終產(chǎn)品的要求與截止日期達成一致；,大膽地放手,a）不要介入然后接管；b）不要只給人責(zé)任而不給人權(quán)力；c）只在事情變得不可控制的時候再去提供幫助；d）給予鼓勵。授權(quán)的最大好處就是員工在執(zhí)行過程中能獲得技能。詢問此任務(wù)或項目將如何提高員工的技能與學(xué)識，以及什么時候你可以把這與員工的職業(yè)發(fā)展目標以及他們的適應(yīng)能力聯(lián)系起來。,定期評估結(jié)果,a）盡一切可能進行面對面的溝通；b）在重要轉(zhuǎn)折點上達成共

53、識；c）不要問“你理解了嗎？”讓他們復(fù)述自己的理解；d）對你作出的授權(quán)持續(xù)地跟進。,大膽地稱贊,a）對員工表現(xiàn)出的積極性與解決問題的能力表示贊賞；b）在他人面前稱贊團隊成員的工作；c）對別人做的工作所帶來的榮譽，不要輕易剝奪。若要一項授權(quán)的任務(wù)成功的完成，被授權(quán)的人要能夠在這項任務(wù)上留下他們的印記，并覺得因為這項任務(wù)而獲得了榮譽。如果項目的一部分是通過授權(quán)他人完成的，那么一定也要同時授予他榮譽。,第九章 只開有價值的會,

54、作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是創(chuàng)造有利于正能量出現(xiàn)的環(huán)境條件。1、開會過度：行動遲緩，無法快速地對問題作出反應(yīng)。2、開會太少：會議舉行的次數(shù)不夠，或者會議類型不合適，會妨礙團隊正常功能的發(fā)揮，并失去發(fā)揮真正實力的能量。,1、會議必須有明確的目的,任何一次會議，其總體目標都是保持團隊的健康與成長。所以開始時應(yīng)當(dāng)著眼于：1）讓人朝著公司或團隊的目標方向前進；2）提高團隊效益與效率。,開會的原則,1）沒有明確目的的會議取消。

55、2）匯報情況的會議縮減。3）決策會議提前派發(fā)資料。,沒有明確目的的會議不開,如何得知開會的目的？1）會議結(jié)束的時候，一定會形成什么樣的決定？2）會議需要交流什么內(nèi)容？3）召開這次會議與我們團隊的目標相一致嗎？會議的目的永遠是讓大家朝著團隊或公司健康發(fā)展的方向前進。,減少匯報情況的會議,當(dāng)采用其他方法匯報工作情況代替實質(zhì)會議交流工作情況時，就需要解決潛在的問題：1）問題1：工作細節(jié)過多或不夠；

56、2）問題2：團隊成員不看工作狀態(tài)更新；3）問題3：曲解工作狀況。,決策會議提前派發(fā)資料,提前把背景資料派發(fā)給與會人員，節(jié)約時間,2、如何讓會議開得更有價值,由于你的責(zé)任是使團隊保持健康和活力，所以，你必須知道哪種會議是為了讓你的團隊能夠朝著目標共同努力而不可或缺的。每個團隊都是獨特的，很可能為某個團隊帶來極大利益的會議，對另一個團隊來說好比毒藥。所以你要使會議與你的團隊特定需求相一致。,確定會議價值的秘訣,確定會議有沒有價值

57、需要考慮的要素1）數(shù)據(jù)和反饋：2）團隊成員的參與：,數(shù)據(jù)與反饋,a）團隊對會議的反映b）會議對團隊的作用c）會議對愿景、使命、價值或目標的影響,數(shù)據(jù)與反饋,d）會議長度調(diào)整態(tài)度：在分析反饋信息時，對永遠持有惡劣態(tài)度的人所提交的信息要做出調(diào)整。不能惡劣態(tài)度與建設(shè)性的批評混為一談。分析與服務(wù)：把3-12個月的有效數(shù)據(jù)輸入到一個適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)處理或電子數(shù)據(jù)處理工具中，召開會議分析數(shù)據(jù)。在與會人員對會議的價值、目的、頻率以及每一

58、次會議建議的時間長度上達成一致后，在許可的范圍內(nèi)重新安排會議時間表，使其與你決定的結(jié)果相一致。收獲：收獲一個合理的會議時間表，以及整個團隊了解時間表上所安排的會議的價值。,3、會議中要增加正能量,職場中會議的四種基本類型：1）通報信息型會議（每日安排）：盡量簡短、高效而有趣。2）解決問題型會議（每周戰(zhàn)術(shù)）：注重議程的安排，解決如何達到戰(zhàn)略目標的問題。3）計劃型會議（每月戰(zhàn)略）：制定更高級別的決策，制定

59、戰(zhàn)略目標。確定我們應(yīng)該去做什么以及我們?yōu)槭裁磻?yīng)該這樣做？4）退出或團隊建設(shè)型會議（季度非實地審查）：建設(shè)或維護一個齊心協(xié)力工作的好團隊。采用輕松的日程、有限的社交活動，并把與會人員的注意力集中在工作中正發(fā)生的事件上。,第十章 傾聽，讓團隊人心凝聚起來,如果你不去傾聽，你就創(chuàng)造不了高效、正能量的團隊。傾聽，才能讓你的團隊快速運轉(zhuǎn)起來。,1、價值百萬的建議,1）“聽到” ≠傾聽聽到：用耳朵接收到聲音。傾聽：真正地盡力

60、去理解另一個人的觀點。傾聽是需要主動地、有意識地選擇。傾聽時，你心里必須有一個目的，而且要開動腦筋。所以，你應(yīng)該把傾聽作為一個目標，一個你必須完成的任務(wù)。,什么阻礙了傾聽,阻礙傾聽的最大障礙是恐懼感?？謶值脑颍?）傾聽可能會被人認為是一種認同，即使認同不存在。2）他們會學(xué)到一些新的東西，從而使他們覺得自己的觀點并不完善。3）他們無法獲得自己的觀點被別人聽到的機會。,阻礙傾聽的7個致命行為,行為1：過濾。這種行

61、為就是當(dāng)聽者在大腦中過濾說者所說的話時，他會在字里行間尋找自己與說者之間相同或不同的觀點。行為2：猜測。這種情況下，聽者往往漏掉了說者的真正意思，因為他在忙于設(shè)想說著隱瞞的動機，并想方設(shè)法地琢磨這些動機可能是什么。行為3：低估。這種行為通常發(fā)生在聽者對說者缺乏尊重的時候。,阻礙傾聽的7個致命行為,行為4：聯(lián)想。喜歡聯(lián)想的人，傾向于以自我為中心。總是不斷地從自己的背景里尋找相關(guān)事件，并把它們與說者所說的話進行比較。

62、行為5：復(fù)述。行為6：預(yù)測。行為7：安撫。,運用傾聽的技巧的前提,如果沒有真正理解他人的觀點，就無法消除大家觀點中的分歧，從而難以建立信任。沒有信任，所有產(chǎn)生熱情的條件就全部消失了。傾聽的意識必須源于這些意識：我們并沒有所有問題的答案，其他人的觀點能夠帶來價值，而且，如果我們不考慮不同的觀點，就不能掌握整個的真實情況。,傾聽的技巧,步驟1：專注于他人1）這個人此時是什么感覺？2）這個人在想什么？當(dāng)你真正專注于他人

63、時，你渴望了解的不僅僅是言語，還有細節(jié)，設(shè)法明白的是說話的人頭腦中有著怎樣的思想。步驟2：確認你的理解1）提問—如果我理解正確的話，你擔(dān)心的是……？2）陳述—但是要允許別人進行證實。除非你能夠概括出對方大腦中正在想的那種情景，否則，對方?jīng)]有辦法確認你已經(jīng)理解。,“我理解”不代表懂傾聽,傾聽的時候，把別得一切都甩到一邊，有意識地作個選擇，來達到真正的理解。,傾聽，建立信任的前提,如果你希望你的團隊成員對你敞開心扉并信任你，

64、那么，你應(yīng)該首先敞開心扉去信任他們。每個人都有好的主意，他們希望有人聽他們說。但是，為了把人們腦海中的這些想法變成團隊的財富，并且在團隊張培養(yǎng)激情，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，讓他們能夠毫無顧慮地把他們的想法說出來。,傾聽他人不等于“認同”他人,有目的地傾聽，可以消除猜測與誤解。但要強調(diào)一點：你必須理解。只有理解才能建立信任。沒有理解，你將錯過目標并降低你的團隊戰(zhàn)斗力。,什么在阻礙我們傾聽建議,1）說話的人拖拖拉拉，沒完沒了的時

65、候；2）聽話的人被激怒的時候；3）聽的人對討論的問題已經(jīng)作出決定的時候；4）聽的人被其他更重要的事情弄得心煩意亂的時候；5）聽的人對說話的人所說的內(nèi)容不感興趣的時候。……但是，無論如何，你要學(xué)會傾聽，你建立的信任，很大程度上取決于你作為一個傾聽者所具有的技巧。,第十一章 有效解決分歧，讓團隊更團結(jié),分歧：觀點的不同緊張：精神或情緒緊張的一種狀態(tài)沖突：兩股相對力量之間的公開對抗如果有不同的意見，不要讓它發(fā)展成緊

66、張的狀態(tài)，雙方科技進行開誠布公的辯論，并采用對公司來說最佳的方案來解決它，分歧是可以消除的。,一、團結(jié)，正能量團隊不可缺少的因素,在不影響團結(jié)的分歧中，所有的問題都可以拿到臺面上來進行客觀的討論。每一方都可以自信地陳述自己的立場，而另一方則真誠地傾聽，追求理解。每一種可行的方法，都是通過開放的思維、思考連鎖效應(yīng)以及權(quán)衡每一個解決方案而提出來的。,1、解決分歧需要有計劃,人們想要他想要的東西，相信他相信的東西，看重他看重的東西。

67、所以如果他們沒有看見一個能夠幫助他們得到他們想要的、相信的、看重的東西的計劃，就不會對可以找到一個他們喜歡的解決方案抱太大的希望。,2、緊張，是說不出來的矛盾,緊張的關(guān)系，實際上就是把分歧藏在心里說不出來。緊張的關(guān)系，無助于問題的解決。而問題的解決，正是打造與維護充滿正能量團隊的根本。,二、營造一個解決分歧的輕松氛圍,良好的傾聽，可以防止大多數(shù)緊張關(guān)系的產(chǎn)生。當(dāng)我們真正地理解對方并尋找雙贏的解決方案時，分歧就可以很快地解決。,三

68、、利用關(guān)系階梯解決矛盾,什么時候需要運用關(guān)系階梯？當(dāng)關(guān)系的緊張程度很高時。當(dāng)分歧沒有得到解決時。當(dāng)他人感覺自己沒有得到理解時。當(dāng)你感覺沒有得到理解時。,關(guān)系階梯的步驟,步驟1：專注于他人步驟2：確認你的理解步驟3：尋求信任步驟4：溫和地探尋真相步驟5：建立希望步驟1-4：關(guān)于過去步驟 5：關(guān)乎未來,步驟1：專注于他人,1）專注于他人的想法與感受；2）努力地用心理解，用簡單的話概括出對方的立場；3

69、）努力地想象對方頭腦中浮現(xiàn)的畫面。,步驟2：確認你的理解,為防止你按照想象行動，你需要對你所理解的事物尋求證實和確認。對方可以證實你的理解。這樣做的目的有二：1）你的理解對方的感受；2）得讓對方感覺到你在傾聽他的話。在某些緊張關(guān)系的分歧中，對方可能對你有強烈的情緒，但請你繼續(xù)保持客觀并按步驟繼續(xù)進行。作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)，你不要也不能把其作為私人問題進行處理。不要進行自我辯護，否則，將使氛圍進一步緊張，從而使事