05知識(shí)轉(zhuǎn)化與創(chuàng)造模型——應(yīng)用分析

1、第五講知識(shí)轉(zhuǎn)化與創(chuàng)造模型——應(yīng)用分析,1案例： 如何創(chuàng)建 “創(chuàng)造性的場(chǎng)”（零售商：通過銷售員、部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理的交互作用，持續(xù)傳遞、創(chuàng)造客戶和市場(chǎng)知識(shí)）,如何創(chuàng)建 “創(chuàng)造性的場(chǎng)”,銷售人員通過長(zhǎng)期與客戶面對(duì)面交流積累識(shí)別本地市場(chǎng)和客戶的真知灼見，但這種感覺無法表達(dá)；公司在店鋪內(nèi)提供大量在崗訓(xùn)練，新員工要通過在不同部門工作兩年，通過與顧客交流獲得隱性知識(shí)；商店設(shè)有流動(dòng)員工，通過與客戶交流來發(fā)現(xiàn)新知識(shí)。,對(duì)話的場(chǎng)（1）,如何

2、轉(zhuǎn)化隱性知識(shí)；讓若干員工，而不僅僅是經(jīng)理，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的判斷和假設(shè)下訂單；為了幫助員工提出假設(shè)，建立一個(gè)對(duì)話的場(chǎng)，若干員工可以進(jìn)行交流和對(duì)話 ；小區(qū)的顧問將其負(fù)責(zé)的店鋪的采購(gòu)情況匯報(bào)給地區(qū)經(jīng)理。,對(duì)話的場(chǎng)（2）,地區(qū)經(jīng)理每周碰面一次，與其他地區(qū)經(jīng)理和總部經(jīng)理交流成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)；小區(qū)顧問每周也要聚會(huì)一次，與從總部來的人和總經(jīng)理交流經(jīng)驗(yàn)；交流的成本很高，但公司重視面對(duì)面交流。,系統(tǒng)的場(chǎng),訂單的假設(shè)通過信息系統(tǒng)所搜集的銷售數(shù)據(jù)

3、進(jìn)行驗(yàn)證，信息系統(tǒng)是系統(tǒng)的場(chǎng)，集成的信息通過組織和共享分享給總部和地區(qū)店鋪。,練習(xí)的場(chǎng),銷售數(shù)據(jù)反饋過來后，可以與員工的隱性知識(shí)進(jìn)行對(duì)比，找到差距，形成新的知識(shí)創(chuàng)造的過程。,2.不同管理模式與知識(shí)創(chuàng)新（1）決策者的作用與職責(zé),等級(jí)式結(jié)構(gòu)的知識(shí)管理,最高層掌握信息的難度大；中間層越多，信息傳遞速度越慢；大量時(shí)間用于信息整合，管理效率低下；上下級(jí)交流為主，跨部門障礙大；趨向穩(wěn)定的信息孤島；中層地位可能被忽略，可能過大。,如何領(lǐng)

4、導(dǎo)知識(shí)創(chuàng)造的過程,影響知識(shí)創(chuàng)造過程的因素：高層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；中層的信息的把關(guān)人的作用；基層員工的創(chuàng)造性。,最高管理層的職能,前瞻性：確定企業(yè)的發(fā)展前景；總括性：概述企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)；包容性：確定企業(yè)的價(jià)值觀和激勵(lì)機(jī)制；協(xié)調(diào)性：能將主旨意圖貫穿在任何角落。,高層：提供知識(shí)愿景,一個(gè)企業(yè)在該領(lǐng)域應(yīng)該創(chuàng)建哪些知識(shí)：做出什么樣的貢獻(xiàn)？如何做，為什么做？向哪個(gè)方向努力？提供評(píng)價(jià)、確認(rèn)公司知識(shí)質(zhì)量的價(jià)值系統(tǒng)。根據(jù)組織的規(guī)則、路徑和技

5、能，價(jià)值系統(tǒng)幫助企業(yè)確定需要?jiǎng)?chuàng)建和保留哪些知識(shí)。,高層的責(zé)任,管理好企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)；根據(jù)外部環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)稀缺的知識(shí)并尋找發(fā)現(xiàn)這些知識(shí)的途徑；開發(fā)企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)清單，制定如何有效利用、管理、開發(fā)和利用這些知識(shí)資產(chǎn)的戰(zhàn)略和政策；對(duì)大企業(yè)來說，能夠快速發(fā)現(xiàn)知識(shí)是有難度的，但也是非常重要的。,防止被原有的知識(shí)“鎖定”,路徑資產(chǎn)可能會(huì)使企業(yè)的“核心能力”變成“核心障礙”和“知識(shí)陷阱”。必須不斷開發(fā)出新知識(shí)，跳出原有的思維范式。,高層

6、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,控制型領(lǐng)導(dǎo)： 制定80%的決策,只授權(quán)20%的責(zé)任；對(duì)所有事情承擔(dān)過多的責(zé)任； 團(tuán)隊(duì)成員被過度控制,很難發(fā)揮主動(dòng)精神。支持型領(lǐng)導(dǎo)：制定20%的決策,分擔(dān)80%的權(quán)利。,控制型和支持型,控制型告訴銷售指示決定率領(lǐng)解決問題設(shè)定目標(biāo)利用權(quán)威做事情,支持型傾聽提出問題指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)教練培育達(dá)成共識(shí)分享目標(biāo)設(shè)定授權(quán)他人做事,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,控制型領(lǐng)導(dǎo)大多數(shù)時(shí)候單向交流以宣講為主告訴和推銷模式思想表

7、達(dá)與防御立場(chǎng)組織以傳遞信息為主團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新有限,支持型領(lǐng)導(dǎo)多種途徑溝通參與模式解決問題方式由團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生思想適合創(chuàng)造性工作團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力最大化,支持型領(lǐng)導(dǎo)與頭腦風(fēng)暴,小組成員平等參與；每個(gè)人盡可能多地貢獻(xiàn)自己的思想（30分鐘有60-70個(gè)主意）；貢獻(xiàn)的思想不受任何限制；主持人不發(fā)表任何評(píng)論和看法。,領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格分類,領(lǐng)導(dǎo)者的大智慧,,,管理理念,管理科學(xué),管理藝術(shù),管理經(jīng)營(yíng),3.不同管理模式與知識(shí)創(chuàng)新（2）三種組織管理模式,

8、A.自上而下模式；B.自下而上模式；C.自中而上而下模式。,概念創(chuàng)新； 管理創(chuàng)新； 組織創(chuàng)新； 技術(shù)創(chuàng)新； 工藝創(chuàng)新； 市場(chǎng)創(chuàng)新； ……,企業(yè)管理與知識(shí)創(chuàng)新,,,,,,高層,中層,基層,,,,等級(jí)制和軍事化管理； 高層從事知識(shí)創(chuàng)新； 高層必須有遠(yuǎn)見卓識(shí)； 領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)必須簡(jiǎn)單明確； 嚴(yán)格的分工； 創(chuàng)新主要集中在顯性知識(shí)。,A.自上而下式管理,案例：美國(guó)通用電器公司 總裁創(chuàng)新管理理念：速度、簡(jiǎn)潔和自信 企

9、業(yè)網(wǎng)絡(luò)無邊界; 打破職能部門的橫向障礙; 打破等級(jí)制度的縱向障礙; 打破外部屏障：客戶、供應(yīng)商和合作伙伴之間的障礙。,核心業(yè)務(wù)照明大型機(jī)械發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪機(jī)合同設(shè)備,服務(wù)性業(yè)務(wù)信貸信息服務(wù)建筑和工程服務(wù)核技術(shù)服務(wù),明確通用的戰(zhàn)略重點(diǎn),高科技工業(yè)電子醫(yī)療設(shè)計(jì)材料航空航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī),最高管理層的職能 前瞻性：確定企業(yè)的發(fā)展前景; 總括性：概述企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo); 包容性：確定企

10、業(yè)的價(jià)值觀和激勵(lì)機(jī)制; 協(xié)調(diào)性：能將主旨意圖貫穿在任何角落。,自上而下模式的弊端,高層必須最大限度地掌握信息；整個(gè)企業(yè)不能混亂或出現(xiàn)噪音；上下級(jí)交流渠道通暢；概念的含糊會(huì)導(dǎo)致誤解；中層管理人員的創(chuàng)新空間小；忽視了基層的知識(shí)創(chuàng)新潛力。,自上而下模式與知識(shí)創(chuàng)新 忽略隱性知識(shí)的發(fā)展； 知識(shí)的轉(zhuǎn)化重點(diǎn)集中在融合（顯性到顯性）與內(nèi)化（顯性到隱性）； 少數(shù)人決定企業(yè)的命運(yùn)，風(fēng)險(xiǎn)大； 對(duì)中層人員缺乏重視和使用，

11、只負(fù)責(zé)信息的傳遞，缺乏知識(shí)的創(chuàng)造。,,,,,,高層,中層,基層,,扁平式結(jié)構(gòu)； 高層的職能是支持基層創(chuàng)新； 基層職工高度自治； 企業(yè)橫向和縱向之間較少發(fā)生聯(lián)系； 創(chuàng)新以個(gè)人為主。,B.自下而上式管理,,3M 公司概述　3M公司全稱 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司） ，創(chuàng)建于1902年，總部設(shè)在美國(guó)明蘇達(dá)州的圣保羅市，是世界著名的產(chǎn)品多元化跨國(guó)

12、企業(yè)?！?3M公司素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品。百年來，3M的產(chǎn)品已深入人們的生活，從家庭用品到醫(yī)療用品，從運(yùn)輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個(gè)領(lǐng)域，極大地改變了人們的生活和工作方式?，F(xiàn)代社會(huì)中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品?！?3M公司在全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)， 產(chǎn)品在200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售，年?duì)I業(yè)額逾212億美元。作為世界500強(qiáng)的企業(yè)之

13、一，3M公司在2003年被《商業(yè)周刊》評(píng)為全球最佳表現(xiàn)50強(qiáng)之一，在2005年被評(píng)為全球最具創(chuàng)新精神的20 家公司之一，并連續(xù)兩年入選《財(cái)富》雜志“最受贊賞的在華企業(yè)”之一。,案例：3M公司 失敗是創(chuàng)新不可缺少的一部分； 企業(yè)職工犯錯(cuò)誤總比管理者犯錯(cuò)誤強(qiáng)； 對(duì)如何創(chuàng)新設(shè)想和小項(xiàng)目提供資金； 各部門銷售的25％來自企業(yè)5年前不存在的產(chǎn)品 。,3M公司的15％規(guī)定和第11律 研究人員能夠占用15％的在崗時(shí)間從事自

14、己想做的事情； 你切不可扼殺對(duì)新產(chǎn)品的構(gòu)想。如果有人想停掉開發(fā)的新項(xiàng)目，負(fù)責(zé)論證的責(zé)任是想停項(xiàng)目的人，而不是主張開發(fā)項(xiàng)目的人，公司不追究發(fā)明者的責(zé)任。,最高管理層的職責(zé) 計(jì)劃和文牘從簡(jiǎn)； 視錯(cuò)誤為正常現(xiàn)象予以接受； 鼓勵(lì)員工的主動(dòng)精神； 使來自下層的構(gòu)想源源不斷； 使來自上層的干擾少而更少； 做高層不扼殺任何構(gòu)想； 保持一個(gè)小而扁平的組織結(jié)構(gòu)。,自下而上模式的弊端,因?yàn)閭€(gè)人眼界的限制，創(chuàng)新

15、發(fā)生在局部；中層管理人員的作用沒有發(fā)揮；企業(yè)的核心能力沒有強(qiáng)化；知識(shí)容易流失；缺乏團(tuán)隊(duì)合作；基層的技術(shù)難以變成企業(yè)專有知識(shí)。,自下而上模式與知識(shí)創(chuàng)新 缺少橫向或縱向的直接對(duì)話； 著重顯性知識(shí)，但知識(shí)難以共享和傳播； 知識(shí)轉(zhuǎn)換集中在群化（隱性到隱性）和外化（隱性到顯性）； 信息難以轉(zhuǎn)化為有用的知識(shí)； 形成賦予個(gè)人創(chuàng)新能力的文化難度較大； 中層人員似乎無所事事。,C.自中而上下的管理與知識(shí)創(chuàng)新 中層人員是知識(shí)管理

16、的核心； 中層是企業(yè)橫向和豎向信息流的交匯點(diǎn)； 中層是決定變革的最關(guān)鍵因素。,案例：Canon的高層創(chuàng)新 小型復(fù)印機(jī)； 高質(zhì)量； 世界上最小最輕； 成本低于1千美元； 免于維修。,案例：Canon的中層創(chuàng)新 創(chuàng)新小組：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和設(shè)計(jì)； 頭腦風(fēng)暴會(huì)議與開拓和收斂式思維； 概念創(chuàng)新：可換式護(hù)筒； 解決成本與可靠性的矛盾； 設(shè)計(jì)與制造部門密切配合； 各

17、零部件的目標(biāo)成本管理。,案例：Canon的個(gè)人創(chuàng)新 三自精神：自我推動(dòng)，自學(xué)知識(shí)和自我制約； 敢作敢為和自主精神； 合作開發(fā)：130－200科學(xué)家、工程師和市場(chǎng)專家； 從未因創(chuàng)新而受到懲罰； 在家里進(jìn)行質(zhì)量評(píng)價(jià)。,案例：Canon知識(shí)創(chuàng)新的結(jié)果 470項(xiàng)專利； 使后續(xù)產(chǎn)品不斷受益； 完善制造工藝（零件減少1/3，精度提高10倍）； 中層管理者成為核心； 創(chuàng)新文化和對(duì)青年人的態(tài)度

18、 。,,,,,,高層,中層,基層,,,高層管理人員把握創(chuàng)新的節(jié)點(diǎn)/長(zhǎng)遠(yuǎn)方向： 中層管理人員是知識(shí)創(chuàng)新的節(jié)點(diǎn)：連接高層和基層； 中層管理人員是知識(shí)傳遞者； 中層人員把企業(yè)目標(biāo)變成基層可操作的概念； 中層提供更具體、可操作的方案； 在高層和基層之間進(jìn)行折衷。,中層管理人員的作用,三種管理模式的比較,企業(yè)知識(shí)總管（CKO）,清晰地勾畫企業(yè)的總目標(biāo)；確定企業(yè)的價(jià)值體系；判斷創(chuàng)造知識(shí)的價(jià)值；適當(dāng)?shù)靥岢鎏魬?zhàn)，制造無序