平衡計分卡在高職行政部門績效管理中的應用研究

1、<p>　　平衡計分卡在高職行政部門績效管理中的應用研究</p><p>　　摘 要 對高職院校行政部門的績效考核歷來是高職院?？冃Ч芾碇械谋∪觞c，引入平衡計分卡的思想，以利益相關者的視角，依據學校考核重點任務目標的分解，設計高校院校行政部門績效考核指標體系，確認相關的考核主體，能使高職院校行政部門清晰了解自身在組織中的價值，也能全方位地了解自身行動方向和具體內容。 </p><p&

2、gt;　　關鍵詞 高職院校；行政部門；績效管理；平衡計分卡；利益相關者 </p><p>　　中圖分類號 G717 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2014）08-0061-04 </p><p>　　伴隨著我國高等教育的大眾化，高職院校之間的競爭也日趨白熱化，生源競爭、社會聲譽和畢業(yè)生市場競爭力的提高，以及社會資源的獲取都對高職院校行政部門的管理能力和管理水平提出更高要求。

3、如何優(yōu)化資源配置，合理設計內部管理流程，提高管理效率和效能，從簡單的粗放型管理向可控的精細化管理轉變，是高職院校管理者亟待解決的難題。 </p><p>　　一、平衡計分卡在高職行政部門績效管理中運用的可行性分析 </p><p>　　卡拉普（Kaplan）和諾頓（Norton）在1992年首次提出平衡計分卡的概念。他們認為，管理是一個復雜性的活動，要求管理者從財務層面、客戶層面、內部層面

4、、學習與成長四個維度考核組織的業(yè)績。平衡計分卡不是上述四個維度的簡單相加，而是體現這四個方面的內在因果邏輯關系以及一系列相互作用與聯系的目標和方法。 </p><p>　　自平衡計分卡理論創(chuàng)立以來，一方面，由于反映了組織內部流程、客戶層面如何更好地轉換為企業(yè)的價值，有效地彌補傳統(tǒng)財務評價的不足；另一方面，又強調了學習和成長的重要性，為組織的持久發(fā)展形成激勵導向和制度保障，因此迅速在全球范圍內得到廣泛的接受與認同。

5、雖然平衡計分卡創(chuàng)建的初衷是為了改進以財務指標為最高層面的私人企業(yè)績效管理系統(tǒng)，但卡拉普（Kaplan）和諾頓（Norton）也認為，平衡計分卡注重各個層面的內在邏輯和平衡，可以用明確的指標體現組織的使命，從而引導具體行為。非營利性組織由于其自身性質，必須將使命和顧客層面取代財務層面而成為平衡計分卡的頂端，通過整體績效設計，真正將組織的目標和使命落實到具體的行動中，改變財務指標的支配地位，有利于使命的達成，從這種角度來看，平衡計分卡用在改

6、善政府及非營利性組織的管理效果會更好[1][2]。 </p><p>　　正因如此，平衡計分卡理念和方法在政府部門及非營利性組織得到廣泛應用，在這一過程中一些新的研究成果不斷涌現。最具代表性的是保羅?尼文，基于平衡計分卡的原始模型提出了非營利性組織平衡計分卡的改進模型[3]，如圖1所示。 </p><p>　　在國內，方正邦和孫一平根據組織性質和功能不同，總結區(qū)分了私人企業(yè)和非營利性組織在

7、平衡計分卡模型之間的不同[4]，如圖2所示。 </p><p>　　其中，使命是組織存在的核心，也是其存在的價值，而使命要轉換為現實，需要各個層面的具體指標、行動方案有機組織、互相協調，架構出實現組織使命的戰(zhàn)略地圖。伴隨著平衡計分卡在公共管理領域相關研究成果的不斷涌現，在實踐中也得到廣泛的應用，如美國聯邦政府采購主管協會就是最早采用平衡計分卡的公共部門之一，正如同卡普蘭所指出的，平衡計分卡使得使命、愿景、戰(zhàn)略和日

8、常運作之間的差距得以縮短。 </p><p>　　在傳統(tǒng)高職院校的績效管理中，往往過于強調對教師個人的績效考核，而忽視行政部門考核的重要性。有些高職院校即使存在相關的考核制度，也往往是簡單的職能部門定性主觀評分，最終結果也沒有被有效地利用，而無法達到考核的真正目的。因此，高職院校作為非盈利組織中的一種，在實施績效管理、提高管理效能的過程中，結合自身特點，引入平衡計分卡無疑是一個很好的嘗試。 </p>

9、<p>　　二、高職行政部門績效管理的新視角――關注利益相關者群體 </p><p>　　從非盈利組織平衡計分卡框架圖（圖2）中可以發(fā)現，利益相關者層面位于僅次于使命的第二層級，是實現平衡計分卡考核目標、聯系其他維度的關鍵性因素。利益相關者理論認為，組織應當綜合平衡各個方面股東、債權人、雇員、消費者、政府部門、本地社區(qū)、媒體等利益相關群體的利益，這些利益相關者與組織的生存發(fā)展密切相關。 </p&

10、gt;<p>　?。ㄒ唬└呗氃盒Ｐ姓块T利益相關者的界定 </p><p>　　就國內普通公辦高職院校而言，可以從內外兩個維度來審視利益相關群體。從學校外部而言，首先政府作為最大的投入方，財政撥款維系著學校的生存和發(fā)展，在這種體制下，政府包括其相關職能部門對高職教育、高職院校的導向性要求，就必須在考核中得到體現。其次，企業(yè)是學?！爱a品”――學生的接受者，關注他們的需求動態(tài)，明確樹立“培養(yǎng)的學生是否具

11、有市場競爭力是檢驗學校辦學質量最好的標準”的觀念，培養(yǎng)符合企業(yè)實際需求、招之能用的人才，才能實現培養(yǎng)高等技術應用型專門人才的組織使命。最后，包括媒體、校友、本地社區(qū)等其他利息相關群體。社會聲譽、辦學知名度、校友認可度都關系著學校能否持續(xù)健康發(fā)展，離不開這些群體的支持，這就需要在高職院校行政部門考核中有針對性地設置相關指標。 </p><p>　　從學校內部而言，首先，學生是學校教育服務的“顧客”，學校所有的工作都

12、應以保障學生利益，促進其成長成才為出發(fā)點。其次，教師群體是高職院校中最寶貴的“資產”，服務教師群體，及時了解他們的需求，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展提供優(yōu)質后勤服務保障，營造良好的教學科研氛圍，通過全校行政部門的努力，最終讓他們對學校有認同感和歸屬感。再次，行政部門和各二級學院（系）的需求，良好的溝通往往能提升學校整體管理效能，反之則會降低效率，浪費資源，特別是橫向溝通中最容易暴露問題，部門之間遇事相互推諉、相互指責。通過合理設置相關指標，關注

13、他們的需求，形成暢通的溝通機制，消除壁壘。最后，行政部門內部員工的利益訴求，他們作為部門工作的直接參與者，其個人績效將直接影響到整個部門的績效，對于他們的需求將主要通過“學習與成長”這個層面進行綜合考察。 </p><p>　　（二）利益相關者對高職院校行政部門績效管理的影響分析 　　關注利益相關者的需求，不僅能明確落實學校辦學定位和目標，實現學校使命，而且能使平衡計分卡考核指標的分解有針對性，也更加全面。 &

14、lt;/p><p>　　首先，綜合考慮來自學校內外利益相關者的需求，打破傳統(tǒng)單一考核主體、簡單考核維度的局限性，以多個層次的期望角度來設置績效考核指標，最終實現學校使命。 </p><p>　　其次，充分了解利益相關者的訴求，將這些需求和要求作為高職院校行政部門工作的出發(fā)點和落腳點，能有效避免工作目標不清晰、考核主體不明確的弊端，同時能切實提高行政部門的服務意識和團結合作精神，從而提高整體管理

15、效能，提升教職工和學生的滿意度。 </p><p>　　再次，通過整合不同利益相關者需求，特別是內部利益相關者的需求，不僅能有效加強各行政部門之間的溝通，落實分解完成學校整體指標任務，而且更能提升內部員工的滿意度，提高他們的工作目標性和積極性，促進整個部門的績效。 </p><p>　　最后，高職院校各個行政部門任務使命不同，利益相關者群體也各有差異，在制定考核指標時應充分考慮這些差異，既

16、要制定行政部門考核中的共性指標，又要充分考慮利益相關者群體的差異性來制定特性指標，盡量爭取做到全面、客觀。 </p><p>　?。ㄈ┢胶庥嫹挚ㄔ诟呗毿姓块T管理中的實踐 </p><p>　　本文以國內某高職院校人事部門為例，基于利益相關者的視角，依據平衡計分卡的相關原理，將該校人事部門的使命分解于具體的考核指標中，以平衡計分卡的四個層面作為考核的維度，為部門改進績效，提供依據。 &l

17、t;/p><p>　　在具體操作時，第一步，明確在某一個考核周期內該高職院校人事部門的利益相關群體和重點任務。例如，在某一年度內人事部門的重點任務是“進一步推進‘雙師型’教師隊伍建設。繼續(xù)加大師資引進和培養(yǎng)力度，尤其是學科帶頭人的引進和國際化師資的培訓，境外培訓人數比某年有所提高，力爭逐年遞增，完成以全員崗位聘任為核心的人事崗位制度改革。完善與落實教職工考核評價方法，進一步增強評價工作的科學性、時效性和規(guī)范性?！币罁?/p>

18、這個中心任務，確定利益相關者，包括學校整體利益、上級主管部門、教師群體、本部門員工、二級學院（系）和平行行政部門。 </p><p>　　第二步，考核指標和考核主體的確定。運用平衡計分卡相關理論，將高職人事部門的考核分解為財務、學習與成長、內部業(yè)務流程、利益相關者四個層面，并分別轉化，構建細化的績效考核指標體系，分別由不同考核主體來完成考核。具體的考核維度、考核主體和考核指標，見表1。 </p>&

19、lt;p>　　行政部門層面的四個考核維度來源于學校重點任務的分解，具體的考核指標依據重點任務目標進行定性和定量設置。在四個層面的考核中，外部利益者層面的考核主體相對復雜，包括教師代表、二級學院（系）、其他平行行政部門、上級主管部門等部門外部利益相關者參與；內部主要由校級領導、教師代表完成考核；學習與成長層面由本部門的員工擔任考核主體；財務層面由財務部門作為考核主體，同時要事先征求專家、校級領導、教師代表的意見設置不同的權重，進行加

20、權計算。 </p><p>　　第三步，考評結果的反饋和確認。對高職行政部門績效考核的目的是為了總結優(yōu)勢、改進不足，提升學校整體辦學績效。為此，學校領導應及時根據績效考核的結果和行政部門負責人進行有效溝通，肯定優(yōu)勢、指出不足，提出針對性的改進建議，尋找解決方案。同時，將考核結果經公示后在內網進行公布，作為各類評獎評優(yōu)、干部提拔任用的重要依據，也為下一個考核周期的工作目標確定和分解提供重要的參考意見。 </p

21、><p>　　總之，以利益相關者為視角的平衡計分卡可以為高職院校行政部門績效考核提供一個有益的新思路。 </p><p>　?。▽幉ǔ鞘新殬I(yè)技術學院2012年學校改革與發(fā)展專項研究課題《高職院校行政部門管理績效考核評價指標研究》，主持人：趙怡） </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]S

22、ilk.Automating the balance scored[J].Management accounting， 1998. </p><p>　　[2]Robert Kaplan and David Norton.The balanced scored as a strategic management system [J].Harvard Business Review，1996（1）. </p&

23、gt;<p>　　[3]保羅?尼文.政府及非營利組織平衡計分卡[M].北京：中國財政經濟出版社，2004. </p><p>　　[4]方正邦，孫一平.公共部門平衡計分卡研究[J].中國人才，2008（5）：28-32. </p><p>　　Study on the Application of Balanced Scorecard in the Performance M

24、anagement of Administrative Departments of Higher Vocational Education </p><p>　　――Based on the Perspective of Stakeholders </p><p><b>　　ZHAO Yi </b></p><p>　　（Ningbo Ci

25、ty Vocational and Technical College， Ningbo Zhejiang 315100， China） </p><p>　　Abstract The performance evaluation for administrative departments is always the weak point in the management of higher vocationa

26、l colleges. By introducing the idea of the balanced scorecard， from the stakeholder perspective， based on the decomposition of school evaluation focused mission goals， the study designed the performance appraisal index s

27、ystem for administrative departments of higher vocational colleges， and confirmed relevant examination subjects， which can enable colleges and universi</p><p>　　Key words higher vocational colleges； administ