施工企業(yè)項目成本控制管理的探討

1、<p>　　施工企業(yè)項目成本控制管理的探討</p><p><b>　　摘要 </b></p><p>　　增強成本控制意識要從體制和機制上解決問題，要從項目成本的全方位管理著手。項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。因此，成本管理應該是全方位的管理。要建立和完善成本控制體系，制訂規(guī)章制度，規(guī)范操作行為。加強

2、項目的合同管理。公司（分公司）要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應的部門與班組。要重視項目成本的全過程管理，重點是工程施工期。 </p><p>　　中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號： </p><p><b>　　正文 </b></p><p>　　項目是施工企業(yè)的成本中心也是利潤的主要來源

3、。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，只有搞好企業(yè)的每個項目的成本管理，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能使企業(yè)有扎實的實力立足市場，不被社會趨勢所淘汰。所以施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，制定了一些成本管理目標作為重要的考核指標。結(jié)合施工項目的實際，就施工企業(yè)的項目成本管理問題談些粗淺的認識。 </p><p>　　一、施工項目的成本構(gòu)成 </p><p>　　項目經(jīng)理圈子施工企業(yè)的施工項目費用由直接費、

4、間接費、利潤、稅金四部分組成，其成本構(gòu)成是由形成產(chǎn)品實體的各種材料、半成品、成品和人工、機械臺班消耗量，以及為形成建筑產(chǎn)品而實施的施工組織、管理和協(xié)調(diào)等方面所消耗的人材物，構(gòu)成施工項目的成本。就目前來講，施工企業(yè)成本分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本由直接工程費和措施費組成。直接工程費是指工程施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的各項費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費。措施費是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程

5、實體項目的費用，由施工技術措施費和施工組織措施費組成。措施費對不同施工企業(yè)、不同工程項目，其發(fā)生的范圍和內(nèi)容需根據(jù)實際情況予以確定；間接成本由規(guī)費和企業(yè)管理費組成。規(guī)費是施工企業(yè)按政府和有關行政主管部門規(guī)定必須繳納的費用。企業(yè)管理費是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需的費用。 </p><p>　　二、施工企業(yè)的項目成本控制管理存在的問題 </p><p>　　隨著市場競爭的日益激烈

6、，如何實現(xiàn)成本控制管理，使經(jīng)濟效益最大化已成為施工企業(yè)提高自身競爭力的重要途徑。但是現(xiàn)在很多施工企業(yè)還沒有意識到成本控制管理的重要性。沒有將成本控制管理工作落實到實處，或成本控制體系不夠完善，直接導致工程項目施工過程中出現(xiàn)了很多浪費現(xiàn)象，增加了工程項目的成本。其最終結(jié)果必然導致施工企業(yè)的利潤減少，同時降低施工企業(yè)的競爭力。施工成本控制管理中存在以下幾個問題： </p><p>　　（一）成本控制體系不夠完善?，F(xiàn)在

7、工程項目一般都是項目經(jīng)理負責制。施工企業(yè)一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業(yè)匯報工程的實際情況，但沒有明確各權利對應的責任。而項目小組呢，有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業(yè)的，而工程項目由于成本控制而帶來的質(zhì)量問題則屬于自已的。有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。因此必須建立以項目經(jīng)理

8、負責制就是要求項目經(jīng)理對項目建設的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首要位置。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經(jīng)濟效益。 </p><p>　?。ǘΤ杀究刂频恼J識上存在誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所想象的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。如果成本控制僅僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術人員只注重工程的技術問題

9、，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤最大化。 </p><p>　　（三）缺乏相應的激勵機制。施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進

10、施工企業(yè)成本控制的動力，也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上降低了員工的積極性，使成本控制做不到實處。 </p><p>　　（四）忽視了工程項目的質(zhì)量控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。保證

11、質(zhì)量往往會增加成本，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。由于人們的意識里，質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經(jīng)理為了免于承擔責任，往往就片面地強調(diào)質(zhì)量，而不進行成本控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益；有的項目經(jīng)理片面強調(diào)工程的成本控制，致使工程質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，還會給企業(yè)帶來名譽上的損失。 </p><p>　?。ㄎ澹κ┕み^程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項

12、目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程管理不當，導致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這就會大大增加了工程項目的成本。 </p><p>　　三、實現(xiàn)施工項目成本控制的具體措施 </p><p>　?。ㄒ唬┰鰪姵杀究刂埔庾R要從體制和機制上解決問題 </p><p>　　加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為

13、每個員工的自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個人（項目班子）的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調(diào)離崗位并追究責任。在這樣一種游戲規(guī)則下，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關，才能促使其真正地重視

14、成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益；達到企業(yè)與個人雙贏的目的。 </p><p>　?。ǘ╉椖砍杀镜娜轿还芾?</p><p>　　項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門，直至

15、一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，應該做好以下幾方面的工作。 </p><p>　　1、建立和完善成本控制體系 </p><p>　　所謂成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術負責人到現(xiàn)場管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責

16、，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質(zhì)和管理水平。 </p><p>　　2、制訂規(guī)章制度規(guī)范操作行為 </p><p>　　項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料占了

17、工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統(tǒng)一供應為好，有條件的可采取市場招標，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配

18、備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用</p>

19、<p>　　3、加強項目的合同管理 </p><p>　　項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點： </p><p>　?。?）印章管理，落實專人保管，使用登記。 </p><p>　?。?）合同歸口管理，要建立合同審核會

20、簽制。重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立臺賬，統(tǒng)一保管。 </p><p>　?。?）盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同等，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。 </p><p>　　4、運用激勵機制實施考核獎罰 </p><p>　　成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，它需要扎實的管理基礎和

21、全體員工的共同努力。利用激勵機制對各部門和責任人實施責任成本考核，獎優(yōu)罰劣，這是十分必要的。公司（分公司）要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應的部門與班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。 </p><p>　?。ㄈ╉椖砍杀镜娜^程管理 </p><p>　　項目成本管

22、理貫穿于項目實施的整個過程，大致可分為施工準備、工程施工和竣工驗收三個階段。 </p><p><b>　　1、施工準備期 </b></p><p>　　施工準備階段成本管理的主要內(nèi)容。 </p><p>　?。?）是項目中標后公司（分公司）應組織有關人員對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進行綜合分析，根據(jù)企業(yè)定額確定

23、比較先進、合理的成本控制總體目標并將目標分解。 </p><p>　?。?）要認真研究施工設計圖紙和業(yè)主的要求，在確保工程質(zhì)量和進度的前提下，從降低成本的角度考慮，制訂合理可行的施工方案。另外要根據(jù)業(yè)主要求和前期工作進展情況作適當合理的投人。既能保證按期開工，又要避免設備、人工的浪費，造成不必要開支的增加。 </p><p><b>　　2、工程施工期 </b><

24、;/p><p>　　工程施工期是成本控制的主要實施階段。施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或通俗的說就是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。 </p><p>　　工程項目成本控制管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進

25、行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、以創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。 </p><p>　　成本控制的方法主要途徑從降低成本，增加收入兩方面著手，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能控制項目成本，提高經(jīng)濟效益。針對施工過程成本控制管理中存在的問題，我們應從以下幾方面著手： </p><p>　?。?）按照量、價分離的原則，控

26、制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的材料費、機械使用費、人工費及其他直接費、按照量、價分離原則，從材料、人工費、機械費、質(zhì)量等方面進行控制。 </p><p>　?、俨牧腺M的控制材料的成本控制包括用量控制和價格控制 </p><p>　　材料用量控制：認真審核圖紙，提前計出工程量，各施工班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用；改進施工技術

27、，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料消耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。 </p><p>　　材料價格控制：通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，考慮資金權衡，控制運費，貨比三家，擇優(yōu)購料。在確定出價格合理、質(zhì)量優(yōu)良以及距離較近等條件的供貨公司為合格供應商。 </p><p>　?、谌斯べM的控制在人工費

28、控制方面，首先是根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例包給領工員或班組，進行包干控制；其次通過現(xiàn)場講解及培訓來提高工人的技術水平，合理安排每天的工作計劃，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。在非節(jié)點工期，精減人員。 </p><p>　?、蹤C械費的控制充分利用現(xiàn)有機械設備進行內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，盡量減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備

29、零星配件的費用，從而過到成本的控制。 </p><p>　?、苜|(zhì)量控制在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業(yè)還應該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。 </p><p>　?。?）精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本 </p><p>　　按照組織設計

30、原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責，選配一專多能的復合型人才，組建項目部。為了降低管理人員的費用，在非節(jié)點工期期間，除了標書、合同規(guī)定的架構(gòu)人員以外，還要從精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員著手。對項目部的招待費用，公司制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。 </p><p>　　（3）組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本。安排工期時，注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，均衡有節(jié)奏地進行施

31、工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。 </p><p>　?。?）加強項目收入管理，加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面。但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商及索賠

32、的管理，增加收入。例如：某工程吊頂轉(zhuǎn)換層項目：因頂平面圖紙沒有表示，僅在設計說明中有簡單的節(jié)點示意，加上預算人員經(jīng)驗有限沒有接觸過這種做法，造成投標價大大低于施工成本的現(xiàn)象。據(jù)分析，此項潛虧將近40萬元。為了尋找到最佳的解決辦法，扭虧為贏，項目部多次在例會上進行討論，項目經(jīng)理組織設計、技術及預算人員討論解決方案，部署各個對口部門從各自角度進行可行性分析。最后選擇從圖紙做法本身的缺陷及不完整、不能與現(xiàn)場結(jié)合施工等方面向甲方及設計單位提出修

33、改意見，征得了甲方的同意并授權該項目部深化對圖紙進行設計。使得轉(zhuǎn)換層的變更在項目的預定目標下逐步完成，最終收到了設計、甲方共同下發(fā)的設計變更。如此一來，轉(zhuǎn)換層一項不但挽回了近40萬元的損失，還有望在此變更上增加利潤。 </p><p>　　在這個過程中，還應十分注重成本信息的歸集和分析。要分期、分項收集整理成本資料，準確收集成本費用，分析實際成本與預算成本的差異，及時作出調(diào)整。公司（分公司）的財務、審計部門要充分

34、發(fā)揮其監(jiān)督指導職能，必要時進行過程審計。主管部門還應對項目成本控制體系運行是否有效，以及責、權、利落實情況定期進行檢查，以督促其提高工作成效。 </p><p><b>　　3、竣工驗收期 </b></p><p>　　竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作。要由項目經(jīng)理負責，組織項目部人員制定好方案，責任到人，限時全部落實完成?，F(xiàn)場的機械設備及時結(jié)算清退，避免閑置造成

35、人為的額外支出。材料的入庫、倒運、退租結(jié)算及時進行。勞務人員除必須的人員外，該調(diào)到其他項目的調(diào)離，以降低費用消耗，減少成本。 </p><p>　　施工企業(yè)應重視結(jié)算工作。工程施工完成，要求項目部各部門要對已完工作量做全面的核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中發(fā)生的變更、洽商，要準備充分的資料，及時提出變更請求并落實專人負責。再次，要安排技術人員，在規(guī)定的時間內(nèi)完成竣工驗收資料。 </p><

36、p>　　總之，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。在實際操作過程中應根據(jù)不同的工程規(guī)模、不同的管理體制、不同的建筑企業(yè)靈活運用，并對施工項目各階段全過程進行成本控制，通過技術、經(jīng)濟、組織、合同等措施來實現(xiàn)目標成本計劃。在建筑市場競爭日趨激烈的今天，施工企業(yè)應更加重視對成本目標的控制，建立和完善適合本企業(yè)的施工管理控制體系，在今后的施工項目管理活動中產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效