10組織變革與組織文化

1、第十章 績效管理,第一節(jié) 績效管理的含義和作用第二節(jié) 績效管理的實施過程第三節(jié) 績效考核方法案例分析,第一節(jié) 績效管理的含義和作用,一、績效的定義 員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的且能夠被評價的工作行為（工作能力和態(tài)度）及結果（工作業(yè)績）,績效的特點 多因性：知識、能力、激勵與環(huán)境 績效不良時多方面分析原因 多維性：結果與過程

2、 評價要全面 變動性：動態(tài)性 因素變，績效變，評價變,二、績效管理的定義,制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對其績效目標完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。,（一）績效管理的內容,績效計劃：績效目標界定 績效溝通：過程控制 績效考核：是核心 績效反饋：績效面談與改進,（二）績效管理的目標,改善員工工作績效，

3、 提高企業(yè)整體績效。,經理向員工找茬鞭打員工的棍棒績效低下時使出的著兒一年一度的煩人的填表,（三）績效管理的作用,有助于提升企業(yè)績效使員工行為與企業(yè)目標一致提高員工滿意度為其他人力資源管理職能提供可靠依據,績效管理的作用,績效管理的作用,績效管理的作用,績效管理的作用,（四）績效管理的責任主體,企業(yè)所有管理者，而非僅僅是人力資源部門管理者,績效管理與其他人力資源管理職能的關系（自學）,第二節(jié) 績效管理的實施過程,一、

4、準備階段 績效目標：績效內容和績效標準 考核周期,（數量、質量、 成本、時間）,（一）績效目標：績效內容和績效標準,如：工作能力可以細化為判斷、組織、協調、決策等能力指標,績效指標確定應注意的問題，指標應當 有 效：全而不溢 具 體：考核內容具體 明 確：沒有歧義 有差異：同一周期 有變動：不同周期,考核項目和指

5、標的權重（各項內容的重要性程度）,2、績效標準 員工的工作要求：怎么做，做到什么程度（1）績效標準應當明確 量化：數值型，百分比，時間 量化的方式：絕對值，相對值 不能量化時，給出具體的行為描述（2）績效標準應當適度：有一定難度（3）績效標準應當可變 同一員工不同周期，不同員工同一周期,績效目標設計的“SM

6、ART”原則 具體的：specific 可衡量的：measurable 可以達到的：attainable 相關的：relevant以時間為基礎的：time-based,（二）績效考核周期 考核周期確定需要考慮的因素： 1、職位的性質：易考核則短，對整

7、體績效影響大則短 2、指標的性質：穩(wěn)定則長 3、標準的性質：標準實現的時間長則長,二、實施階段（績效溝通和考核）,,（一）績效溝通：過程控制 績效溝通指在績效考核周期內，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流和溝通，給員工以必要的指導和建議，幫助員工實現既定的績效目標。,（二）績效考核,1、考核原則 2、考核前培訓 3、考核主體 4、考核方法 5、考

8、核表格 6、考核時間安排 7、考核中應注意的問題,1、績效考核的原則（1）“三公”原則——公開、公平、公正（2）“三結合”原則——責、權、利（3）“三級考核”原則 （一般情況）,2、考核前的培訓 ——無論考核者、被考核者都要參加有關 培訓 ——關于考核目的、考核程序、考核中應 注意的問題等。 ——關鍵是讓員工清楚，客觀、準確的績 效考核對個人和組織的好處

9、。提高員 工對績效考核的認可和接受程度,3、績效考核主體上級、同事、下級、本人、客戶考核主體選擇的原則： 根據不同的考核對象和考核指標 性質，選擇對該指標最了解的， 最具有發(fā)言權的人。,4、績效考核的方法（1）比較法（2）量表法（3）描述法（4）目標管理法,5、考核表格的設計 (考核表格事例)（1）實用性 ——這是設計考核表格的第一前提（2）簡單化： ——容易操作

10、才具有實用性（3）數字化： ——盡量量化工作任務、考核標準（4）標準化： ——相同職級的標準統(tǒng)一、格式統(tǒng)一,6、考核的時間安排,7、績效考核中應注意的問題（1）重視思想引導，觀念先行（2）堅持原則，維護考核的嚴肅性（3）注意把握量化指標的“度”（4）注意非量化指標的主觀性成份（5）防止考核誤區(qū),考核誤區(qū)A 過于繁瑣，簡單問題復雜化（考核成本）B 過于僵化，生搬硬套，不懂得采用靈活方法C

11、過于迷信技術分析，而忽視其它非理性因素（認為量化的就是最好的）D 考核者本身不能以身作則（影響考核制度執(zhí)行和考核的嚴肅性，引起制度成本） E 主觀因素引起的誤區(qū) 暈輪效應、邏輯錯誤、近期誤差、首因效應、 對比效應 、溢出效應、 寬大化（嚴格化、中心化）效應,避免績效考核誤區(qū)的方法 1、建立完善的績效目標體系、 考核指標、標準具體明確 2、選擇恰當的考核主體 3、選擇合

12、適的考核方法 4、對考核主體進行培訓,三、反饋階段（考核結果溝通，改進計劃制定）,（一）反饋應注意的問題 1、及時 2、要指出具體問題和原因，制定改進計劃 3、對事不對人 4、要注意績效反饋時的說話技巧 5、反饋應當是經常性的（二）績效反饋效果衡量 是否達到預期目的 談話方式是否適當

13、 反饋對員工改進工作是否有幫助 反饋是否增進了雙方的理解,1．如何確保考核的面談可以提高員工的表現。 上級應和員工共同清理和工作相關的問題，設定可衡量的工作目標以及實現這些目標的時間表。 2．如何批評員工 批評時一定要維護員工自己的面子和價值感。批評只局限在員工和上級兩個人在場時，而且要以建設性的態(tài)度來進行。有問題最好在平時就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。,考評溝通中的一些

14、難題,3．如何對表現差的員工的面談進行記錄 對表現差的員工的面談進行記錄有兩個目的：促使員工提高工作表現；作為辭退員工的依據，以備在發(fā)生法律糾紛時作為依據。因此記錄前應該明確考核員工的標準，確定員工知道該標準，理解而且遵守該標準。并且要向員工表明他有改正其工作表現的機會。,4．如何處理抗拒性的員工 （1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕對不要批駁員工的防御反應，而要列舉工作表現，并以開放性的態(tài)度傾聽員工的解釋。（2）

15、延遲反應。往往員工面對不良工作記錄的第一反應是本能性的防御反應，而稍后員工自然會做出更為理性的反應。（3）明白你自己的觀點是有一定局限性的，要明白每個人都有自己的觀點和行為方式，下屬的行為可能在當時、當地是合適的。,5．如何與績效差、年齡大、工齡長的下級面談（1）要特別慎重，避免他們的自尊心受到傷害。（2）對他們要尊重，肯定過去的貢獻，耐心而關切地 為他們出主意。6、如何與過分雄心勃勃的下級溝通