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1、讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效,,Report of Enterprise Research,,,目錄,,讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡”的運用,有活力的業(yè)績評估體系讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效,,企業(yè)業(yè)績評估是判定企業(yè)成功與否和決定高層管理層的薪酬等問題的重要依據(jù)； 隨著企業(yè)規(guī)模擴大、機構(gòu)的復(fù)雜和市場變化的加速，管理層必須在很大程度上依靠業(yè)績評估體系來了解周圍發(fā)生的變化； 好的評估體系必須達(dá)到一種微

2、妙的平衡，既能明確公司發(fā)展方向，又能避免忽視和限制本地的知識與創(chuàng)新,多數(shù)業(yè)績評估體系都來源于以下兩種模式：,,反映企業(yè)價值創(chuàng)造情況；以價值為基礎(chǔ)的評估方式適用于戰(zhàn)略規(guī)劃，但不適用于戰(zhàn)略決策的實施,反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的一致程度；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的評估方式適合于戰(zhàn)略執(zhí)行，但通常缺乏有力的分析基礎(chǔ),一個有活力的業(yè)績評估體系應(yīng)該綜合上述兩種體系的優(yōu)勢,不全面的業(yè)績評估體系常常會妨礙公司的戰(zhàn)略：,缺乏對影響戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的關(guān)注 評估業(yè)績的

3、標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是對公司發(fā)展的監(jiān)督手段，而且是傳遞給員工的有關(guān)衡量公司成功的標(biāo)準(zhǔn),不針對新戰(zhàn)略作組織機構(gòu)方面的調(diào)整 如果不同組織的業(yè)績評估體系之間彼此不相協(xié)調(diào)，或與戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，那么不協(xié)調(diào)的行為和令人失望的結(jié)果就會產(chǎn)生,對真正競爭和業(yè)績表現(xiàn)缺少深入理解 企業(yè)對過去的業(yè)績有一套固有的評估體系，但這套體系往往是“事后”的，受它的束縛，企業(yè)不能改變發(fā)火在那的方向,在業(yè)績評估方面領(lǐng)先的企業(yè)具有以下四個特點：,運用縝密的分析手段來認(rèn)識企業(yè)業(yè)務(wù)模

4、式的性質(zhì)和邏輯，能夠選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn) 把業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理和報告流程的基礎(chǔ)，并隨著戰(zhàn)略實施的過程給評估標(biāo)準(zhǔn)在不同時期的使用程度，對評估體系進(jìn)行定期的修改 以業(yè)務(wù)運作情況（dash boards）為依據(jù)，為高層管理者和經(jīng)理制定個人業(yè)績和薪酬計劃 利用信息技術(shù)來支持業(yè)績評估體系，使自動數(shù)據(jù)索取，詳盡報告和原因分析成為可能,好的業(yè)績評估體系能夠：使人們注意到組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成合作關(guān)系的重要性，也幫助人們認(rèn)識到什么時候應(yīng)該改變發(fā)

5、展方向,正確的評估標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略管理流程,信息架構(gòu),個人業(yè)績和薪酬計劃,業(yè)績評估體系,,,先進(jìn)的業(yè)績評估體系包括四個方面的關(guān)鍵因素 確定并選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略管理流程 合理的個人業(yè)績和薪酬計劃 良好的信息架構(gòu) 先進(jìn)的業(yè)績評估體系可以極大地改變業(yè)務(wù)管理、資源分配、任務(wù)優(yōu)先安排以及個人激勵的方式 先進(jìn)的業(yè)績評估體系使每個人都看到自己對于企業(yè)短期和長期成功所具有的影響,,目錄,讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面

6、整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡”的運用,首先，需要確定并選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn),公司應(yīng)該設(shè)計一個以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心而又不忽視重要價值驅(qū)動因素的評估體系，這樣公司才能夠同時評估在戰(zhàn)略執(zhí)行方面取得的進(jìn)展以及創(chuàng)造股東價值的能力,對于戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性,對價值的影響,需進(jìn)一步查證：戰(zhàn)略與價值不相聯(lián)系,按特例管理,忽略,戰(zhàn)略評估體系,一種觀點是將業(yè)績評估概括為一個最終目的：為股東創(chuàng)造價值；這個辦法可以有效地評估一個現(xiàn)成的戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略提案。但它對未來

7、業(yè)績預(yù)測方面作用很有限，也不能提供太多關(guān)于管理行為方面的指導(dǎo)以改善結(jié)果 另外一個更為全面、平衡的方法，評估對象除了財務(wù)收益以外，還有主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素；這個辦法可以在制定和宣傳戰(zhàn)略方面非常有力，但在實際操作中，很難找到與創(chuàng)造股東價值相關(guān)的評估標(biāo)準(zhǔn) 而與戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造都有極強聯(lián)系的評估標(biāo)準(zhǔn)才是最好的選擇,,其中之一是來源于戰(zhàn)略的評估標(biāo)準(zhǔn)…,這個組織應(yīng)朝哪個方向走？,我們怎樣才可以到達(dá)那里?,我們用什么樣的指標(biāo)來評估?,我們需要在那些

8、方面做得成功?,,,,,始于遠(yuǎn)景規(guī)劃，經(jīng)過多層戰(zhàn)略，最終到達(dá)戰(zhàn)略行動 另外可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分為突破性和非突破性目標(biāo)。業(yè)績最佳的企業(yè)會限制突破性目標(biāo)的數(shù)量，謹(jǐn)慎管理并獎勵已取得的成績,,,,,…還有來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn),股東價值的創(chuàng)造,銷售利潤率,訂貨規(guī)模,已用資本收益率,經(jīng)濟利潤,資本周轉(zhuǎn)率,銷售收入目標(biāo),已售出商品成本/收入,研發(fā)成本/銷售收入,存貨周轉(zhuǎn)率,生產(chǎn)能力利用率,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率,銷售收入應(yīng)收帳款,次品率,保養(yǎng)成本,間接/直接

9、勞動力,應(yīng)收帳款支付周期,顧客集中度,顧客連鎖率,單位商品送貨成本,新產(chǎn)品開發(fā)周期,顧客投訴,應(yīng)收帳款回收周期,,首席執(zhí)行管,公司/事業(yè)部,各職能部門,部門和團(tuán)隊,為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評估體系作為戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級分配評估標(biāo)準(zhǔn)，讓它們相互呼應(yīng),從總部到一線員工，任何崗位的工作改進(jìn)和成功業(yè)績都可以按所在級別加以評估，注意：如果公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要保持內(nèi)部使用的商業(yè)語言的一致性開發(fā)這樣的一套的戰(zhàn)略評估體系，最好的辦法是首先確定整套的評估標(biāo)

10、準(zhǔn)，然后將戰(zhàn)略分解，將這些標(biāo)準(zhǔn)定位在與之相關(guān)的組織層中通過按照逐級分配的辦法，公司可以把單個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分解成具體的評估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些評估標(biāo)準(zhǔn)，公司可以對收效有更多的了解，并能獲得關(guān)于組織各個層次驅(qū)動因素的信息,其次，要將業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理過程的基礎(chǔ),戰(zhàn)略管理過程,P－戰(zhàn)略性和經(jīng)營性規(guī)劃D－業(yè)務(wù)管理C－評估和考核A－計劃調(diào)整,戰(zhàn)略管理過程有四個組成部分,戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃,業(yè)務(wù)管理,評估和考核,計劃調(diào)整,在相同的一套假設(shè)前提下設(shè)

11、立戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃和資本規(guī)劃 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為目標(biāo)和預(yù)算時，要注意一些主觀因素的影響，例如客戶滿意度、增加研發(fā)開支等,戰(zhàn)略是每天通過一系列的計劃和行動加以運作的，評估標(biāo)準(zhǔn)通常以“項目里程碑”為基礎(chǔ) 相對于財務(wù)指標(biāo)的營運評估標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)管理的最好的選擇,綜合評估體系不僅提供了一件跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的有力工具，還可以用來衡量最終結(jié)果，評估耗費的精力和資源 階段性考核重點是分析偏離戰(zhàn)略管理目標(biāo)的根本原因,業(yè)務(wù)狀況有時需要在計劃中作相應(yīng)調(diào)整 高層在

12、制定來年計劃時，其認(rèn)識行為需要延伸到戰(zhàn)略以外，包括執(zhí)行戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)和程序,第三，關(guān)注個人業(yè)績和薪酬計劃,戰(zhàn)略的執(zhí)行最終依靠公司內(nèi)個人的行動和決策將個人評估、激勵計劃和戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來，是成功執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要手段,最后，完善的信息架構(gòu)可以輕松獲取所需的數(shù)據(jù),合適的信息架構(gòu)解決方案要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)和業(yè)績評估的特殊要求而定,目錄,,,讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡”的運用,戰(zhàn)略評估體

13、系,,整合的戰(zhàn)略評估體系必須關(guān)注戰(zhàn)略的主要因素，將這些因素背后的組織聯(lián)系起來，提供了解業(yè)務(wù)表現(xiàn)的有價值的見解,,,,,總結(jié),,目錄,,,,讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡”的運用,設(shè)計原則,具體設(shè)計,定義及簡介,什么是平衡計分卡?,平衡計分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡績效度量的基礎(chǔ)上，抓住關(guān)鍵成功因素、監(jiān)控計劃執(zhí)行進(jìn)度和揭示將來績效指標(biāo)目標(biāo)的管理系統(tǒng),,,,,,,,,財務(wù)面,客戶面,

14、內(nèi)部運營面,學(xué)習(xí)和成長面,適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo),客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo),對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營管理績效指標(biāo),在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力,什么是平衡計分卡的四個方面?,為什么公司需要平衡計分卡?,向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策略驅(qū)動因素，并指明為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要集中其知識和技能努力的方向幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略計劃的完成程度，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整該戰(zhàn)略計劃通過對滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)的評

15、估，促使業(yè)務(wù)單位將注意力集中在客戶和市場上指出一個公司為了滿足客戶需要、達(dá)到目標(biāo)財務(wù)績效所必須完善的關(guān)鍵內(nèi)部流程辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程、實現(xiàn)企業(yè)價值和長期發(fā)展必須建立的基礎(chǔ)設(shè)施不能衡量的目標(biāo)將會難以管理,,平衡計分卡對其他企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用?,公司的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè),公司其它職能領(lǐng)域,業(yè)務(wù)單位,,評估目標(biāo)是否和客戶需要一致在公司內(nèi)部定義崗位和個人職責(zé)辨別關(guān)鍵流程指出客戶服務(wù)水平需求定義績效目標(biāo)反饋目標(biāo)

16、達(dá)成情況,使該單位的目標(biāo)和公司目標(biāo)一致使該目標(biāo)反映于運營計劃和公司其他職能領(lǐng)域一起決定服務(wù)需要建立績效目標(biāo)提供反饋,,,,,,,,,,明確企業(yè)目標(biāo),,界定愿景要素,,形成策略,,找出關(guān)鍵成功因素,,確定關(guān)鍵績效指標(biāo),,若形成的平衡計分卡和我們的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整,,,戰(zhàn)略基調(diào),設(shè)計平衡計分卡的流程如何?,,,,,,,,,,在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點?,,這個組織應(yīng)朝哪個方向走？,我們怎樣才可以到達(dá)那里?,我們用什么

17、樣的指標(biāo)來評估?,我們需要在那些方面做得成功?,,,,,通常是從四個方面來確定績效:,,,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運面,學(xué)習(xí)與成長面,平衡計分卡(Balance Scorecard),財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認(rèn)識和對成功關(guān)

18、鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映,企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo),發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客

19、戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo),關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲

20、得卓越成果的動力平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇：1) 員工的能力 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),,除了要能有效地評

21、估企業(yè)的財務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)的能力,指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián),學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立,,結(jié)果導(dǎo)向,內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市場價值,財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),,過程導(dǎo)向,(+),正面影響,,,,平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)

22、系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo),由上而下的績效目標(biāo)建立,,,總經(jīng)理,分管副總／子公司負(fù)責(zé)人,部門經(jīng)理,,企業(yè)目標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),,,,,,,,,關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),財務(wù)性指標(biāo),非財務(wù)性指標(biāo),,小組,股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等),提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指

23、標(biāo)、市場占有率),后向指標(biāo)完成率(如:運行、營銷、成本等指標(biāo)),,,,,先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）,,,關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,4.1 持續(xù)提高員

24、工技能水平4.2 創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3 提高員工滿意度4.4 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,3.1 提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2 提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3 提高供應(yīng)鏈管理水平3.4 提高客戶關(guān)系管理水平3.5 建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6 提高職能管理水平,2.1 提高市場份額2.2 提高經(jīng)銷商滿意度2.3 提高最終客戶滿意度2.4 建立良好的企業(yè)和品

25、牌形象2.5 提高市場盈利,1.1 提高企業(yè)盈利水平1.2 提高資產(chǎn)利用率1.3 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素,財務(wù),客戶,內(nèi)部營運,學(xué)習(xí)與成長,1,2,3,4,,,,,績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo),,,,,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈

26、利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學(xué)習(xí)與成長方面,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管理水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,1,1.1,1.2,1.3,2

27、.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,,績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)流程KPI,責(zé)任部門 KPI,責(zé)任個人 KPI,企業(yè)核心競爭能力,責(zé)任部門競爭能力,員工個人競爭能力,管理流程 KPI,責(zé)任部門 KPI,責(zé)任部門 KPI,績效管理指標(biāo)是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭

28、環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理指標(biāo)是企業(yè)雙向交流的機制績效管理指標(biāo)是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程,并且將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工個人表現(xiàn)緊密結(jié)合,在完整考核平衡計分卡四個層面的指標(biāo)的同時，對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以通過加/扣分的方式來加強考核的力度及靈活性,,扣分項和加分項 － 示例,,,,,教育培訓(xùn),獎勵與授權(quán),干預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)整