橫向管理高爾夫

1、,,橫向管理高爾夫,步驟1.1 成立項(xiàng)目,行動(dòng)方案：A. 挑選出與訂單處理流程有關(guān)的人選，征求相關(guān)部門主管的意見。B. 逐一與你所挑選的人進(jìn)行面談，以了解他們的意愿。C. 請(qǐng)相關(guān)部門主管視與訂單處理流程的關(guān)聯(lián)程度，推薦合適的人選。D. 提出合適的人選應(yīng)具備的條件，請(qǐng)相關(guān)部門主管依此進(jìn)行推薦。E. 與李大為總經(jīng)理討論你所挑選出的合適人選，獲得他的支持。,狀 況：公司指派你負(fù)責(zé)一個(gè)跨部門的項(xiàng)目，項(xiàng)目的任務(wù)是在一個(gè)月內(nèi)，針對(duì)

2、《訂單處理流程》提出改善的對(duì)策。,在組織項(xiàng)目成員的過程中，你應(yīng)該先：,一,步驟1.2 不甚理想,行動(dòng)方案：A.對(duì)這些表現(xiàn)欠理想的成員，加強(qiáng)工作上的督導(dǎo)，以改善現(xiàn)況。B.向這些職能部門的主管求助，說明你所遭遇的問題。C.與這些表現(xiàn)欠理想的成員約談，告知他們你的擔(dān)心與期望改進(jìn)的地 方。D.表達(dá)對(duì)他們的認(rèn)可與感謝，以激發(fā)其參與的意愿。E.向李總經(jīng)理說明你的困難，并提出你打算更換的人選。,狀 況：假設(shè)你是請(qǐng)各職能部門主管視關(guān)聯(lián)

3、程度自行推薦人選，雖然此項(xiàng)目已開始進(jìn)行了，不過有一些與訂單處理關(guān)聯(lián)性不夠的項(xiàng)目成員，無論從出席活動(dòng)或提供相關(guān)的協(xié)助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕前途將坎坷不堪。,此時(shí)，你會(huì)先：,步驟1.3 難以共識(shí),行動(dòng)方案：A.引導(dǎo)成員對(duì)會(huì)議的程序和解決問題的手法進(jìn)行討論，建立一致的看法。B.針對(duì)影響流程績效的要因提出對(duì)策，分派成員負(fù)責(zé)執(zhí)行。C.舉辦項(xiàng)目成員間的情感交流活動(dòng)（如：餐會(huì)），凝聚向心力。D.學(xué)習(xí)主持會(huì)議技巧的課程，以彌補(bǔ)自己的

4、不足。E.訂定會(huì)議發(fā)言的規(guī)則，例如：次數(shù)，時(shí)間，征求團(tuán)隊(duì)成員的同意。,狀 況：你所主持的“訂單處理流程”改善項(xiàng)目，已進(jìn)行一陣子了，猶豫彼此欠缺對(duì)探討問題的方法的共識(shí)，以致每次會(huì)議總是爭議不休、各說各話，已嚴(yán)重的影響了預(yù)定的進(jìn)度。,此時(shí)，你會(huì)先：,步驟2.1 改進(jìn)績效,行動(dòng)方案：A.根據(jù)公司的策略目標(biāo)加以制定流程目標(biāo)，以明確改善的程度。B.找出此流程中涉及關(guān)鍵績效的人、事、物的關(guān)系，并確定關(guān)鍵性的接 口與角色。C.征求各職

5、能部門對(duì)此流程改善的意見。D.分析客戶對(duì)訂單處理作業(yè)的抱怨情況，從被顧客抱怨最多的地方優(yōu)先改進(jìn)。E.搜集在訂單管理方面表現(xiàn)杰出的同業(yè)相關(guān)信息，與公司目前的流程，加以比較分析。,狀 況：當(dāng)你為《訂單處理流程》改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立共同解決問題的程序及手法后，你會(huì)依據(jù)什么方式，展開探討流程績效的第一步呢？,二,步驟2.2 工作關(guān)系,行動(dòng)方案：A.各職能部門執(zhí)行流程的人員間的人際關(guān)系。B.各職能部門管理人員間的人際關(guān)系。C.各職

6、能部門間投入與產(chǎn)出的關(guān)系及其轉(zhuǎn)化的步驟。D.各職能部門在解決爭議與沖突的處理方式E.各職能部門對(duì)流程問題的重視程度。,狀 況：“在一年內(nèi)將訂單處理周期從目前平均84小時(shí)縮短至72小時(shí)。”是公司高層所定的策略目標(biāo)之一，你們一起也為“訂單處理”設(shè)定了流程目標(biāo)：在不增加成本下，訂單處理周期縮短到72小時(shí)以內(nèi)。每一訂單的處理成本，要控制在3.5美元以下。交貨正確性為100%.,接下來，你如何衡量各職能部門間的工作關(guān)系呢？你主要檢

7、視：,步驟2.3 現(xiàn)況分析,行動(dòng)方案：A.探討影響流程績效的不合理、有缺失、多余的或沒有關(guān)聯(lián)的步驟。B.探討各職能部門所負(fù)責(zé)的子流程，對(duì)績效需求做出定義。C.探討各職能部門負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員的工作態(tài)度及專業(yè)能力的表現(xiàn)水準(zhǔn)。D.探討目前的績效考核制度與各職能部門在流程中的表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)程度。E.探討各職能部門所負(fù)責(zé)的子流程，對(duì)其產(chǎn)出績效目標(biāo)的定義。,狀 況：在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的努力下，你們共同繪制出了訂單處理現(xiàn)行流程圖，從中清楚的標(biāo)

8、示出各職能部門在流程中的運(yùn)作關(guān)系。為了強(qiáng)化彼此的有效運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)流程的目標(biāo)。,接下來，你會(huì)優(yōu)先采取什么行動(dòng)？,步驟3.1 流程缺陷,行動(dòng)方案：A.能用自動(dòng)化完成的工作卻由人工執(zhí)行。B.訂單生成時(shí)未能夠及時(shí)進(jìn)行庫存查核。C.對(duì)新老客戶都要進(jìn)行信用審查。D.生產(chǎn)排程無法依訂單的要求進(jìn)行。E.銷售部門對(duì)訂單處理欠缺控管。,狀 況：針對(duì)訂單處理現(xiàn)行的流程圖，你試圖帶領(lǐng)項(xiàng)目成員一起思考一個(gè)問題：“我們是否設(shè)計(jì)出最有效率及效能的流

9、程，以實(shí)現(xiàn)流程的目標(biāo)?！庇谑窃诖蠹业臋z查討論之下，找出了流程目前存在的缺陷：花費(fèi)過多的時(shí)間在確認(rèn)訂單重復(fù)的進(jìn)行訂單的輸入信用審核與訂單處理沒有同步進(jìn)行,三,,除此之外，你認(rèn)為還可能遺漏了什么重大的缺陷呢？,步驟3.2 期望流程,行動(dòng)方案：A.各職能部門子流程的工作內(nèi)容與步驟。B.各職能部門子流程的執(zhí)行人員，其角色與能力的資格條件。C.各職能部門子流程的產(chǎn)出目標(biāo)與衡量基準(zhǔn)。D.各職能部門子流程的資源分配方式。E.各職能部

10、門子流程對(duì)終端績效的關(guān)聯(lián)性。,狀 況：為了克服目前流程所存在的缺陷，你與項(xiàng)目成員共同繪制出一份訂單期望流程圖，相比照之下，可以找出值得改進(jìn)的重點(diǎn)：直接由銷售人員負(fù)責(zé)訂單輸入，刪除了銷售管理的環(huán)節(jié)。信用審查與訂單處理同步運(yùn)作。刪除了重復(fù)性的訂單輸入、復(fù)制的工作。,,你除了監(jiān)控、評(píng)估流程的終端績效外（客戶滿意度、作業(yè)效率、成本及品質(zhì)指標(biāo)），如何讓參與流程的各職能部門能對(duì)流程的貢獻(xiàn)更為明確呢？你最主要會(huì)讓他們先了解：,步驟3.3

11、 落實(shí)理念,行動(dòng)方案：A.增加一起面對(duì)外部客戶（例如：拜訪、談判等）的機(jī)會(huì)。B.增加相互了解的管理活動(dòng)（例如：專業(yè)訓(xùn)練、共同解決問題的會(huì)議）。C.讓內(nèi)外部客戶的信息，在各職能間及時(shí)同步的分享。D.讓內(nèi)外部客戶參與流程及子流程的績效評(píng)核。E.持續(xù)通過各種管理活動(dòng)，宣導(dǎo)跨部門團(tuán)隊(duì)合作的重要性以及獎(jiǎng)勵(lì),狀 況：“如果你沒有外部顧客，就必須將你的下游當(dāng)作客戶?！边@是你項(xiàng)目成員一致認(rèn)同的理念。,,所以在下列行動(dòng)中，你認(rèn)為哪種努力最

12、能使職能部門落實(shí)這個(gè)理念呢？,步驟4.1 緊急采購,行動(dòng)方案：A.詢問他最有可能的交貨期限是什么，以此變更工作計(jì)劃，以減少對(duì)工作的影響程度。B.詢問他，所請(qǐng)托之事讓他為難之處是什么，并建議他盡快找供貨商協(xié)議。C.敘述請(qǐng)托之事令你自己陷入麻煩的情況，其次肯定小陳的能力，同時(shí)表示交貨期限的困難程度，懇請(qǐng)他協(xié)助。D.肯定小陳的能力，相信他一定能完成，其次向他說明，所請(qǐng)托之事對(duì)公司整體影響的嚴(yán)重性。E.了解他的困難處，并適度的改變你

13、對(duì)交期的要求。,狀 況：你向采購部申請(qǐng)“緊急采購”，你要求能在一周內(nèi)為你購進(jìn)一批零配件。事實(shí)上，你也知道，如此短暫的交期的確強(qiáng)人所難。,四,,當(dāng)你面對(duì)頗有難色、陷入苦思的采購部小陳時(shí)，你會(huì)先：,步驟4.2 引起不悅,行動(dòng)方案：A.向他表示：你因?yàn)榍蠛眯那卸雎粤怂母惺?。B.向他建議：以后彼此可以改進(jìn)協(xié)商的方式。C.向他說明：這次狀況特殊，并保證以后不再發(fā)生。D.向他解釋：因?yàn)樗木芙^，才讓你的上司協(xié)調(diào)此事。E.向他說

14、明：你的出發(fā)點(diǎn)絕無惡意。,狀 況：假設(shè)你是通過上司出面協(xié)商，才順利解決此事。不過采購部小陳對(duì)你這種做法，以不悅的口氣向你表示：“凡事好商量，請(qǐng)以后不要?jiǎng)硬粍?dòng)就拿上司來壓我。”,,此時(shí)，你除了向他致歉外，你會(huì)先：,步驟4.3 延緩交貨,行動(dòng)方案：A.直率的答應(yīng)他的要求。B.委婉的告訴他你的困難，拒絕他的請(qǐng)求。C.委婉的告訴他你的困難，但仍會(huì)答應(yīng)他的請(qǐng)求D.了解他的困難處，慎重的考慮后，如果沒有問題再答應(yīng)他的請(qǐng)求。E.表示

15、你能諒解他的處境，給他延后7天的期限。,狀 況：又隔了一陣子，你的另一批零配件的請(qǐng)購案，也是采購部小陳所承辦的。今天一大早，他通知你：可能要延緩三天才能交貨，事實(shí)上，這批零配件你有著一個(gè)星期的緩沖時(shí)間，所以這樣哪個(gè)隊(duì)延緩，并不會(huì)造成對(duì)你的不利影響。,,此時(shí)，你最好先：,步驟5.1 協(xié)商事情,行動(dòng)方案：A.告訴他，你將在一個(gè)小時(shí)后再來找他，并說明你此次談話的目的。B.與他約定下周內(nèi)明確的日期，并說明你的目的。C.說明你的來意

16、，并請(qǐng)他有空時(shí)能主動(dòng)通知你。D.說明你的來意，并詢問他對(duì)于這件事的看法。E.說明你的來意，并告訴他你對(duì)這件事的看法。,狀 況：由于制造部一直未能為你所負(fù)責(zé)“訂單處理流程”的改善項(xiàng)目提供正確的資料，以至于影響你流程分析工作進(jìn)度。盡管你已幾次三番催促制造部參加項(xiàng)目的成員，仍未獲得有效的響應(yīng)。你沒有預(yù)約，臨時(shí)決定為此事走進(jìn)張經(jīng)理辦公室，與他進(jìn)一步協(xié)商。不料張經(jīng)理還沒有等你開口，就很不客氣地說“我的秘書沒有告訴你，再過幾分種后我有個(gè)

17、會(huì)議嗎？這個(gè)星期我都在忙，也許下個(gè)星期比較有空，要不然你過一個(gè)小時(shí)再來找我，不過我最多也只有十幾分鐘能與你談?wù)?。?五,,此時(shí)你最好是？,步驟5.2 不了了之,行動(dòng)方案：A.感激他的好意，并明確說明此項(xiàng)目會(huì)對(duì)他帶來利益。B.肯定他坦率的說話風(fēng)格，并表示此項(xiàng)目一旦未能獲得合作，將給他帶來不利的結(jié)果。C.向他強(qiáng)調(diào)，總經(jīng)理重視此項(xiàng)目的程度，并表達(dá)你非?？释@得他的合作。D.告訴他，你深有同感，不過你并不在乎結(jié)果如何，只在乎是否全力以

18、赴。E.感激他對(duì)你的指教，告訴他回去一想他的看法，并結(jié)束會(huì)議。,狀 況：對(duì)于你所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，張經(jīng)理直率地說出了他的看法：“坦白說，就算我提供再多資料，我認(rèn)為也沒什么用。因?yàn)榭催^太多象你這樣的項(xiàng)目，下場都是不了了之。我知道這樣說話很不客氣，但是我堅(jiān)信說話要坦白，而且我所說的一切也都是為了你好?！?,此時(shí)你會(huì)如何處理,步驟5.3 配合方案,行動(dòng)方案：A.告訴他，你需要一些時(shí)間去思考，與他約定再次協(xié)商的日期。B.為他分析A、B、

19、C三個(gè)配合方案的優(yōu)缺點(diǎn)，讓他從中挑選一個(gè)配合方案。C.用A、B、C三個(gè)配合方案中任何一種，分析其中優(yōu)缺點(diǎn)加以試探他的反應(yīng)。D.將A、B、C方案合并為一個(gè)方案，讓他了解此方案對(duì)他的好處E.不提出任何方案，只說明目前此事對(duì)你造成的影響。,狀 況：你終于打動(dòng)了張經(jīng)理的心，他進(jìn)一步詢問你“你希望制造部如何配合呢？直說無妨?！逼鋵?shí)，在你的心里已準(zhǔn)備了A、B、C三種協(xié)同配合方案（“你自忖：三種協(xié)同配合方案都可行。）,,此時(shí)你會(huì)如何？,步

20、驟6.1 詢問細(xì)節(jié),行動(dòng)方案：A.稱贊他謹(jǐn)慎細(xì)心的工作態(tài)度。B.因?yàn)樗孪纫呀?jīng)了解了項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，所以直接詢問他對(duì)項(xiàng)目的看法如何，以掌握他的需求。C.因?yàn)樗孪纫蚜私饬隧?xiàng)目的細(xì)節(jié)，所以直接告訴他，為什么項(xiàng)目預(yù)期成果可以令他放心。D.提出一份書面資料，先令他有充分的閱讀時(shí)間，等他問問題時(shí)再口頭補(bǔ)充。E.提出一份書面資料，先說明你將為他報(bào)告的綱要，再有條理地說明內(nèi)容。,狀 況：財(cái)務(wù)部經(jīng)理唐恩連番幾次打電話來詢問“訂單處理流程

21、”改善項(xiàng)目的一些細(xì)節(jié)。,六,,當(dāng)你今天準(zhǔn)備為他進(jìn)行項(xiàng)目說明時(shí)，你會(huì)如何開始？,步驟6.2 欠缺同步,行動(dòng)方案：A.以量化的據(jù)告訴他你為訂單處理流程所設(shè)定的改善目標(biāo)。B.詢問他信用審查無法與訂單整理同步化的原由，并說明采取改變所帶來的利益與風(fēng)險(xiǎn)。C.以具體詳實(shí)的資料，為他進(jìn)行同步化的可行性分析。D.以實(shí)例肯定財(cái)務(wù)對(duì)信用審查方面具體的貢獻(xiàn)。E.為他說明“信用審查”在訂單管理上的重要性，并傾聽他對(duì)改進(jìn)“信用審查”作業(yè)的一些看法。,

22、狀 況：針對(duì)訂單處理流程和唐恩經(jīng)理有關(guān)聯(lián)性地問題是：“信用審查”與“發(fā)票”，其中你發(fā)現(xiàn)目前信用審查地方式，是在訂單整理之前完成，而沒有同步進(jìn)行，因此影響了訂單處理速度。,,面對(duì)唐經(jīng)理，你如何有效地加以說服他接受你同步處理地建議呢？,步驟6.3 不實(shí)資料,行動(dòng)方案：A.向他承諾，你會(huì)設(shè)法改進(jìn)銷售人員在提供客戶信用資料的準(zhǔn)確性。B.請(qǐng)他進(jìn)一步提出有關(guān)的證據(jù)，以便你了解問題的嚴(yán)重程度。C.同意他的說法，但也用實(shí)例指出財(cái)務(wù)部在“信

23、用審查”方面其他的缺失。D.為他分析目前客戶壞帳率的狀況，以及你預(yù)期他配合的方式。E.詢問他，銷售部陳經(jīng)理對(duì)這個(gè)問題的看法。,狀 況：經(jīng)過你的分析后，唐恩同意了同步化的建議。不過他認(rèn)為，更重要的是：因?yàn)檫^去銷售人員提供不真實(shí)的客戶信用資料，所以影響了“信用審查”的效率與效果。,,當(dāng)你了解了他的觀點(diǎn)后，你會(huì)先：,步驟7.1 提出改變,行動(dòng)方案：A.向他說明，你期望建立流程績效管理的具體內(nèi)容B.向他說明，“訂單處理”流程在公

24、司營運(yùn)績效上關(guān)鍵性的影響。C.向他說明，你為流程績效管理與各職能部門一起探討的過程和結(jié)果D.向他說明，你期待他在關(guān)鍵流程的績效管理方面，所應(yīng)發(fā)揮的功能與角色。E.向他說明：你的主張只是改變一部分部門及員工的績效考核內(nèi)容，并不是要改變績效管理制度的所有一切。,狀 況：你為訂單處理流程管理，打算向人事行政部李經(jīng)理提出改變目前對(duì)各職能部門績效考核的主張：各職能部門應(yīng)將流程子目標(biāo)列為部門績效指標(biāo)各職能部門負(fù)責(zé)流程的主辦者應(yīng)接受其

25、下游“內(nèi)部客戶”的考核,七,,下列何者主張，較能說服李經(jīng)理呢？,步驟7.2 改變太大,行動(dòng)方案：A.不必催促，給他充裕的時(shí)間，讓他好好考慮。B.給他一個(gè)最短的明確期限，讓他作出決定。C.以李總經(jīng)理十分重視這個(gè)項(xiàng)目為理由，告訴他目前是改變的最佳時(shí)機(jī)。D.詢問他：一旦采取改變，他認(rèn)為可能存在的風(fēng)險(xiǎn)或困難為何？E.向他表示：這樣改變的確太大，你會(huì)再重新考慮你的主張。,狀 況：李經(jīng)理對(duì)你所提的主張，沒有做出明確的反應(yīng)。他只是說

26、“畢竟這個(gè)改變太大了，我得再好好考慮”。,,此時(shí)你最好是？,步驟7.3 有所顧忌,行動(dòng)方案：A.以追求效率及坦然溝通的觀點(diǎn)，建議他召開會(huì)議。B.推崇他整合協(xié)調(diào)的能力，支持他的構(gòu)想。C.舉出自己親身的經(jīng)驗(yàn)，說明內(nèi)部難以共識(shí)的事實(shí)，委婉地勸阻他的行動(dòng)。D.告訴他可能會(huì)有那些特別難纏地人物或問題，提醒他要小心處理。E.建議他，由你以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地角色進(jìn)行個(gè)別訪談，比他還適合。,狀 況：李經(jīng)理進(jìn)一步說出他的顧慮：改變績效管理的現(xiàn)

27、狀，恐怕會(huì)引發(fā)其他部們的反對(duì)。不過他也承認(rèn)你的主張，的確有助于跨部門的合作關(guān)系。因此，你打算最近找個(gè)適當(dāng)時(shí)機(jī)逐一探詢其他部門的意見。,,此時(shí)你最好是？,步驟8.1 一起參與,行動(dòng)方案：A.贊賞她的觀點(diǎn)，詢問她對(duì)改善訂單處理流程的構(gòu)想B.有條理的向她說明，這次任務(wù)里，你期盼她能擔(dān)任的角色和責(zé)任C.與她約定下次會(huì)面的時(shí)間，提醒他在會(huì)面前要準(zhǔn)備的資料D.說明此項(xiàng)任務(wù)完成期限的緊迫性，并傳達(dá)李總經(jīng)理期望你們一起共事的指示E.推崇她過

28、去對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并說明，你無法象她那樣如此樂觀的對(duì)待這項(xiàng)目的理由,狀 況：當(dāng)李總經(jīng)理在指派你負(fù)責(zé)“訂單處理流程”的改善項(xiàng)目時(shí)，還加上一句：“你不必自己單槍匹馬完成這項(xiàng)工作，讓銷售部陳莎莉一起參與，你最好找她商量一下細(xì)節(jié)。”當(dāng)你走進(jìn)陳經(jīng)理辦公室，看到她一面口沫橫飛的講著電話，一面揮揮手要你進(jìn)來，一講完電話，她熱情的與你握手，拍著你的肩，邀你入座。一開始，她就噼里啪啦講了一大堆有關(guān)她跟客戶打交道的趣事，似乎十分開朗而生動(dòng)。你終于有

29、機(jī)會(huì)開扣向他表明來意。這時(shí)她竟然不太在乎的說“這事沒什么大不了的，還有一個(gè)月嘛！！只要沒有部門去想，沒有訂單公司靠什么活，不就解決了嘛??！”,八,,此時(shí)你最好是？,步驟8.2 高談闊論,行動(dòng)方案：A.扼要的以書面記錄下彼此的結(jié)論，并推崇她的貢獻(xiàn)B.贊美她獨(dú)到的觀點(diǎn)，以提問的方式，引導(dǎo)彼此談話的方向，并記錄一下她所說的重點(diǎn)C.以質(zhì)疑或者反駁的觀點(diǎn)相應(yīng)，以刺激她的思考，并稱贊她敏捷的反應(yīng)力D.只是傾聽她的觀點(diǎn)，讓她暢所欲言E.在

30、她講話告一段落的時(shí)候，提醒她，為自己所講的觀點(diǎn)做筆記,狀 況：從過去和陳莎莉打交道的經(jīng)驗(yàn)來說，你對(duì)于她印象最深刻的是，她有滔滔不絕的口才，但卻常將一件事情的細(xì)節(jié)忘記的一干二凈，現(xiàn)在你與陳莎莉正在商討銷售部訂單處理的的問題，她不僅占用了大部分的說話時(shí)間，而且還興致勃勃的發(fā)表自己在這方面的經(jīng)驗(yàn)。,,此時(shí)你最好是？,步驟8.3 十分麻煩,行動(dòng)方案：A.向她說明，你將負(fù)責(zé)后續(xù)的事宜，并提出行動(dòng)計(jì)劃，把一切細(xì)節(jié)都弄好認(rèn)同她的擔(dān)心，建議

31、她考慮這項(xiàng)改變的利弊后再做決定B.為如何處理因?yàn)檫@項(xiàng)改變帶來的麻煩，提出你給她的建議C.以這項(xiàng)改變，能使銷售部再訂單管理更凸顯關(guān)鍵性的價(jià)值，來激發(fā)她的行動(dòng)D.稱贊她的顧慮，并進(jìn)一步詢問她，如何解決后續(xù)作業(yè)的問題,狀 況：陳經(jīng)理對(duì)訂單處理的問題，主動(dòng)的向你提出一個(gè)點(diǎn)子：她認(rèn)為銷售代表應(yīng)該自己輸入訂單，讓銷售助理更專注于產(chǎn)品交貨的協(xié)調(diào)事項(xiàng)。當(dāng)你充分肯定她的構(gòu)想時(shí)，她卻有所：“不過，這可是一件十分麻煩的事情，恐怕一些窗口以及訂單輸

32、入的細(xì)節(jié)規(guī)范，都要重新修訂”接下來,,你如何促使她實(shí)現(xiàn)這個(gè)改變？,步驟9.1 遭受指責(zé),行動(dòng)方案：A.就她說的內(nèi)容，扼要加以說明B.表示愿意解決的誠意，并詢問她的期望C.建議她，于會(huì)議后進(jìn)行磋商，以避免會(huì)議的耽誤D.舉出一個(gè)實(shí)例，說明你的確十分盡力協(xié)助E.因?yàn)榕c會(huì)議主題無關(guān)，所以你不打算相應(yīng)她,狀 況：你正在出席一項(xiàng)多部門協(xié)調(diào)的會(huì)議，不料卻遭受到銷售部陳莎莉經(jīng)理一項(xiàng)與會(huì)議主題無關(guān)的指責(zé)。她說：“自從你就任以來，就一直不

33、理會(huì)我們的要求”,九,,此時(shí)，你除了傾聽以及確認(rèn)她所說的事情歪，最好先:,步驟9.2 氣氛沉重,行動(dòng)方案：A.轉(zhuǎn)而請(qǐng)教其他與會(huì)的主管，對(duì)說爭辯的事情保持的看法B.以另有要事為由立刻離席走出會(huì)議室，以緩和氣氛C.沉默不語，專注的聽完陳經(jīng)理說的話，并做好不再與之爭辯的打算D.向陳經(jīng)理建議，于會(huì)后再磋商解決之道E.將你的眼神投注于會(huì)議主席，表現(xiàn)出期盼他解決的態(tài)度,狀 況：假設(shè)你與陳經(jīng)理的爭辯引起了情緒上的沖突，其他與會(huì)的主管大

34、多保持沉默不語，現(xiàn)場氣氛似乎非常沉重。,,此時(shí)你會(huì)先？,步驟9.3 相互指責(zé),行動(dòng)方案：A.向陳經(jīng)理道歉，并建議她們雙方能心平氣和，才有助于解決事情B.請(qǐng)小A暫時(shí)先離開，你向陳經(jīng)理致歉，并委婉的詢問他的期望C.指出陳經(jīng)理和小A雙方的不對(duì)，并建議各讓一步，才有助于解決事情D.向陳經(jīng)理致歉，并請(qǐng)陳經(jīng)理先離開E.向陳經(jīng)理致歉，并指出小A不對(duì)之處，要求他向陳經(jīng)理致歉,狀 況：從前次的事件后，你為了減少于陳經(jīng)理之間的不悅，所以有

35、關(guān)和銷售部打交道的事情，你盡可能委托部屬小A處理?，F(xiàn)在你在辦公室聽到陳經(jīng)理用嚴(yán)厲的口氣指責(zé)小A辦事不力，而小A也不甘示弱的大聲抨擊陳經(jīng)理的個(gè)性。當(dāng)你向她們了解后，原來是為了小A提供給她的一份報(bào)表數(shù)據(jù)不對(duì)所引起的。,,此時(shí)你最好先？,步驟10.1 實(shí)驗(yàn)成功,行動(dòng)方案：A.原則同意，你將采取委員會(huì)的方式加以推動(dòng)，并事后提出推行辦法B.請(qǐng)教總經(jīng)理，他認(rèn)為最值得推展的理由，該從何著手C.在征詢其他部門主管的意向后，你將采取個(gè)別協(xié)助的方式

36、D.委婉的拒絕，理由是你認(rèn)為每一個(gè)部門的情況不同，除非她們自己愿意E.參考此方法加以改良，否則只是由你加以協(xié)助，效果必會(huì)大打折扣F.建議由各部門主管推派合適的種子人選，由你加以訓(xùn)練后，由種子負(fù)責(zé)推行，你提供意見咨詢,狀 況：你是總經(jīng)理的智囊之一，最近總經(jīng)理支持你的一項(xiàng)改善工作效率的提案。在一項(xiàng)邀請(qǐng)各部門主管參加的會(huì)議中，你發(fā)表了此項(xiàng)提案，贏得了一致的掌聲，總經(jīng)理要求你考慮將此方案付諸行動(dòng)。,十,,此時(shí)你會(huì)：,步驟10.2 挑

37、選對(duì)象,行動(dòng)方案：A.先告訴總經(jīng)理，你挑選部門的原則B.先找與你私交最深，感情最好的部門C.先找出工作效率欠佳的部門D.先探詢銷售部陳經(jīng)理的看法，因?yàn)樗筛矣趯?shí)驗(yàn)、勇于創(chuàng)新的特質(zhì)E.先找對(duì)此方案最感興趣的部門,你如何挑選？,步驟10.3 面對(duì)質(zhì)疑,行動(dòng)方案：A.先建議該部門經(jīng)理先建立部門內(nèi)共識(shí)再說B.先請(qǐng)她們耐心的聽完你的簡報(bào)，你將在結(jié)束前答復(fù)每一個(gè)問題C.先肯定每一個(gè)質(zhì)疑的問題，再詢問提問者的觀點(diǎn)，之后答復(fù)D.先詢

38、問其他未發(fā)問人對(duì)這些問題的看法，如果想法是一致的話，才加以扼要的答復(fù)E.肯定每一個(gè)質(zhì)疑的問題，如果該部門經(jīng)理同意，先請(qǐng)他答復(fù)這些質(zhì)疑,狀 況：在你協(xié)助某部門導(dǎo)入此套提升工作效率的解決方案初期，此部門經(jīng)理也十分重視這項(xiàng)有意義的活動(dòng)，特別召集了所有人員，聽取你相關(guān)的簡報(bào)，不料在簡報(bào)中途，當(dāng)場有些人打斷并提出質(zhì)疑：“效率未必是我們部門最重要的問題”“在你未能深入了解問題前，我懷疑你成功的幾率有？”“我們的工作效率本來就比你的部門高，憑

39、什么我們要先改善呢？”等等。,此時(shí)你會(huì)如何面對(duì)各式各樣的質(zhì)疑？,步驟11.1 不當(dāng)加班,行動(dòng)方案：A.指示部屬不必去管他，因?yàn)殇N售部陳經(jīng)理既已批準(zhǔn)，我們不便干涉。B.先請(qǐng)他向銷售部陳經(jīng)理，再次確認(rèn)這些加班的必要性與理由。C.先請(qǐng)他找業(yè)務(wù)助理小珍，提出疑似異常加班的質(zhì)疑，并退回她提出申請(qǐng)。D.親自約談業(yè)務(wù)助理小珍，了解她異常加班的原因。E.先向總經(jīng)理報(bào)告此事，請(qǐng)示處理方式。,狀 況：假設(shè)你是人事經(jīng)理，你的部屬（向來負(fù)責(zé)處

40、理員工加班費(fèi)業(yè)務(wù)）向你指出，銷售部助理小珍，在上個(gè)月突然有連續(xù)四周，共計(jì)20筆次的加班申請(qǐng)，由于理由多半是一般性例行的工作（如：整理檔案、回復(fù)客戶檔、完成會(huì)議記錄...），而且都是發(fā)生在下班后的1-2小時(shí)，你的部屬質(zhì)疑此事，盡管銷售部陳經(jīng)理已核準(zhǔn)，但卻有浮報(bào)濫支的情形，并請(qǐng)示你處理的方式。,十一,此時(shí)，你會(huì)？,步驟11.2 補(bǔ)償抱怨,行動(dòng)方案：A.向陳經(jīng)理指出此異常加班的不當(dāng)之處，并表示你礙難同意。B.指示部屬完成書面報(bào)告，將此報(bào)

41、告批閱后，先會(huì)知陳經(jīng)理附簽意見。C.指示部屬，向陳經(jīng)理說明查證結(jié)果，并表示礙難同意。D.向陳經(jīng)理表示，你能了解她的苦衷，并將盡力協(xié)助。E.先與業(yè)務(wù)助理小珍約談，了解她對(duì)本次調(diào)薪結(jié)果的看法后，提供合適的處理方式給陳經(jīng)理參考。,狀 況：從你部屬向業(yè)務(wù)助理小珍查證的結(jié)果得知，原來，因?yàn)樗粷M意陳經(jīng)理在兩個(gè)月前調(diào)薪的結(jié)果，而陳經(jīng)理指示，以報(bào)支加班費(fèi)的方式補(bǔ)償她的抱怨。,得知這一真相的你，會(huì)先？,步驟11.3 職責(zé)所在,行動(dòng)方案：

42、A.說明人事經(jīng)理對(duì)不當(dāng)之加班有審查的職責(zé)。B.堅(jiān)持你不同意對(duì)方的作法，期望對(duì)方的諒解。C.進(jìn)一步傾聽她的觀點(diǎn)，并與她協(xié)議各種變通的方式，以協(xié)助她解決問題。D.與她協(xié)議，如果她同意你的看法，或許你可以考慮以其他方式（例如：特別調(diào)整或升遷等）協(xié)助她解決。E.向她致歉，并表明此事你打算呈報(bào)總經(jīng)理定奪。,狀 況：陳經(jīng)理為你的干涉十分不悅，她以激動(dòng)的口氣向你說，該部門由她負(fù)全責(zé)，只要不超出預(yù)算，你的部門沒有理由不受理。,面對(duì)陳經(jīng)理的

43、反駁，你會(huì)？,步驟12.1 擢升機(jī)會(huì),行動(dòng)方案：A.向總經(jīng)理說明，你早已做好十足的心理準(zhǔn)備，有信心接受挑戰(zhàn)。B.向總經(jīng)理表達(dá)，張經(jīng)理對(duì)此職位的企盼，并與總經(jīng)理討論他的去路安排。C.向總經(jīng)理請(qǐng)教，你面對(duì)未來新職務(wù)必要的準(zhǔn)備之道。D.向總經(jīng)理說明，未來提升公司績效的構(gòu)想，并請(qǐng)求指教。E.向總經(jīng)理推介張經(jīng)理，并說明他令你欽佩的理由,狀 況：你與制造部張經(jīng)理是多年同事，彼此私交甚篤，張經(jīng)理無論在年齡、公司服務(wù)年資上均長于你甚多

44、，平日工作態(tài)度也向來令你欽佩，同時(shí)，你了解對(duì)擔(dān)任總經(jīng)理職位是他最大的企盼。今天一大早，總經(jīng)理突然告知你，由于組織的需要，他將于三個(gè)月后調(diào)至其他職務(wù)。他已向公司最高階層推薦由你接任他的職位，并期勉你做好心理準(zhǔn)備，并為此保密。,十二,此時(shí)，你除了感謝他的肯定外，你會(huì)？,步驟12.2 神秘兮兮,行動(dòng)方案：A.表示不可能，并進(jìn)一步詢問他，大家議論紛紛的內(nèi)容？B.表示不知情，你不知如何發(fā)表意見。C.詢問他一個(gè)假設(shè)性問題：假如傳聞屬實(shí)，他有

45、何看法？（以此探試他的支持程度如何）D.向他表示，如果上司會(huì)調(diào)走，他才是最合適接任的人選。E.表示知情，但你針對(duì)此職位并不感到興趣。,狀 況：從上司與你密談升遷安排的事之后，你一直守口如瓶。但今天一大早，張經(jīng)理卻神秘兮兮的向你詢問：「聽說上司在三個(gè)月后會(huì)被調(diào)走，大家都在議論紛紛，很有可能由你接任，不知道你對(duì)此有何看法？,此時(shí)，你會(huì)？,步驟12.3 落寞寡歡,行動(dòng)方案：A.暫不采取行動(dòng)，因?yàn)殡p方總需一段時(shí)間調(diào)適新的關(guān)系B.

46、與他聊天，指出被任命為總經(jīng)理是件吃力不討好的差事，為此大吐苦水，以安慰他C.與他懇談，向他說明你期望借重他共同領(lǐng)導(dǎo)公司的誠意，并詢問他的看法D.與他懇談，指出他落寞寡歡的原因，并期望他不要因此而失去昔日好友的關(guān)系E.交付他重要的工作，并借由公開的場合贊美他表現(xiàn),狀 況：三個(gè)月后，你果真被任命為總經(jīng)理，自從你的人事任命發(fā)布迄今一個(gè)星期來，你已感覺到張經(jīng)理似乎與你失了昔日好友的氣氛，他臉上有一些落寞寡歡的感受。,此時(shí)，你會(huì)？,步

47、驟13.1 老友求助,行動(dòng)方案：A.既然有利益往來，又礙于是親戚關(guān)系，為避免瓜田李下，盡管能力條件吻合，你只好放棄。B.將此職務(wù)的工作內(nèi)容做局部調(diào)整，將可能存在的利益關(guān)系排除后，才加以晉用。C.與老李商量如何規(guī)避利益，你們達(dá)成共識(shí)后才予以聘用。D.聘用他，因?yàn)槟阏J(rèn)為這項(xiàng)擔(dān)心，基本上是多余的。E.設(shè)法將部門職務(wù)加以調(diào)整，找出另一新職務(wù)，不涉及與老李的利益關(guān)系后，才加以聘用。,狀 況：制造部老李是你多年的好友，也是大學(xué)的同

48、窗。最近你的部門有項(xiàng)目職缺，老李正為此事向你極力推薦他的一位遠(yuǎn)親，經(jīng)過你面試后，你發(fā)現(xiàn)，此人在能力條件上均甚為符合此職缺的要求，唯這項(xiàng)職務(wù)與老李的職務(wù)有利益的關(guān)系，而公司卻只限制近親不予以晉用的規(guī)定。,十三,此時(shí)，你會(huì)？,步驟13.2 未如預(yù)期,行動(dòng)方案：A.央請(qǐng)老李協(xié)助你，出面規(guī)勸這位新人離職。B.就你目前的困擾，詢問老李的看法，征求他的建議。C.適當(dāng)?shù)卣{(diào)整他的職務(wù)，以使其適任。D.以不適任為理由，終止雇用關(guān)系。E.給予必

49、要的培訓(xùn)，再觀察一陣子后再說。,狀 況：你決定錄用老李的遠(yuǎn)親，不過經(jīng)過近三個(gè)月來，你的觀察發(fā)現(xiàn)，他實(shí)際的表現(xiàn)未如預(yù)期般，頗令你失望。試用期即將結(jié)束。,此時(shí)，你最好？,步驟13.3 告訴與否,行動(dòng)方案：A.主動(dòng)告訴老李，你為他表現(xiàn)未如預(yù)期而做出這項(xiàng)決定的理由。B.不主動(dòng)告訴老李，等他為此事找你，再告知也不遲。C.主動(dòng)告訴老李，因?yàn)槟惆l(fā)現(xiàn)他們彼此職務(wù)利益有關(guān)，不得不停止聘用的理由。D.不主動(dòng)告訴老李，如果他為此事找你，你會(huì)先

50、詢問他的觀點(diǎn)。E.委請(qǐng)這位被終止雇用的新人，轉(zhuǎn)告老李所發(fā)生的情況。,狀 況：當(dāng)你決定終止這位新人的雇用關(guān)系，但你如何面對(duì)當(dāng)時(shí)極力推薦他的老李呢？,此時(shí)，你最好？,步驟14.1 內(nèi)部招聘,行動(dòng)方案：A.求助于人事部李經(jīng)理，說明你堅(jiān)持錄用的理由。B.同意暫緩，以避免為此引發(fā)部門間的沖突C.建議此位同仁，再向其主管及人事部爭取調(diào)任D.建議該部門主管，可以采取內(nèi)部招聘方式，以解決他的人力不足E.以相互調(diào)換人力，向該部門主管提

51、出反建議。,狀 況：你的部門有項(xiàng)職位空缺，因?yàn)槭艿讲痪皻獾挠绊?，公司人事采取凍結(jié)的政策，于是通過內(nèi)部招聘，你錄用了其他部門的一位同仁，這位同仁也符合人事部門所規(guī)定的內(nèi)部調(diào)任條件。不料，他的主管卻以人力不足的理由，向他要求暫緩此一調(diào)動(dòng)。,十四,為此，這位同仁來征詢你的意見，你會(huì)先如何？,步驟14.2 堅(jiān)定意愿,行動(dòng)方案：A.表達(dá)你在符合公司人事調(diào)任規(guī)定下，將堅(jiān)持你的立場，但合適的調(diào)任日期可再協(xié)商。B.表達(dá)你為了尊重人事部的權(quán)責(zé)

52、，請(qǐng)李經(jīng)理全權(quán)決定。C.表示既然雙方都有困難，建議李經(jīng)理協(xié)助爭取破例外聘，以求圓滿解決。D.詢問李經(jīng)理，有關(guān)你的部門這項(xiàng)職缺的解決之道。E.表示你會(huì)設(shè)法調(diào)整自己內(nèi)部的人力負(fù)荷，以避免事件再次擴(kuò)大。,狀 況：這位同仁在這件內(nèi)部調(diào)任的事件上，表現(xiàn)出十分堅(jiān)定的意愿，人事部李經(jīng)理向你表示，此事造成該部門主管的種種影響，并詢問你的主張。,此時(shí)，你最好？,步驟14.3 請(qǐng)調(diào)部門,行動(dòng)方案：A.向這位同仁說明他對(duì)目前部門的重要性，并為

53、他分析以后還會(huì)有的發(fā)展機(jī)會(huì)，以打消他的念頭。B.以你最近工作的忙碌為理由，委婉拒絕他們的請(qǐng)求。C.探求總經(jīng)理對(duì)此事的看法，向他們轉(zhuǎn)達(dá)李總的意思。D.向這兩位主管說明，這件事的發(fā)展已對(duì)公司造成不好的影響，只要任何一方不再堅(jiān)持，你保證為他解決困難。E.同意這次的調(diào)任，為他的調(diào)任日期，與雙方主管共同協(xié)商。,狀 況：如果你是李本立，這次請(qǐng)調(diào)部門的事件大家都同意由你擔(dān)任居中調(diào)停。你知道這位同仁的確符合公司人事內(nèi)部調(diào)任的相關(guān)規(guī)定，而該

54、部門人力緊張也是事實(shí)。,此時(shí)，你會(huì)？,步驟15.1 新品上市,行動(dòng)方案：A.詢問各部門意見背后的事實(shí)或具體資料B.找出各部門意見的共同點(diǎn)C.設(shè)定各部門解決各自所提出問題的期限D(zhuǎn).了解各部門解決各自所提出問題的期限E.說明你對(duì)各部門所提出問題的對(duì)策,狀 況：你正負(fù)責(zé)公司一項(xiàng)新產(chǎn)品下個(gè)月上市的項(xiàng)目，這項(xiàng)新產(chǎn)品令公司足足花費(fèi)了一年的時(shí)間才成功的研發(fā)，在此時(shí)機(jī)上頗具有獨(dú)特性的市場契機(jī)（因?yàn)槠渌偁幷咦羁煲岔氃侔肽瓴拍苌鲜校?。?/p>

55、正為新產(chǎn)品上市事宜召開一項(xiàng)跨部門會(huì)議，不料各部門卻有不同的意見。,十五,面對(duì)各部門的種種意見，你會(huì)？,步驟15.2 本位主義,行動(dòng)方案：A.暫時(shí)不必管他，因?yàn)樵跔巿?zhí)中往往才能發(fā)展出有效的解決方案B.做出休會(huì)的決定，你于會(huì)后一一征詢各部門的看法C.做出投票表決的決定，以求取多數(shù)人最關(guān)切的問題D.做出上市期限的決定，請(qǐng)各部門自行解決他們擔(dān)心的問題，并表示你會(huì)一一加以追蹤E.提出一套能討論出影響新產(chǎn)品上市關(guān)鍵性問題的手法,狀

56、況：盡管每個(gè)部門都能進(jìn)一步以事實(shí)或資料說明對(duì)新產(chǎn)品上市的意見，不過你卻面臨了他們之間的歧見，有的拼命地向別人游說自己的論點(diǎn)，有點(diǎn)不斷地反駁他人的說法，有的則在努力拉攏與自己觀點(diǎn)相似的人。因此，造成了會(huì)議的混亂無序。,此時(shí)，你最好采取什么行動(dòng)？,步驟16.1 大力支持,行動(dòng)方案：A.向他建議，為減少困擾，你只求助一位助理支持。B.向他說明，這次所支持工作的內(nèi)容與重要性。C.向他說明，本次任務(wù)的重要性，并請(qǐng)他務(wù)必協(xié)助。D.向其他

57、部門尋求支持的可能性。E.詢問他，何種性質(zhì)的支持工作，才是他們樂于接受的？,狀 況：你是銷售部陳經(jīng)理，正負(fù)責(zé)一項(xiàng)參展活動(dòng)的籌劃工作，由于人力不足，所以你向財(cái)務(wù)部唐經(jīng)理協(xié)調(diào)支持兩位助理的事宜。不料，他向你表示“只要是公司業(yè)務(wù)有需要，我自然樂意加以協(xié)助，但是問題是每次他們?cè)谥С种?，總向我抱怨，說他們所支持的事都是瑣碎的工作，更何況支持完畢，自己份內(nèi)工作都還得處理，所以，他們實(shí)在是缺乏支援的意愿呀”。,十六,此時(shí)，除了為支持之事帶給

58、唐經(jīng)理困擾而致歉外，你會(huì)？,步驟16.2 閑著沒事,行動(dòng)方案：A.為支持之事向王君致歉，并表達(dá)愿意協(xié)助解決他的抱怨。B.暫不采取任何行為，因?yàn)槟悴]有任何適當(dāng)?shù)牧黾右蕴幚硗蹙谋г?，只向他致上歉意即可C.為支持之事向王君致歉，并繼續(xù)與財(cái)務(wù)部其他人員溝通D.為支持之事向王君致歉，并說明唐經(jīng)理對(duì)此事的看法E.為支持之事向王君致歉，并表示你會(huì)適時(shí)地向唐經(jīng)理反映他的意見,狀 況：假設(shè)你私下找財(cái)務(wù)部王君溝通有關(guān)參展支持的事宜，不

59、料，王君卻向你表示，其實(shí)他并不反對(duì)，只不過每次唐經(jīng)理（王君的上司）總會(huì)以好像他們是閑的無事可作的 口氣要求他們支持，令他覺得很不舒服面對(duì)此種狀況。,此時(shí)，你會(huì)先？,步驟16.3 帶來困擾,行動(dòng)方案：A.表達(dá)你的歉意，詢問他究竟發(fā)生了什么事B.為你私下的行為而致歉，并贊許他的包容心C.為你私下的行為而致歉，并告訴他你所了解的情況D.為你私下的行為而致歉，并建議他應(yīng)適時(shí)找他的部署溝通E.向他致歉，并針對(duì)他的困擾給予一些建議,狀

60、 況：今天一大早，財(cái)務(wù)部唐經(jīng)理氣沖沖地向你表示，以后不要再向他提及支持的事，因?yàn)榇耸乱褞硭诠芾砩系睦_。,此時(shí)，會(huì)先？,步驟17.1 打卡規(guī)定,行動(dòng)方案：A.向銷售代表說明，這是公司統(tǒng)一工作紀(jì)律的措施，應(yīng)予以配合。B.給予業(yè)務(wù)代表指示，凡未趕回打卡者，應(yīng)事先報(bào)備其余依新規(guī)定行事。C.先配合一陣子，再視實(shí)施情況而定。D.在尚未實(shí)施前與李經(jīng)理積極交涉反應(yīng)你的困難。E.仍沿續(xù)原先不打卡的做法，直到李經(jīng)理提出異議后再說。,狀

61、 況：你是銷售部陳經(jīng)理，今天突然收到人事部李經(jīng)理發(fā)出的書面通知，要求你部門的銷售代表從下個(gè)月起下班一定要親自打卡，以統(tǒng)一公司工作紀(jì)律。此事你不止未能事先知情，且認(rèn)為相當(dāng)不近情理，因?yàn)闃I(yè)務(wù)代表有時(shí)要配合客戶的時(shí)間、地點(diǎn)，趕回來打卡，一點(diǎn)意義也沒有。,十七,在距離新規(guī)定實(shí)施只有三天的情形下，你會(huì)？,步驟17.2 如何協(xié)商,行動(dòng)方案：A.直截了當(dāng)?shù)卣f出你執(zhí)行此事的困難處。B.透露你的銷售代表對(duì)打卡情緒反彈的情況。C.以閑聊方式開

62、場，以消除對(duì)方的防衛(wèi)心。D.強(qiáng)調(diào)打卡無助于維護(hù)工作紀(jì)律的觀點(diǎn)。E.表示你對(duì)此事的憤怒，并詢問他你事先未被尊重的原因。,狀 況：當(dāng)你走進(jìn)人事部李經(jīng)理的辦公室，你如何開始協(xié)商才是有效的？,步驟17.3 圓滿解決,行動(dòng)方案：A.既然是總經(jīng)理的指示，只好先配合才對(duì)。B.委請(qǐng)李經(jīng)理代為轉(zhuǎn)述你對(duì)此規(guī)定窒礙難行的困境。C.提醒李經(jīng)理，作為專業(yè)人力資源經(jīng)理的角色，應(yīng)為你設(shè)法解決。D.向總經(jīng)理反應(yīng)你的困難，尋求他的看法。E.找總經(jīng)理

63、了解這項(xiàng)指示的真正用意，并提出變通的方案，以解決一些例外的情況。,狀 況：李經(jīng)理盡管知道了你的觀點(diǎn)，但他表示此項(xiàng)政策要求總經(jīng)理指示，所以他愛莫能助。,此時(shí)，你會(huì)？,步驟18.1 斜向指示,行動(dòng)方案：A.原則上支持他的主張，畢竟兩個(gè)事業(yè)中心的客戶相似，以為公司創(chuàng)造更大的利益為前提。B.以對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)根本訴求的影響為由，委婉拒絕他。C.當(dāng)場找來部署小王，詢問對(duì)這件事的看法，并指示他依照曾副總意思進(jìn)行，但事后向小王表示，你事先沒有

64、被告知所造成的困擾。D.向他請(qǐng)求，給你一些時(shí)間考慮。E.原則上行，但你還需請(qǐng)示A事業(yè)中心最高主管的同意。,狀 況：假設(shè)你是A事業(yè)中心客戶服務(wù)部經(jīng)理，最近你正忙于籌劃一項(xiàng)為期二天的技術(shù)研討會(huì)。今天另一個(gè)B事業(yè)中心最高主管曾副總突然找你，他向你表示，他已找過你的部署小王，指示他盡可能調(diào)整半天研討會(huì)的節(jié)目，以便使他有機(jī)會(huì)向與會(huì)的客戶展示B事業(yè)中心的產(chǎn)品與服務(wù)，他認(rèn)為A與B事業(yè)中心客戶大致上相似，指示產(chǎn)品及服務(wù)不同。這件事你事先并未知

65、情，不過依你的看法，他的這項(xiàng)指示，勢必會(huì)此次以特定技術(shù)主題為訴求的研討會(huì)產(chǎn)生不利的影響，因?yàn)?，彼此的技術(shù)領(lǐng)域差異甚大。,十八,此時(shí)，你會(huì)？,步驟18.2 約定時(shí)間,行動(dòng)方案：A.讓小王單獨(dú)去會(huì)見曾副總，委婉地拒絕，并說明理由。B.由你自己單獨(dú)去見曾副總，委婉地拒絕，并說明理由。C.以另有要事為由，向曾副總約定其他時(shí)間，借以觀察對(duì)方對(duì)此事的堅(jiān)持程度。D.你陪同A事業(yè)中心最高主管一起面見曾副總，由你委婉地拒絕他，并說明理由。E.

66、你與小王一起面見曾副總，由小王委婉地拒絕，并說明理由。,狀 況：經(jīng)過你與小王了解后，小王當(dāng)時(shí)并沒有明確地同意接受曾副總的指示，指示當(dāng)時(shí)不好當(dāng)面回絕他，而且，對(duì)此事如此的變化，小王也認(rèn)為會(huì)不利于技術(shù)研討會(huì)預(yù)期的效果。,現(xiàn)在，你與曾副總約定的時(shí)間到了，你打算如何？,步驟18.3 改變主題,行動(dòng)方案：A.委婉拒絕他，理由是A與B事業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域有頗大的差異，且本次系以特定技術(shù)為主題，不便安排。B.委婉拒絕他，因?yàn)槟愫茈y為中途改弦易撤

67、，說服自己事業(yè)中心的最高主管C.提出反建議，例如縮短時(shí)數(shù)或開幕致詞的安排，并表示必須請(qǐng)示A事業(yè)中心同意。D.提出反建議，由你義務(wù)為B 事業(yè)中心籌辦另一項(xiàng)研討會(huì)。E.提出反建議，既然B事業(yè)中心也有如此需求，不如改由A與B事業(yè)中心合辦，各使用一天的時(shí)間，但此構(gòu)想他必須說服A 事業(yè)中心最高主管同意。,狀 況：B事業(yè)中心曾副總能了解你的觀點(diǎn)，但他接著提出反建議，他能配合你對(duì)技術(shù)研討會(huì)活動(dòng)的訴求，擬改變主題為與新產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展趨勢之類