貿(mào)易壁壘障礙對(duì)制造企業(yè)新產(chǎn)品成功開發(fā)的影響【外文翻譯】

1、本科本科畢業(yè)論畢業(yè)論文外文翻文外文翻譯外文外文題目：目：Barrierimpactonganizationallearningwithincomplexganizations出處：ArgoteL.(2005)ganizationalLearning:CreatingRetainingTransferringKnowledgeSpringerNewYkNY作者：者：StephenMcLaughlinRobertA.PatonDouglas

2、K.Macbeth譯文：文：貿(mào)易壁壘障礙對(duì)制造企業(yè)新產(chǎn)品成功開發(fā)的影響貿(mào)易壁壘障礙對(duì)制造企業(yè)新產(chǎn)品成功開發(fā)的影響引言引言目的本研究的目的是確定和分析在小型制造企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的主要障礙。設(shè)計(jì)、方法、方法研究采用縱向的個(gè)案研究的方法，它從三個(gè)生產(chǎn)已開展新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行了內(nèi)部公司收集的數(shù)據(jù)集中。詳細(xì)的個(gè)案研究材料取自已在項(xiàng)目文件和各種技術(shù)和管理層次的人員面談。結(jié)果三個(gè)一般管理事項(xiàng)，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)侵犯被確定：一個(gè)顯性所有者經(jīng)理的影響；對(duì)時(shí)間和成

3、本領(lǐng)先于其他主要因素為重點(diǎn)，以及未能了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重要性。研究限制、影響雖然有詳細(xì)的案例研究，只有三個(gè)制造公司進(jìn)行評(píng)估。今后的研究應(yīng)擴(kuò)大對(duì)一般問題，增加個(gè)案研究公司的數(shù)量，最好包括對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的小公司在評(píng)估來自英國(guó)以外。實(shí)際影響為了克服在小公司管理的必然一些限制，新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)應(yīng)尋求促進(jìn)一個(gè)更系統(tǒng)的方法來設(shè)計(jì)。這可能包括高級(jí)管理人員的正式設(shè)計(jì)培訓(xùn)和簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)工具，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范的執(zhí)行情況。創(chuàng)作價(jià)值障礙和新產(chǎn)品的發(fā)展機(jī)會(huì)小型制造公司是忽略

4、了詳細(xì)的調(diào)查研?進(jìn)行中的客戶的聲音先期進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商，建設(shè)研究。?犀利，早期的產(chǎn)品定義，以便目標(biāo)差異化優(yōu)勢(shì)。?國(guó)際市場(chǎng)為重點(diǎn)的有效的內(nèi)部和外部通信的方向。?主管，真正的跨職能項(xiàng)目通過強(qiáng)有力的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組指導(dǎo)。?高級(jí)管理層的支持不受阻礙地進(jìn)入財(cái)務(wù)，人事和政治資源。?全面規(guī)劃和資源與預(yù)先定義的，強(qiáng)硬的“走出去”或“殺”關(guān)鍵決策點(diǎn)的過程中發(fā)展階段（包括市場(chǎng)推出）。后一點(diǎn)，導(dǎo)致了“門控”多級(jí)發(fā)展到現(xiàn)在被視為最好的跨業(yè)審議過程中使用大量的

5、練習(xí)。這得到了進(jìn)一步的細(xì)化cooper等人。（2002年），它是表明，表現(xiàn)最好的公司積極加入“發(fā)現(xiàn)階段”的發(fā)展過程中的模糊前端，從而更有效地利用的基礎(chǔ)研究。米爾森等人的結(jié)果。（1992年）和Droge等。（2000年）在關(guān)鍵的北美汽車部門的證明，新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐的需要全面考慮，以獲得降低工程成本的真實(shí)情況，縮短開發(fā)時(shí)間，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。這進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了戈登等。（1995年）“持續(xù)發(fā)展的成功在很大程度上取決于整個(gè)組織的能力，不斷地做一切事情的

6、權(quán)利，而不是做對(duì)是臨時(shí)的，不規(guī)則的基礎(chǔ)上有些事情”。因此，毫不奇怪，對(duì)于新產(chǎn)品的失敗率是很高的。作者強(qiáng)調(diào)，管理層不應(yīng)該假定有一個(gè)最佳的方式來開發(fā)新產(chǎn)品（不存在“速戰(zhàn)速?zèng)Q”）而不是公司應(yīng)該試圖理解為什么過去的嘗試都失敗了。在審查新產(chǎn)品開發(fā)的成功因素，Balbontin等（1999）強(qiáng)調(diào)美國(guó)和英國(guó)公司之間的一些重要分歧。他們報(bào)告說，美國(guó)公司往往更加集中，選擇較少的產(chǎn)品來開發(fā)，這樣有一種緊迫感，因此開發(fā)時(shí)間更短。美國(guó)公司推出超過原定的50個(gè)新

7、產(chǎn)品分，而英國(guó)公司推出僅百分之十五。研究報(bào)告指出，英國(guó)的經(jīng)理們更關(guān)心的工具和技術(shù)的能力，以幫助產(chǎn)品開發(fā)持懷疑態(tài)度，而這必須是一個(gè)因素，有助于到更高的失敗率。新產(chǎn)品開發(fā)的文獻(xiàn)大部分集中在大，完善的公司的活動(dòng)對(duì)設(shè)計(jì)，并在中小企業(yè)發(fā)展文獻(xiàn)較為有限。中小型企業(yè)的6名英國(guó)著名的研究伍德科克等人。（2000年）確定了共同的主題和關(guān)注。他們報(bào)告說，中小企業(yè)通常避免正式文件的程序，無法進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，不收集足夠的數(shù)據(jù)來監(jiān)測(cè)其發(fā)展業(yè)績(jī)，并從事制造