畢業(yè)論文小議xx物流有限公司競爭力的構及可改進的地方

1、<p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　目 錄2</b></p><p><b>　　摘 要3</b></p><p>　　1.1德邦物流有限公司4</p><p>　　1.2 基本操作流程5</p><p&

2、gt;<b>　　二.案例分析6</b></p><p><b>　　2.1價格6</b></p><p>　　2.2主打服務、品牌6</p><p>　　2.3自建網(wǎng)點和自組車隊7</p><p><b>　　2.4人才7</b></p><p&

3、gt;　　2.5可改進的地方8</p><p><b>　　三.改進方案8</b></p><p>　　3.1調整網(wǎng)點的分布8</p><p>　　3.2解決客戶區(qū)域重合的三個方案8</p><p>　　四.方案可行性分析9</p><p>　　4.1調整網(wǎng)點分布可行性分析9</

4、p><p>　　4.2客戶區(qū)域重合方案可行性的分析9</p><p><b>　　五.結論10</b></p><p><b>　　參考文獻：11</b></p><p>　　小議德邦物流有限公司競爭力的構及可改進的地方</p><p><b>　　摘 要&l

5、t;/b></p><p>　　物流業(yè)是一個綜合性的行業(yè)，涉及多個領域，隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡技術、信息技術的快速發(fā)展，物流運作、方法手段和成本管理都發(fā)生了巨大的變化。物流作為新興的服務產(chǎn)業(yè)，雖然現(xiàn)代物流在中國尚處在起步階段，但國內(nèi)競爭卻是異常激烈，而提高自身競爭力才是制勝法寶，立于不敗之地。德邦物流有限公司在公司運作有許多運作模式，比如代收貨款、倉儲配送、全國門店統(tǒng)一標準化、公司門店直營公司的體系在我國來說也是出于

6、領先的位置，有很多可供同行借鑒的地方，但是在物流運作和成本管理仍然存在一些問題。本文是通過在該公司的工作經(jīng)歷，在獲得工作經(jīng)驗過程中所發(fā)現(xiàn)的問題以及個人一些可行性改進措施?！　?lt;/p><p>　　關鍵詞： 零擔物流 競爭力 運作模式 改進措施</p><p><b>　　一.案例</b></p><p>　　1.1德邦物流有限公司<

7、/p><p>　　德邦是國家５Ａ級物流企業(yè)，主營國內(nèi)公路零擔運輸業(yè)務，創(chuàng)始于1996年。近年來，德邦以60%的速度穩(wěn)健發(fā)展，截止2011年12月，德邦已在全國31個省級行政區(qū)開設直營網(wǎng)點1700余家，服務網(wǎng)絡遍及國內(nèi)550多個城市和地區(qū)，自有營運車輛4700余臺，全國轉運中心總面積超過73萬平方米。完善的企業(yè)管理制度，建立了適合我國運輸特點和現(xiàn)代物流管理發(fā)展新趨勢結合的德邦物流管理模式。公司主要經(jīng)營有汽運（精準卡航、

8、精準汽運、精準城運）、空運、短途送貨上門、代收貨款、倉儲配送已具規(guī)模；并有代收貨款、簽單返回、包裝服務等個性化服務。德邦是國內(nèi)為數(shù)不多堅持自建網(wǎng)點和自組車隊的物流企業(yè)，德邦物流將集中展示“承載信任、助力成功”的服務理念，及主營國內(nèi)公路零擔運輸業(yè)務和空運代理服務的15年經(jīng)營之路，成為國內(nèi)最大的公路運輸物流企業(yè)。</p><p>　　下面是德邦物流有限公司的最基本運作模式圖1.1，如下</p><

9、p><b>　　圖1.1</b></p><p><b>　　圖１．１</b></p><p>　　1.2 基本操作流程</p><p>　　首先說一下零擔物流的基本操作流程，對于一個頗具規(guī)模且主營零擔貨物運輸?shù)墓緛碚f，每天都會收到發(fā)往全國各地的貨物，所以必須把將不同地方的貨物分揀開來，為了節(jié)約成本、提高效率，于是

10、運作中心這個平臺就出現(xiàn)了（專線的成本那么低，因為它只在兩個城</p><p>　　市間單線來回跑，不用分揀，缺點：小公司，往往只有幾輛車，家庭經(jīng)營，標準低，風險大）。</p><p>　　而客戶發(fā)貨，可自己送來營業(yè)部、網(wǎng)上下單、電話預約，營業(yè)部再根據(jù)客戶要求派車上門接貨，然后開單、貼標簽，晚上將貨物運到運作中心分揀，如果是省內(nèi)的就可以直接運到貨物所到營業(yè)部，省外的就要到另一個運作中心分揀，

11、才能達到所到的營業(yè)部，最后就是客戶自提或送貨上門，一切皆按客戶要求操作。</p><p>　　下面是德邦陳村中心早上貨物裝車派送的情況1.2，如下</p><p><b>　　圖1.2</b></p><p><b>　　二.案例分析</b></p><p><b>　　2.1價格<

12、/b></p><p>　　價格可以說是德邦是最不具優(yōu)勢的地方，其價格比同行要高大概１５％，這也是公司瞄準中高端客戶，做中高端市場所致。但這并不影響德邦的擴張之路，客戶蜂擁而至，前景依舊光明，這就不得不提一下‘二八’現(xiàn)象了。</p><p>　　所謂‘二八現(xiàn)象’就是，２０％的人擁有世界８０％的財富，這個現(xiàn)象適用于很多社會現(xiàn)象和行業(yè)，例如投資股市的人掙錢的只有２０％，虧的８０％。這個同

13、樣適用于物流這個行業(yè)，８０％的公司去搶占只有２０％利潤的低端市場，只有２０％的公司做游８０％利潤的高端市場。低端市場競爭激烈程度可想而知，于是德邦改變戰(zhàn)略占領高端市場，成就今天的霸主地位。</p><p>　　國內(nèi)三大公里運輸公司價格的對比（如下表）：</p><p>　　2.2主打服務、品牌 </p><p>　　那么既然瞄準的是高端市場，要客戶掏錢掏得心甘情愿，

14、甚至有物超所值的感覺，就必須與有點過人之處才能長久做下去。于是公司推出主打標準化，服務，形象，品牌。</p><p>　　標準化：于是公司便有了“承載信任、助力成功”的服務理念，目標是做中國人首選的物流企業(yè)。為了實現(xiàn)這一目標，公司成立專門的標準化小組制定了一系列的標準和業(yè)務內(nèi)容，不定期下營業(yè)點督導檢查，檢查成績納入考核范圍，在業(yè)內(nèi)首推門店全國統(tǒng)一標準化，各種部門物質統(tǒng)一采購，擺放精確到毫米，規(guī)范與客戶對話的用語和

15、工作的各個流程都有詳細的規(guī)定。真正地做到全國統(tǒng)一，無論到哪個網(wǎng)點都給客戶家一般的感覺。</p><p>　　服務：對于服務這塊公司規(guī)范得尤為詳盡。就服務用語來說就分為：接電話，電話回訪，營業(yè)廳，財務收銀。代收貨款、包裝、簽單返回、送貨這些增值、個性化業(yè)務。用自用ＥＲＰ系統(tǒng)方便客戶自我查找、電話咨詢。對于服務態(tài)度，貨物丟失，貨損，理賠，時效延誤······

16、公司開通客戶投訴服務熱線，專人跟蹤處理、監(jiān)督各營業(yè)部做好各種異常的處理，并回訪登記，保證客戶的滿意度。如營業(yè)部處理不好，其經(jīng)理就有辭退的危險，服務投訴一旦成立，后果非常嚴重。因此，營業(yè)部的經(jīng)理是相當重視服務，定期拜訪客戶，這也是公司優(yōu)質服務的保證，客戶的貨物發(fā)后有保障，方便與客戶建立了長期合作的關系。</p><p>　　德邦對于丟貨、貨損的控制是相當嚴格的，所以極少會發(fā)生，一套套規(guī)范的操作流程，并認真執(zhí)行是關鍵

17、：而事后的理賠、跟蹤，服務到位，這兩點是很多客戶選擇德邦的關鍵所在。客戶都是精明的、會比較的，而我所在營業(yè)部的很多客戶由于價格原因，而轉發(fā)其他物流公司，一段時間后，由于受不了其員工的態(tài)度，加上貨損、丟貨嚴重，事后理賠難度大。最后還是選擇德邦，他說：發(fā)德邦，我放心！！</p><p>　　形象：有了優(yōu)質的服務做基礎，德邦的公眾形象一直很好，加上公司積極參與到很多公益活動中，為這社會盡自己的一份責任，諸如：抗震救災、

18、參與各種慈善活動、獻愛心出資又出力。在社會上建立良好的形象，口碑一流。</p><p>　　品牌：２０１２年初德邦開始用新的公司標志，用于更換和宣傳新標志的投入就高達２億元，可見公司是很重視品牌的宣傳和建設的。開發(fā)品牌優(yōu)勢。</p><p>　　2.3自建網(wǎng)點和自組車隊</p><p>　　德邦是國內(nèi)為數(shù)不多堅持自建網(wǎng)點、自組車隊的物流企業(yè)。</p>

19、<p>　　自建網(wǎng)點：國內(nèi)另一公路運輸巨頭天地華宇，則是以加盟連鎖的方式開設網(wǎng)點，兩種方式各有千秋吧。連鎖加盟可以為企業(yè)吸引大量投資，緩解資金的緊張，并使企業(yè)迅速擴張占領市場。自建網(wǎng)點所要資金龐大，固定支出也多，而且擴張耗用時間漫長；好處是規(guī)劃管理統(tǒng)一方便，操作容易，而且比加盟店更有擴張性，根基穩(wěn)，效益高，回報多。</p><p>　　自組車隊：同樣與外包車隊相比，自組車隊是個巨大的固定支出，購車、加油

20、、司機工資無一不是花銷巨大，加上車隊的管理，也增加不少技術上和管理上的難題，但德邦還是堅持下來了，將眼光放長遠去看，痛苦只是暫時的。</p><p><b>　　2.4人才</b></p><p>　　由于公司瞄準的是中高端市場，這又必然要求員工的素質不能太低，所以德邦經(jīng)過多年的摸索，已有了一套自己的人才篩選標準。為了吸引更多人加入公司，德邦的工資比同行（新邦、城市之

21、星）都要高10%以上，使德邦對員工有了更多的選擇余地。員工的招聘知只面對剛畢業(yè)不久的學生，自己招聘從新培養(yǎng)，從零開始灌輸?shù)掳畹墓ぷ髂Ｊ?、公司文化，基于這樣的模式，很多人一旦認同了就可能一做就是很多年，并且公司的職位升遷都是內(nèi)部選拔提升，給了員工極大的工作熱情，提高積極性和服務水平。</p><p><b>　　2.5可改進的地方</b></p><p>　　1、網(wǎng)點開

22、始太快，東西分布嚴重失調。</p><p>　　德邦物流公司于1996年成立，開始的時候只有一個門店，做著夫妻檔的生意。到2005年的時候在全國也不過60來個網(wǎng)點，而且基本都是分布在廣東省內(nèi)，近幾年可謂發(fā)展神速，2010年1月已經(jīng)發(fā)展到735個網(wǎng)點，2011年1月1268個網(wǎng)點，時至今年3月已突破1900個網(wǎng)點。網(wǎng)點遍布全國，一線城市全部覆蓋，二線城市早已進軍，甚至已經(jīng)到縣級城市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。瘋狂擴張的背后也有著諸多隱

23、憂。</p><p>　　德邦東部的網(wǎng)點相當密集，僅廣州市一個城市就有110多個網(wǎng)點，而相鄰的湖南全省卻只有13個網(wǎng)點。在廣州番禺區(qū)甚至達到了五公里一個點的程度，市場有限、網(wǎng)點密集，無論是來自內(nèi)部，還是外部的競爭都是異常激烈。造成很大的資源浪費，不如用于內(nèi)陸市場的開發(fā)，更大地提升公司的業(yè)績和利潤水平。</p><p>　　2、網(wǎng)點與網(wǎng)點間的客戶區(qū)域重合</p><p&g

24、t;　　由于德邦的網(wǎng)點是實行全國統(tǒng)一的標準，在所提供的服務和價格上都是一樣的，不同的只是每個網(wǎng)點對同一客戶的重視態(tài)度、服務質量方面會因人而有差別。公司都會有自己固定的一些客戶群體，基于價格一樣，他們認準的是德邦，發(fā)貨只發(fā)德邦。那么如果兩個網(wǎng)點相距太近，客戶在兩個點間就有了選擇余地，造成公司內(nèi)的無形內(nèi)耗。而車隊長期性的虧損經(jīng)營，需要公司補貼，一定程度上內(nèi)耗也有造成的原因。</p><p>　　在我所工作的花都區(qū)共有

25、12個點，我所在的點位鏡湖大道，周圍10公里內(nèi)還有雅瑤、新華、迎賓三個點。而我所在的點旁邊就有一個比較大的工業(yè)園，里面有很多德邦的客戶，而這些客戶是我們鏡湖、雅瑤、新華、迎賓四個點各自開發(fā)的所來。所以經(jīng)?？梢钥吹綆纵v同屬德邦的車，分別為幾個不同的點接貨，其實這些貨用一輛車就足以裝完。并且由于相隔很近，除了幾個大客戶，各點間也常常會爭奪對方的中小客戶，以此提高自己的業(yè)績。區(qū)域客戶重合所帶來的人力物力損失相當嚴重，并且產(chǎn)生內(nèi)耗，不利于公司長

26、久穩(wěn)定的發(fā)展。</p><p><b>　　三.改進方案</b></p><p>　　3.1調整網(wǎng)點的分布</p><p>　　由我國這幾年發(fā)展的軌跡可以看出，東部沿海的省份由于人工、地價租金、水電等固定支出增加，企業(yè)成本上升，利潤受到擠壓。不得已，陸續(xù)前往內(nèi)陸地區(qū)，尋找成本更低的地方。而物流企業(yè)是跟著工廠走的，工廠開到哪，物流就跟到哪。隨著東

27、部沿海地區(qū)網(wǎng)點越來越密布，并出現(xiàn)內(nèi)部競爭的跡象，必須遏制。而且東部工業(yè)的發(fā)展也出現(xiàn)疲態(tài)，不如中西部的如火如荼，加之國家給予中西部越來越多的扶持，投資環(huán)境變得越來越好。公司應順應潮流，暫緩東部的發(fā)展，調頭進軍中西部，在其發(fā)展的初期首先打響名頭，占領市場，收獲于不久的將來，有利于公司的長遠穩(wěn)健地持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　3.2解決客戶區(qū)域重合的三個方案</p><p>　　我工作所在的花

28、都區(qū)鏡湖大道營業(yè)部，是2011年9月新開的網(wǎng)點，而附近還有一個已經(jīng)開張4年的老店，叫雅遙營業(yè)部，相距不過5個公交站，直線距離僅2公里,；而據(jù)我調查天河石牌西路的問題就跟嚴重了，同一條路上居然有2個德邦營業(yè)網(wǎng)點，相距不到400米，分別是石牌西路營業(yè)部和金橋電路城營業(yè)部，電路城營業(yè)部為2012年2月所開。同一個地方增加網(wǎng)點并無多大用處，只會使兩個點間的客戶區(qū)域重疊，內(nèi)耗的隱形損失嚴重，浪費資源。對此有三個方案可供選擇：1、將2個點合并，2、

29、客戶劃分，3、提高新點門檻，嚴格審核。</p><p><b>　　四.方案可行性分析</b></p><p>　　4.1調整網(wǎng)點分布可行性分析</p><p>　　東部大多數(shù)網(wǎng)點都是盈利的，中西部目前市場還較小，開始的肯定會虧損，東部的利潤用于中西部市場的開發(fā)，一來有效的利用公司資金，不至于閑廢；二來又能發(fā)展壯大自身；三來為公司注入新鮮血液，

30、提供強大的后備市場，使公司得以穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展下去；四來還避免東部迅速擴張帶來的的問題，給予時間消化，消除隱患。一舉四得，順應潮流才能立于不敗之地。</p><p>　　4.2客戶區(qū)域重合方案可行性的分析</p><p>　　合并部門。像石牌西路的兩個點就是，兩個點都是業(yè)績在30萬以下的部門，合并后也不過40~50萬的部門，根據(jù)公司規(guī)定30萬業(yè)績可配主管，60萬業(yè)績可配副經(jīng)理，照此算是把經(jīng)理

31、換成主管，而且二合一都是同一部門更團結有戰(zhàn)斗力，一致對外提高業(yè)績，同時還節(jié)省人力和房租的支出。</p><p>　　而像鏡湖和雅遙，首先說一下，雅遙的業(yè)績有40~50萬，開業(yè)4年老牌純出發(fā)營業(yè)部，業(yè)績一直穩(wěn)步提升；鏡湖開張半年后業(yè)績也穩(wěn)步提升有20~25萬，開業(yè)第一個月就實現(xiàn)盈利，而且還是花都3個到達部門中的一個，這就證明此處市場潛力很大，而且兩個部門合并的話，業(yè)績將超過60萬，旺季可達90萬，并且還有很多到達貨

32、，大部門不易操作管理，不宜合并。</p><p>　　集中接貨?？稍诖颂幗M建一個車隊，加上白云機場附近就有一個派送部，有一個自己的小型車隊，可在此基礎上擴建，專門負責各部門的接送貨，各部門只需告訴車隊接貨時間與地點，車輛由統(tǒng)一安排，避免路線重疊浪費，而且還能節(jié)省人力。名曰：集中接貨。有了集中接貨就不用經(jīng)營部門派人專車跟蹤，由司機主要負責，那么部門的工作量將大大減少，每個部門可以騰出2~3人調往其他地方，從人力來開

33、應該節(jié)省了，原本每個部門每天最少也要叫一輛車的，現(xiàn)在只需從原來調車的車隊，把車分配一部分到花都組成車隊，成本沒有增加，反而節(jié)省了，營業(yè)部也可以專注于開發(fā)客戶，搞營銷，分工明確，更有利于長遠發(fā)展。</p><p>　　最后根本原因還是新點開設的問題，只要提高新點開設的門檻，制定高的標準，嚴格執(zhí)行審核。那么以上所說的問題也就不存在了。</p><p><b>　　五.結論</b

34、></p><p>　　上文著重考察了德邦物流競爭力的構成、出現(xiàn)的一些問題及解決方案。企業(yè)發(fā)展壯大的同時，難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，而我們所需要做的就是正視問題，找出原因，并解決。企業(yè)物流提高自身競爭力的目的就是為了降低成本、爭取更多客戶。我們之所以要研究企業(yè)的結構制度，就是要尋求降低物流總成本和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效途。</p><p>　　德邦物流有限公司董事長崔維星說：德邦物流

35、志在成為中國人首選的國內(nèi)物流運營商，公司以“為中國提速”為使命，憑借嚴謹?shù)倪\作體系和持續(xù)完善的服務網(wǎng)絡，竭誠為廣大客戶提供安全、快速、專業(yè)的精準物流服務。伴隨著公司15周年之際，我司不僅在戰(zhàn)略布局及經(jīng)營模式上尋找突圍，同時也著重企業(yè)員工的發(fā)展歷程、福利及對員工的關懷。這是一個穩(wěn)定發(fā)展，又不斷創(chuàng)新的企業(yè)，充滿活力的物流企業(yè)。德邦15年長跑，讓我們看到了一個不一樣的物流企業(yè)，依靠標準化規(guī)范服務，依靠自營網(wǎng)點擴張建設的新一代物流企業(yè)正在崛起。

36、</p><p>　　物流業(yè)雖然是一個新興的產(chǎn)業(yè)，具有很大發(fā)展空間和市場潛力，就業(yè)前景非?？捎^。但是，它又是一種艱辛的行業(yè)，社會上需求更多的操作人員，而管理成人才往往是需求比較少。因此在大學期間我們除了應具備扎實的專業(yè)知識外，還應該培養(yǎng)吃苦耐勞、團結協(xié)助的精神，這對我們今后就業(yè)、擇業(yè)非常有幫助。志當高遠，事應求卓越。前途是光明的，道路是曲折的。</p><p>　　德邦目前只專注于國內(nèi)市場