物流信息技術-中科大繼續(xù)教育學院

1、物流案例與實踐,中國科學技術大學網絡教育學院,第一章 物流與供應鏈案例分析導論,,第一節(jié) 物流案例分析步驟,一、物流案例分析的五步曲1、現況分析2、問題識別與整理3、解決方案的產生4、解決方案的評價與選擇5、方案實施,（一）現況分析在對企業(yè)物流運作改進之前，首先做的事情是對目標企業(yè)物流運作的現況進行分析，可以從以下三個角度來分析企業(yè)物流：供應鏈結構分析供應鏈績效分析物流與供應鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析,SCOR模型（

2、Supply Chain Operation Reference model供應鏈運作傾向模型）SCOR將供應鏈分為四個部分：貨源搜尋制造交貨計劃,（二）問題識別與整理物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應鏈動作上來衡量供應鏈的管理第二層次是物流單一功能的績效衡量（三）解決方案的產生一般來說，案例中出現的問題，就是供應鏈的某一個或者某幾個關鍵點出現了失衡、失調。在我們目前的學習階段，一般都只研究其中的某一個

3、關鍵點。,而每一個涉及到的關鍵問題，大致可以總結為：這個關鍵點在供應鏈的哪個具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；它的失衡最可能導致什么樣的問題（即與這個問題關系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；應該如何避免其失衡的產生；產生失衡后的措施如何等。,比如供應商的問題，供應商處于企業(yè)上游，它的運作出現問題最直接受到影響的就是企業(yè)的采購供應環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的生產、庫存、運作成本，要避免供應商環(huán)節(jié)的問

4、題，就應該要加強對供應商的溝通與管理（供應商評估、供應商ABC分類管理、供應商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供應商數量來加強供應商對企業(yè)的依賴性等）。如果出現失衡措施，不但要從供應商角度尋找原因，還應該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導致供應商無利可圖而降低了配合度……等等。,物流問題解決時強調從三個層次來分析問題：①從問題表現的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；②從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；③

5、從供應鏈各參與體協(xié)調機制來考慮解決問題的途徑。綜合考慮相關的問題后，可能會形成幾種相應的對策，再結合案例的實際情況具體分析和評價；,（四）解決方案的評價與選擇方案評估除了考慮公司預算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領域，比如員工對方案的支持度（五）方案實施這一階段要考慮方案所需資源、時間進度、方案實施差異如何監(jiān)控,二、案例報告案例報告包括的內容應有：前言現狀描述/正文這一部分主要對現況進行描述。學生可以根據具體案例進行背

6、景撰寫這一部分內容。要點分析結論建議,第二章 汽車/零部件供應,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,一、案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造商的供應鏈管理現狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過實際運算掌握MRP計算的基本方法，通過定量分析加深對供應鏈管理工作中一些實際問題的理解。此外，讀者還可以通過案例了解國內汽車業(yè)供應鏈管理中的特點和發(fā)展趨勢。,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,VC公司組

7、織機構圖：,董事會,常委會,銷售,研發(fā),采購,生產,質量,財務,人事,物流,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,產品市場：以符合中國市場需求的高品質轎車為己任。市場占有率一度超過30%消費者競爭者物流部門組織機構,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,采購前置期與運輸方式國內采購周期省外采購周期市場需求與計劃董事會和常委會銷售預測和產品需求計劃生產計劃和零部件需求計劃,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,二、物料需求計劃 M

8、RP（一）概念：物料需求計劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設計用來把主生產計劃轉變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進行計劃。（二）MRP系統(tǒng)目標 保證原材料部件的供應。保持可能的最低存貨水平。制造活動、送貨和采購活動的計劃。據此MRP系統(tǒng)考慮當前和計劃的零件和存貨數量，也考慮計劃所需的時間。,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,三、BOM（一）BOM

9、的概念（Bill Of Material）物料清單從制造業(yè)物流的角度來說，BOM描述了產品組成的層級和物料的相關性（二）BOM清單的特點作為最復雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復雜的BOM清單。BOM表是一個動態(tài)的表，具有時間有效性屬性,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,四、常用的國際貿易術語1、FOB Free on Board 船上交貨是當貨物在指定的裝運港越過船舷，賣方即完成交貨。這意味著買方必須從該點起承當貨物滅失

10、或損壞的一切風險。FOB術語要求賣方辦理貨物出口清關手續(xù)。 使用的注意問題FOB術語下交貨點為裝運港船舷。賣方不負責辦理租船或定艙。船貨銜接問題《1941年美國對外貿易定義修訂本》特別之處,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,常用的國際貿易術語2、CIF Cost, Insurance and Freight 到岸價（成本加保險費、運費）是指在裝運港當貨物越過船舷時賣方即完成交貨。賣方必須支付將貨物運至指定

11、的目的港所需的運費和保險費用，但交貨后貨物滅失或損壞的風險及由于各種事件造成的任何額外費用即由賣方轉移到買方。使用CIF術語注意問題（保險險別； 租船訂艙； 象征性交貨問題）,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,常用的國際貿易術語3．FCA（貨交承運人）FCA Free Carrier 是指賣方只要將貨物在指定的地點交給買方指定的承運人，并辦理了出口清關手續(xù)，即完成交貨。需要說明的是，交貨地點的選擇對于在該地點裝貨和卸貨的義務

12、會產生影響。若賣方在其所在地交貨，則賣方應負責裝貨，若賣方在任何其他地點交貨，賣方不負責卸貨。,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,常用的國際貿易術語4、CIP Carriage and Insurance Paid To運費保險費付至（···指定目的地）是指賣方向其指定的承運人交貨，但賣方還必須支付將貨物運至目的地的運費，亦即買方承擔賣方交貨之后的一切風險和額外費用。但是，按照CIP術語，賣方還必須

13、辦理買方貨物在運輸途中滅失或損壞風險的保險。因此，由賣方訂立保險合同并支付保險費。,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,常用的國際貿易術語5、EXWEx Work工廠交貨價是指賣方在其所在地(如工場、工廠或倉庫等)將備妥的貨物交付買方，以履行其交貨義務。按此貿易術語成交，賣方既不承擔將貨物裝上買方備妥的運輸工具，也不負責辦理貨物出口清關手續(xù)。,術語的應用,,,,,,,,,,交貨點（風險點）示意圖,,,,,,,,關境,邊境,關境

14、,火車站 汽車站 機場,CY CFS,倉庫,碼頭,碼頭,倉庫,,DAF,,,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,五、貨款的收付（一）匯付方式中的電匯T/T收付（Telegraphic Transfer貨到付款）手續(xù)簡單費用小出口商風險大進口商風險小,第一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,（二）托收方式中付款交單D/P收付（Documents against Payment）手續(xù)略多費用略大出口商風險中進口商風險中,第

15、一節(jié) VC公司的供應鏈管理困境,（三）信用證方式中的跟單信用證L/C收付（Documents Credit）手續(xù)最多費用最大出口商風險小進口商風險大,第二節(jié)SC公司庫存改進策略,Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團SC公司是Z集團在中國上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海大眾、一汽大眾、上海通用等整車廠。SC還通過母公司在國內的銷售網絡從事售后維修零件的生產。,第二節(jié)SC公司庫存改進策略,SC公司組織機構圖：,第二

16、節(jié)SC公司庫存改進策略,SC公司物流部的組織機構：,,,,,物流經理,物料控制CKD和倉儲管理,物料控制Local及生產計劃,工裝與備品配件,第二節(jié)SC公司庫存改進策略,一、公司整個物流流程計劃體系物料采購物料倉儲配送成品配送前置時間及庫存控制信息系統(tǒng),第二節(jié)SC公司庫存改進策略,二、公司物流目前存在的問題：部門職能定義不完整、人員職責不明確在公司整體組織機構的功能定義中，物流部和生產部是兩個獨立功能實體。由

17、于信息不完備使得物料供應不及時采購部隸屬財務部，主要承擔項目確認，但物流部來完成物流采購職能物流部本身劃分職責不清計劃體系問題庫存策略問題倉儲管理問題,第二節(jié)SC公司庫存改進策略,三、公司物流現狀的解決方案1、組織機構改革因為原來物流部在公司組織結構中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。應該合并生產部與物流部并下設五個子分部：生產計劃分部物料控制分部倉儲管理分部物料采購分部工裝與備件分部,第二節(jié)S

18、C公司庫存改進策略,2、優(yōu)化倉儲管理倉庫布局規(guī)劃貨架與通道寬度重新調整倉庫管理改進3、庫存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系物料控制體系,第三章 制冷設備,第一節(jié)BZ公司采購經理工作日記,案例背景：本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現采購日常運營所遭遇的種種問題以及相應的解決方案，比如部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。,第一節(jié)BZ公司采購經理工作日記,案例背景：BZ公司是一家以機械制造為

19、主要經營范圍的制造型外資企業(yè)。其主要產品為精密溫控儀器李穆南小姐從中專畢業(yè)來到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應商國產化的步驟與影響因素。,第一節(jié)BZ公司采購經理工作日記,WX-280的加急采購的解決辦法：銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。供應部與海外供應協(xié)調用空運的方式支出100套WX-280。生產部先將30套WX-280用于生產，組織加班，一周后完成生產。物流部門安

20、排30套WX-280的運輸，以確保及時到達華北大客戶之處。,第一節(jié)BZ公司采購經理工作日記,部門沖突—確定合理的庫存水平問題總結：大家對銷售預測的準確性重視不夠客戶服務水平過高物料清單準確性內部運作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足,第一節(jié)BZ公司采購經理工作日記,供應商的國產化隨著溫控產品市場日益成熟，產品競爭白熱化，BZ公司總裁加快了供應商國產化的步伐：1、搜集信息2、篩選供應商3、考察供應商4、評估供應

21、商5、供應商認證6、賣主評估7、國產化的影響因素,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術，生產適合超市使用的制冷設備，員工600人。 市場占有率在30-40%，穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位。日本投資方已經決定增加投資，逐步把日本國同人的生產基地向中國內地轉移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,作業(yè)流程公司存貨緩沖點的示意圖,

22、,DP,,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,改進方案一：零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。研究歷史數據，計算出合理庫存量、最佳訂貨點，嚴禁隨意改動。成品庫建立一個發(fā)貨月臺。,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,改進方案二：在公司附近租賃一個倉庫，將數量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件

23、轉到此倉庫，由相關的供應商支付租金，派人管理。壓縮公司成品庫庫存數量，根據各區(qū)域代理商報的銷售預計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,改進方案三：將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機系統(tǒng)與DZ公司的計算機系統(tǒng)對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產計劃、采購物料清單、領料單等。DZ公司負責成品的保管費、發(fā)貨費，直接從物流公

24、司購買零部件，零部件的保管費、運費DZ公司不負責。,第四章 家電行業(yè),第一節(jié) HR公司供應商網絡優(yōu)化之路,一、公司背景：HR公司成立于20世紀80年代，在公司領導人張先生的領導下，公司從一個瀕臨破產的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產品門類從只有一個型號的冰箱產品，發(fā)展到現在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產品群。2003止，HR公司已有設計中心18個，建立工業(yè)園9個（海外3個

25、）,第一節(jié) HR公司供應商網絡優(yōu)化之路,二、HR公司物流的管理HR公司物流本部的組織機構HR公司物流管理模式按單采購三個JIT流程信息化管理第三方物流三、供應商網絡的優(yōu)化與國際化建立網絡優(yōu)化的考評體系建立不合格供應商的淘汰機制引入國際化供應商網絡優(yōu)化的成就,第一節(jié) HR公司供應商網絡優(yōu)化之路,四、HR公司物流的管理本部的組織機構圖,,,,,,,,,,物流副總裁,物流推進本部,網絡優(yōu)化中心,成本推進中心,新品開發(fā)中

26、心,供應鏈管理事業(yè)部,JIT計劃事業(yè)部,分撥物流事業(yè)部,第一節(jié) HR公司供應商網絡優(yōu)化之路,五、供應商網絡優(yōu)化存在的問題：質量：電子類零部件對于家電廠家來講，發(fā)球關鍵的部件。對電子類零部件供應商選擇時強調供應商國際化是合理和必要的成本：由于機械類零部件的技術含量相對比較小，發(fā)球勞動密集型產品，此類零部件成本競爭比較激烈。不能像電子類供應商哪種強調國際化。交貨期：國際化供應商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。

27、,第一節(jié) HR公司供應商網絡優(yōu)化之路,六、問題對策：1、使用ABC分類法、XYZ分類法來進行零部件和供應商進行分類管理A類供應商數量：5%，供應量80%B類供應商數量：15%，供應量15%C類供應商數量：80%，供應量5%X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標準件等Z：機械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等,第1節(jié) HR公司供應商網絡優(yōu)化之路,2、對不同類別零件及供應商進行分類管理，形

28、成多層次的供應商關系網絡戰(zhàn)略型合作伙伴關系：AX、AY、BX類戰(zhàn)術型競爭伙伴關系：AZ、BY、CZ類運作型完全競爭關系：BZ、CY、CZ類,第二節(jié) PS公司銷售物流改進,一、公司概況：PS公司是一家跨國大型電器生產制造型企業(yè)。1978年開始向中國出口產品。產品銷售：整個PS公司在2003年的銷售量是200萬臺，產品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網點業(yè)務模式,第二節(jié) PS公司銷

29、售物流改進,二、企業(yè)遇到 的問題與挑戰(zhàn)：庫存控制和銷售機會之間的平衡。具體來說是由于客戶對供貨期要求越來越高，PS公司不得不在全國各地設立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機會，而另一個區(qū)域卻產品積壓滯銷產生大量的倉庫間調撥、滯銷品降價處理。,第二節(jié) PS公司銷售物流改進,三、解決方案：1、ABC分類法的實施2、分類法加入利潤貢獻度實施

30、A類產品銷量占5%利潤貢獻占30%B類產品銷量25%，利潤貢獻占50%3、庫存控制政策的執(zhí)行詳盡的基礎銷售數據做出滾動的銷售預測,第二節(jié) PS公司銷售物流改進,公司產品邊際利潤與銷售量的關系圖,產銷量,邊際利潤,,,A類,B類,C類,,,,,,第五章 IT行業(yè),第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略,一、公司概況：SM公司是一家在電子通信產業(yè)處于領先地位的合資企業(yè)。它由國外某世界500強企業(yè)與國內通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。擁

31、有員工1400員，產品達到國際領先，并先后通過了ISO9001、ISO14001認證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個商業(yè)單元分別獨立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。,第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略,公司物流體系SM公司很早就運用ERP系統(tǒng)對流程進行了改造倉庫操作收貨、揀貨待發(fā)貨區(qū)以上操作流程是由第三方物流服務商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工則集中對管理系統(tǒng)的調整上面。,第

32、一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略,盤點運作二、差異報告清點團隊的班長會根據每天的盤點結果進行總結，總結結果如表6-2。生產線每天都會給李經理提供一份報告，指明每天的產品交接過程中發(fā)現的錯誤，其數據可以參閱表6-3倉庫中負責收貨的主管每天會提供一份報告，表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損。,4.倉庫在日常操作中，班長會及時提供相應數據。倉庫中的實際操作情況：庫存差異的類型可分三類1.由于未進行100%開箱全檢造成的原包裝缺損。2

33、.由于操作失誤造成的庫存差異3.由于倉庫日常管理不當發(fā)生的損耗。,第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略,李經理分別對收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出盤點調整。,第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造,一、公司概況：超越公司是一家大型IT企業(yè)其主流產品包括筆記本、桌面PC、打印機、服務器、通訊交換設備等產品供應商：供應商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。包裝材料主要依靠國內資源制造：超越公司每家工廠可有50萬

34、臺PC生產能力，3000-5000平方米的材料倉庫代理商：公司對一次性現金付款的給予優(yōu)惠條件,第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造,二、公司面臨的環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：,第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造,公司面臨的環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進入參與中國市場的競爭中來。替代品威脅：產品同質化嚴重購買者的還價：終端客戶的理性化采購還價能力同行競爭：壓縮利潤空間,第二

35、節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造,一、打印機產品的供應鏈二、公司打印機業(yè)務的財務數據公司總裁的供應鏈結構打印機機芯供應鏈結構控制板供應鏈結構輔料供應鏈結構,第六章 食品與飲料,第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）,一、案例概況：飲料是一種典型的快速消費品，本案例展示了一家飲料制造商的供應鏈管理的各個過程，并著重描述了供應鏈中計劃部門的運作，以及在選擇第三方運輸商時，如何評判投票方提出的運輸價格是否合理。,第一節(jié) CC公司的供

36、應鏈管理（一）,二、公司背景：CC公司是一家生產某國際知名牌的合資企業(yè)。CC公司分到8個省份的市場。在這8個省份都設有生產廠，而每一家裝瓶廠要負責這個品牌的生產，并在自己所在省份的行政區(qū)域內組織管理銷售?？偛康穆毮苁菂f(xié)調與管理這8個裝瓶廠M1-M8的運作，并提供必要的支持和幫助。,第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）,三、產品特點：這個品牌系列產品是軟飲料產品，分為：碳酸飲料非碳酸飲料所有這個品牌產品的最大共同之處是都屬于沖動

37、購買性商品。飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產品之間的差異越來越小,第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）,四、供應鏈運作需求和營運計劃（D&O P）Demand and Operation Planning每個裝瓶廠以核心功能D&OP小組來組織物流活動，主要成員包括：項目主持人、需求分析員、營運分析員和生產計劃員。,第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）,銷售預測工作庫存控制（ABC分類法）A類產品：銷售量占80

38、%，短期內需求較大的促銷產品B類產品：銷售量15%C類產品：占銷售量5%,第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）,庫存分類與庫存策略：,第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）,運輸與配送長途運輸市內配送市內配送管理M5廠SC2營業(yè)所一年銷售數據,第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）,上節(jié)介紹了CC公司的運輸庫存問題，此節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務與企業(yè)資源利用的表現，以及兩者之間的關系。特別針對M6裝瓶廠M6位于中國中

39、原地區(qū)Z省的省會城市，負責整個Z省的產品生產與銷售，Z省是人口大省，但經濟發(fā)展相對落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平,第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）,一、M6的客戶服務問題：手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放發(fā)貨時因無貨造成的單據的重新修改銷售人員不了解庫存情況庫存數據更新不及時,第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）,二、M6車輛利用率問題：可以看出M6廠整體車輛利用率很低。車輛分布：除

40、SC1的運輸能力比銷量小之個，其它營業(yè)所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間,第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）,車輛分配進一步分析得出如下原因：幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨銷量本身不均衡訂單處理手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒有及時處理好。產品回庫線路安排倉庫配貨,第2節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）,項目實施：項目小組分別針對訂單處理系統(tǒng)、結構、銷售運作等

41、三方面進行全方位的結構調整。需要銷售部、結算部門、運輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協(xié)商解決。供應鏈管理是一種管理理念、策略、供應鏈的成功決定于理念和策略的成功實施。但只有理念是遠遠不夠的，還要在關注細節(jié)的部分推進供應鏈管理,第七章 醫(yī)藥工業(yè),第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,一、案例介紹：本案例取材于一家真實的制藥廠的供應鏈運作實例。案例主要是說明供應商的表現對企業(yè)原材料庫存的影響，特別是供應周期長短與供應周期

42、的波動對庫存的影響。還詳細地介紹了企業(yè)在選擇配送方案、選擇承運商時所需考慮的因素，包括定性因素與定量因素。,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,公司背景SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的基礎上成立的合資制藥公司。公司業(yè)務發(fā)展非?？欤瑔T工數量由最初的100多人增加一以現在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都設有辦事處。其設定的目

43、標是躋身于中國10強醫(yī)藥企業(yè)行列。,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,二、采購、生產和信息系統(tǒng)SZ公司采購流程示意圖：,開始,結束,,批準采購申請,采購申請上載ERP系統(tǒng),生成采購訂單,供應商確認采購訂單,供應商生產,供應商交貨,合格后，倉庫存儲,入庫檢驗,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,提前期與原材料庫存SZ制藥公司的庫存數據及平均生產用量,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,三、客戶簽收的運輸

44、單據針對應收帳款不能及時回收問題，分析原因主要是以下：貨款是否收到：公司目前制定有對業(yè)務人員回款情況的考核指標，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關心貨款是否收到逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物，或者收到的只是價值較低的貨物，而不是訂單上的高價值藥品。這時運輸單證就是最有力的法律依據。,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,四、選擇運輸商對于承運商的選擇可以從各方面進行公司規(guī)模、承運

45、量、覆蓋地區(qū)流程對本公司的適應性收貨時間、查詢速度、簽單保管方式資費、價格情況,第二節(jié) EH公司的客戶服務調研,一、案例介紹：生物快速診斷試劑是一個新興產業(yè)。EH公司以其強大的研發(fā)能力展現了企業(yè)良好的成長性，同時公司也非常重視對客戶的服務?？蛻舴照{研的目的是了解客戶的期望以及企業(yè)滿足客戶期望的差距，使公司能持續(xù)改進。,第二節(jié) EH公司的客戶服務調研,二、供應鏈過程EH公司的生產是按訂單裝配的生產方式,第二節(jié) EH公司的客戶服

46、務調研,三、客戶服務調研評價表見從客戶調研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作對比，可以發(fā)現EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢，在哪幾方面處于劣勢,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,一、案例介紹：物流管理與信息化無疑是密切相關的?？梢哉f信息化是物流管理成功的基礎。本案例取材于一個真實的企業(yè)實話信息系統(tǒng)的案例。信息系統(tǒng)的實施涉及企業(yè)的方方面面，必須有周密的考慮和充分的準備才能成功。,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,二、公司背景：HZ

47、公司是由美國某大型制藥公司總裁和國內某制藥廠于1989年合資成立的大型現代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。新的信息系統(tǒng)HZ公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國公司總部信息部開發(fā)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進及提升得很快。簡稱：MAPS三、MAPS系統(tǒng)的模塊：1、資源模塊：主模塊，用于儲存用于其它模塊的重要信息，是核心關鍵模塊2、庫

48、存模塊：記錄倉庫及車間庫存變化的業(yè)務過程,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,3、在制品模塊：記錄整個生產工藝過程4、采購模塊：負責采購、倉儲、財務部門5、標準成本模塊：主要用于預算6、預算模塊：成本中心7、計劃模塊：用于工廠記錄市場銷售預測,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,項目組織機構圖：,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,四、項目實施計劃培訓項目組成立的第一件事就是培訓，對于MAPS系統(tǒng)的培訓對象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。

49、業(yè)務流程改造預算、生產流程、物流流程等幾方面的改造需求分析需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權限。,第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,四、項目實施計劃實施步驟系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負責在AS/400平臺上安裝MAPS軟件。測試設置其系統(tǒng)配置?；A數據準備及導入：系統(tǒng)運行的基礎是數據，這些數據要錄入計算機模擬測試新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時間，做好切換工作，避免

50、員工的抵觸情緒。,第八章 化工業(yè),案例：RC公司的物流管理,一、公司簡介：RC公司是歐洲著名化工產品制造商BR公司的子公司?？偼顿Y2200萬美元，年生產能力一萬噸。RC擁有100多名來自相關專業(yè)、受過良好教育、具有豐富工作經驗的員工高素質的員工隊伍為實現公司的目標提供了保證。,案例：RC公司的物流管理,二、公司組織機構圖：,案例：RC公司的物流管理,三、公司的供應鏈示意圖：信息流流程：,供應商,原材料倉庫,生產,產成品倉

51、庫,客戶,代理商,客戶,客戶,市場部,物料管理部,制造部,采購部,供應商,案例：RC公司的物流管理,四、RC公司的庫存庫存產生的原因：由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫存化工產品的生產特性是一次須投入一定數量的原料，產出一定數量的成品向供應商訂貨時，供應商也會要求一個最小批量市場預測總會存在著偏差新技術應用使配方發(fā)生變化,案例：RC公司的物流管理,10%進口原料有3個月左右的前置期呆貨處理：特殊銷售：儲存時間過長

52、而進行的銷售。返工：庫存時間過長，超過保質期，但未變質可特殊加工的產品，應進行返工報廢：以上方法無法處理的已變質的產品，可送環(huán)保部門指定地點焚燒。,案例：RC公司的物流管理,五、績效評價和物流成本：RC公司現在形勢一片大好，可說是產銷兩旺但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個很重要的一項物流成本：運輸成本倉儲成本庫存成本信息處理成本管理成本,第九章 服裝業(yè),案例 SP公司的供應鏈改革項目,一、公司簡介：

53、SP公司是一家經營休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。產品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。該公司仍以國內市場為主，幾年來也曾嘗試進入國際市場，尚未取得較大的進展。,案例 SP公司的供應鏈改革項目,二、SP公司的銷售計劃模式：SP公司分為兩級銷售網絡：一級為全資子公司二級是加盟店銷售部門從地域上劃分為15個大區(qū)SP公司每年制定總的銷售計劃，召開春夏季和秋科季二次的訂貨會

54、。所有子公司和經銷商在訂貨會上以期貨試上達合同，所訂購的貨物在4個月后到達店鋪進行銷售。,案例 SP公司的供應鏈改革項目,三、SP公司的生產模式：介紹兩種生產企業(yè)OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設備生產商擅長生產產品，但不具有產品設計研發(fā)，品牌經營的公司或生產制造商。ODM（Original Design Manufacturer）原始設計制造商擅長生產設計研發(fā)，品牌經營，也直

55、接進行生產的制造商。,案例 SP公司的供應鏈改革項目,SP公司與OEM工廠的合作關系ODM是基于SP公司技術員與OEM工廠技術部門的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程。ODM也有以下問題：成本控制工作非常重要新產品研發(fā)過程不容易保密對合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡合作伙伴相對固定，不利于新技術和新管理方式的引入,案例 SP公司的供應鏈改革項目,四、公司現存問題分析：期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來的問題產

56、品SKU數量過多淡旺季過于明顯，訂單波動大訂單前置期過長，對市場變化的反應不夠迅捷物流網絡不夠合理信息系統(tǒng)支持不足真正運營成本難以體現內部顧客滿意度低,案例 SP公司的供應鏈改革項目,五、SP公司采取的改革措施：確認建立反應型供應鏈運作模式優(yōu)勢：成本、反應速度、物流周期、文化同根性、客戶服務劣勢：產品研發(fā)能力差、可接受的產品價格、市場影響力、訂單數量、供應商資源實施期貨考核改革項目，實施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方

57、案組建產品委員會，聯(lián)合控制SKU數量控制總成本而非價格,六、SWOT分析,案例 SP公司的供應鏈改革項目,七、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經營戰(zhàn)略的基本點，是指導企業(yè)進行經營戰(zhàn)略決策的行動準則戰(zhàn)略管理的目標：戰(zhàn)略目標是物流企業(yè)經營戰(zhàn)略的實話并經受風險，預期達到的總體經營成果指標戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實現戰(zhàn)略目標而制定的行為規(guī)范和政策性決策戰(zhàn)略管理的規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實話企業(yè)經營戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全

58、局與未來重要措施。,案例 SP公司的供應鏈改革項目,八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務與目標戰(zhàn)略管理的任務體系：提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務和公司前進目標建立目標體系將公司的戰(zhàn)略展望轉換成公司總裁要達到的具體業(yè)績標準制定戰(zhàn)略，確定期望達到的效果,案例 SP公司的供應鏈改革項目,案例 SP公司的供應鏈改革項目,高效地實話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略主人公司的經營業(yè)績，采取措施，參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新

59、的思維和新的機會，高速公司的長期發(fā)展方向。戰(zhàn)略管理的目標體系,案例 SP公司的供應鏈改革項目,第十章 圖書業(yè),案例 BS公司配送管理,一、案例背景本案例是一個綜合型案例，涉及企業(yè)內部資金流、信息流、物流、公司治理結構、企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)人力資源管理等多方面的內容。案例描述了BS公司成立后企業(yè)組織內部所產生的一系列問題，包括配送成本高、效率低、銷售業(yè)績無法擴大，以及由此帶來的部門之間的指責。提出解決方案。,案例 BS公

60、司配送管理,二、公司簡介：BS公司是世界500強跨國企業(yè)，1995年來中國投資圖書媒體行業(yè)。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。BS公司在中國擁有百萬名會員，每年的營業(yè)收入上億元人民幣，會員45%來自大城市，其中上海會員占34萬。會員平均年齡23~24歲。BS公司與100家出版社有合作關系，全年向會員推薦的圖書有1500種左右。倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個包裹。,案例 BS公司配送管理,三、BS公司

61、組織結構簡圖：,,,案例 BS公司配送管理,四、流程簡圖：,顧客,銷售部,顧客服務部,發(fā)送中心,財務部,,,,1,2,3,8,7,6,4,5,案例 BS公司配送管理,流程說明：1、顧客經過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會申請單。2、銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務部數據輸入組處理。3、客服部輸入數據，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據圖書出庫明細表通知司機去七寶倉庫提貨，為次日

62、上午的發(fā)貨做準備。4、由發(fā)送員從客服部領發(fā)送單和相應數量的圖書，同時簽收交接單據，送貨投遞,案例 BS公司配送管理,流程說明：5、顧客收到發(fā)送員送達的包裹后。付款，并在發(fā)送單上簽名。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心交單結賬。6、結賬完畢發(fā)送中心那名主要負責發(fā)送員將貨款上交財務部。7、客服部收到發(fā)送員的書款收據和成功發(fā)送單后將相關信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內的銷售數據和庫存數據。8、客服部將每日包裹發(fā)送成功與失敗情況咨

63、會銷售部。銷售部進行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標。,案例 BS公司配送管理,五、存在的問題和隱患：顧客服務部在運營方面權利極端集中發(fā)送中心管理非?；靵y財務部在應收賬款管理方面僅僅負責核對發(fā)送中心每天上繳的營業(yè)款銷售員追求個人利益最大化，所以導致企業(yè)運營方“內耗”發(fā)送員激勵機制不健全各部門經理和一線管理人員工作責任不明。,案例 BS公司配送管理,六、改進方案：BS公司組織結構調整解決了以下問題顧客服務部成為專

64、業(yè)的呼叫中心IT部為新增設的部門，將負責從澳大利亞引入BS公司的顧客信息管理系統(tǒng)。BS公司組織機構調整后，發(fā)送中心從顧客服務部分離出來單獨成立了發(fā)送部包裹發(fā)送流程也大為規(guī)范由原來8個流程，規(guī)范為10個標準流程,案例 BS公司配送管理,新的公司組織機構圖：,案例 BS公司配送管理,建議公司組織機構明確化財務部不必每天接觸大量的現金。借助AS400系統(tǒng)賬務管理功能明確知道各發(fā)送中心或發(fā)送供應商最新的庫存數量和欠款金額數。

65、顧客服務部不再需要其它部門轉交顧客信息直接獲顧客訂單,案例 BS公司配送管理,發(fā)送部由手工核對數據賬單，改為用EXCEL表格形式監(jiān)督約束機制：財務部與發(fā)送部相互核對，還增加了顧客服務部通過系統(tǒng)對發(fā)送部發(fā)來的數據的監(jiān)督,第十一章 建筑與建材,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,一、案例概要：項目采購在項目管理中處于非常關鍵的地位，本案例展示了一家港口基礎設施建設項目的主要原材料采購管理的過程，并著重描述了在項目采購過程中物料控制

66、部門采購的運作、采購對項目投資成本的影響，以及對采購運營的績效分析衡量。,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,二、WQ公司背景：WQ公司是國內十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。集裝箱的吞吐量以每年30%以上的速度增長著。公司計劃在未來五年，投資近百億人民幣，增加吞吐量1億噸，開工建設六大工程項目。WQ公司每年項目建設所需要原材料其中僅鋼材和水泥就達1億元人民幣左右。因此項目采購成功與否決定項目質

67、量、工期和投資成本。,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,WQ公司的9個戰(zhàn)略目標：1、采購部門能夠向項目提供穩(wěn)定的材料以滿足其需要。2、除同現有的供應來源保持有效的聯(lián)系之外，還要發(fā)展其他供應商3、采購部門能夠與其他有關部門保持緊密和牢固的合作關系。4、物料控制部門要加強以存貨的有效控制。,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,WQ公司的9個戰(zhàn)略目標：5、要選擇市場中最好的供應商與之建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴6、對所采購的材料進行分析，確定

68、目標價格，取得最優(yōu)性價比。7、能始終關注并監(jiān)測供應市場供求關系的變化趨勢。8、能對項目的采購績效進行持續(xù)監(jiān)測、持續(xù)改進，不斷降低項目的采購成本。9、在市場經濟條件下，項目采購應實施“以動態(tài)需求鏈來拉動采購”,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,三、公司項目采購組織機構：,第1節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,四、WQ公司采購績效考核與評價項目采購績效考核指標：,第二節(jié)MX公司的物流管理,一、公司概況：MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在