執(zhí)行力培訓(xùn)教材

1、執(zhí)行力培訓(xùn)教材執(zhí)行力培訓(xùn)教材引言：管理者，你對(duì)現(xiàn)狀滿意嗎？引言：管理者，你對(duì)現(xiàn)狀滿意嗎？?管理者，特別是中層管理者面臨的問題越來越多。上級(jí)交待的事情怎么都忙不完，但上級(jí)還嫌你慢，認(rèn)為你做的不好，還想增派任務(wù)給你；下屬經(jīng)常抱怨和發(fā)牢騷，動(dòng)不動(dòng)就跟你要求漲薪資，要加班補(bǔ)貼；員工的積極性怎么都調(diào)動(dòng)不起來，弄得自己心情也不好；部門工作效率低，下屬天天都很忙，也不知道在忙什么。下達(dá)新的工作任務(wù)時(shí)，他們總說手頭工作沒做好，安排不過來；雖然有制度，但

2、是不知道怎么去貫徹實(shí)施，還是感覺一切都無章可詢?！?為什么會(huì)有這種現(xiàn)象？是溝通問題？是協(xié)調(diào)問題？是激勵(lì)問題？還是其他？?錯(cuò)，一切是因?yàn)槿狈?zhí)行力。現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)事實(shí)告訴我們，沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。?我們的企業(yè)文化中也強(qiáng)調(diào)“行”，那什么是行？一、執(zhí)行力的定義一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該

3、目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分。二、為什么需要執(zhí)行二、為什么需要執(zhí)行1、策略雷同，績(jī)效為何大不相同？案例：戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(MichaelDell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超

4、前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近期的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于

5、不敗之地。最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實(shí)的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依據(jù)的員工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。除方面，施樂排外的文化對(duì)空降者也不友善，托曼就曾表示，他

6、并沒有指派自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行重大改革時(shí)，應(yīng)特別注意把適當(dāng)?shù)娜瞬虐仓糜陉P(guān)鍵的職位上，同時(shí)必須強(qiáng)化核心流程，以化解員工的反抗，確保計(jì)劃的執(zhí)行。然而，對(duì)施樂而言，這兩項(xiàng)基本條件部付諸闕如。朗訊的失控朗訊的失控一九九六年，朗訊科技宣布由麥克金擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，各方均相當(dāng)看妤。麥克金是位行銷高手，他以平易近人的方武向投資界解說公司光明的遠(yuǎn)景，也承諾營(yíng)收與獲利都將有亮麗的成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)氣氛極度樂觀，仿佛身置五萬英呎的高空，董事會(huì)與投資人都未

7、對(duì)麥克金的承諾表示質(zhì)疑。由于合并了自美國電話電報(bào)公司分割而出的西方電器(WesternElectric)與貝爾實(shí)驗(yàn)室(BellLab)，朗訊在一九九七年決定專注于日益蓬勃的電信設(shè)備市場(chǎng)，涵蓋范圍由一般電話到交換網(wǎng)絡(luò)及傳輸設(shè)備。有了貝爾實(shí)驗(yàn)室作為后盾，它在研發(fā)資源上的實(shí)力可謂無人能敵。但麥克金在公司內(nèi)部的執(zhí)行上卻遇到砠礙。他于二OOO年十月遭公司開革，由原已退休的夏克特回鍋接任.夏克特就指出:『我們已經(jīng)超過了自己的執(zhí)行能力?！浑S著電信業(yè)的

8、泡沫破滅，幾乎每家業(yè)者均無法幸免，不過朗訊卻更早就開始走下坡，而且衰退的情形也比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更嚴(yán)重。在市場(chǎng)技術(shù)更新有如因特網(wǎng)一般快速時(shí)，麥克金卻未能扭轉(zhuǎn)西方電器反應(yīng)遲緩的官僚化文化。朗訊的組織結(jié)構(gòu)累贅，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)又不夠健全。舉例來說，主管拿不到依客戶別、產(chǎn)品別或通路別來劃分的獲利數(shù)據(jù)，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。雖然屬下曾要求麥克金改善這種情況，結(jié)果卻徒勞無功。他也無力導(dǎo)正續(xù)效不彰的主管，或是請(qǐng)到如思科(Cisco)與北方電訊（

9、Ntel）等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣行事果決的主管?；谏鲜龇N種原因，朗訊一直未能在新產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)上達(dá)成階段性目標(biāo).錯(cuò)過了市場(chǎng)好景乍現(xiàn)的最佳時(shí)機(jī)。公司投下大筆資金裝設(shè)思愛普(SAP)的商用軟件，透過同一平臺(tái)將公司各個(gè)部分連結(jié)起來，可是由于工作流程并未配合修正，結(jié)果大部分的投資部白白浪費(fèi)。朗訊在頭兩年尚能達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，這是受惠于客戶間掀起前所未見的資本投資熱潮。不過，當(dāng)時(shí)的營(yíng)收泰半來自老式的語音網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)（voicewkswitch)，其成長(zhǎng)前景并

10、不能長(zhǎng)久持續(xù)。而且在這股熱潮消退之前，公司在達(dá)成麥克金的承諾上，便已有左支右絀之戚。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。朗訊并未生產(chǎn)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求最殷切的產(chǎn)品，如指引因特網(wǎng)連結(jié)的路由器(route)，以及具有寬頻與高傳輸量的光纖設(shè)備。雖然貝爾實(shí)驗(yàn)室已對(duì)這兩項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)與上市的工作，但速度上卻緩下濟(jì)急。朗訊在路由器與光纖設(shè)備兩項(xiàng)產(chǎn)品上喪失先機(jī)，一般認(rèn)為是策略失當(dāng)。事實(shí)上，它正可顯示出執(zhí)行與策略之間具有多么密不

11、可分的關(guān)聯(lián)。一九九八年，朗訊曾與裘尼佩網(wǎng)絡(luò)(Jurllperwks)洽談收購事宜，但后來卻決定自行研發(fā)。執(zhí)行之道首重了解自己的實(shí)力，而朗訊當(dāng)時(shí)并沒有能力及時(shí)推出這項(xiàng)產(chǎn)品。懂得執(zhí)行之道的人看到公司在一項(xiàng)最為炙手可熱的市場(chǎng)上完全缺席時(shí)，至少不會(huì)做出如此離譜的成長(zhǎng)預(yù)估。同樣地，光學(xué)設(shè)備方面的策略失當(dāng)也源自執(zhí)行不良不過癥結(jié)是未能察覺外在環(huán)境的變遷。早在一九九七年，朗訊的工程師就吁請(qǐng)高階主管讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)階層慣于聽取最大客戶的意見