物流管理?？飘厴I(yè)論文--公司供應鏈管理的成本控制策略

1、<p>　　螁袈莄薈蚇袈蒆螃羆袇膆薆袂羆羋螂螈羅莀薄蚄羄薃莇肂羃節(jié)蚃羈羂蒞蒅襖羂蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆羅聿莁蒂袁肈蒃蚇螇肇膃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇螄袃肄芀薇蝿肅莂螂蚅膂蒄薅羄膁膄莈袀膀莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈芅膅蚈蚄芅芇蒁羃芄葿蚇罿芃薂蕿裊節(jié)芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆螃羆袇膆薆袂羆羋螂螈羅莀薄蚄羄薃莇肂羃節(jié)蚃羈羂蒞蒅襖羂蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆羅聿莁蒂袁肈蒃蚇螇肇膃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇螄袃肄芀薇蝿肅莂螂蚅膂蒄薅羄

2、膁膄莈袀膀莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈芅膅蚈蚄芅芇蒁羃芄葿蚇罿芃薂蕿裊節(jié)芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆螃羆袇膆薆袂羆羋螂螈羅莀薄蚄羄薃莇肂羃節(jié)蚃羈羂蒞蒅襖羂蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆羅聿莁蒂袁肈蒃蚇螇肇膃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇螄袃肄芀薇蝿肅莂螂蚅膂蒄薅羄膁膄莈袀膀莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈芅膅蚈蚄芅芇蒁羃芄葿蚇罿芃薂蕿裊節(jié)芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆螃羆袇膆薆袂羆羋螂螈羅莀薄蚄羄薃莇肂羃節(jié)蚃羈羂蒞蒅襖羂蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆羅

3、聿莁蒂袁肈蒃蚇螇肇膃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇螄袃肄芀薇蝿肅莂螂蚅膂蒄薅羄膁膄莈袀膀莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂膆蒅蒃螈芅膅蚈蚄芅芇蒁</p><p>　　畢業(yè)設計報告(論文)</p><p>　　課題名稱 *公司供應鏈管理的成本控制策略研究 </p><p>　　專 業(yè) 物流管理 </p><p

4、>　　姓　　名 ********* </p><p>　　學 號 </p><p>　　指導教師 </p><p>　　起訖日期 2011.10 </p><p>

5、　　設計地點 </p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　管理學大師德魯克曾經說過：“二十一世紀將不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。”隨著加入WTO進程，我國企業(yè)由基本單個企業(yè)的管理模式向供應鏈管理模式轉變指日可待，******（南京）公司為手機代加工最大生產工廠，因此企業(yè)內部制度成本管理方法的日漸完善與成熟

6、，通過提高勞動生產率和節(jié)約資源來增加利潤的空間將會逐步縮小，有必要開壁利潤增長的新源泉－供應鏈戰(zhàn)略成本管理。供應鏈戰(zhàn)略成本管理是供應鏈管理和成本管理整合的產物，是當代戰(zhàn)略成本管理發(fā)展的必然趨勢，是當今企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。本文對供應鏈、供應鏈戰(zhàn)略成本及成本管理的概念內涵進行了界定,闡述了供應鏈成本管理產生的必要性,分析了供應鏈成本管理的基礎理論和方法,提出了我國供應鏈成本管理中存在的問題,。這些問題的解決，需要在供應鏈節(jié)點企業(yè)中，

7、培養(yǎng)成本控制的文化意識，建立橫向一體化機制、信任與合作機制、信息共享機制、績效考核與激勵機制等方面來實施供應鏈成本管理。</p><p>　　關鍵詞：******（南京）公司，供應鏈成本管理 ， 信任與合作機制 ， 信息共享機制 ，考核與激勵機制 </p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Management

8、 guru Peter Drucker once said: "The 21st century will no longer be business to business competition, but the supply chain and supply chain competition." With the accession to the WTO, China's enterprise man

9、agement of the enterprise from the basic single model to changes in supply chain management within reach, ********** (Nanjing) company is the largest producer of mobile phones on behalf of the processing plant, so the co

10、st of enterprise systems management are increasingly improved an</p><p>　　Keywords: ************* (Nanjing) Co., supply chain cost management, trust and cooperation mechanisms, information sharing mechanism,

11、 evaluation and incentive mechanism</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　第一章緒論1</b></p><p>　　1.1 研究背景及意義1</p><p>　　1.2供應鏈成本管理產生的必要性1</p>&l

12、t;p>　　第二章 供應鏈的相關理論2</p><p>　　2.1供應鏈與供應鏈成本的內涵2</p><p>　　2.1.1 供應鏈的定義2</p><p>　　2.1.2供應鏈成本定義2</p><p>　　2.2供應鏈成本管理的內涵2</p><p>　　2.3供應鏈成本管理的基礎理論3</

13、p><p>　　2.3.1價值鏈理論3</p><p>　　2.3.2委托代理理論3</p><p>　　2.3.3交易成本理論--淺談******的成本管控4</p><p>　　2.3.4根據(jù)組織間成本管理定義—談******公司的管控成本的途徑5</p><p>　　2.4供應鏈成本管理的方法5</p

14、><p>　　2.4.1目標成本法5</p><p>　　2.4.2改善成本法6</p><p>　　第三章 ********供應鏈成本管理存在的問題8</p><p>　　3.1供應鏈成本控制觀念薄弱8</p><p>　　3.2供應鏈節(jié)點企業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機制8</p><p&g

15、t;　　3.3供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任9</p><p>　　3.4供應鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真9</p><p>　　3.5缺乏合理的績效與激勵措施9</p><p>　　第四章 **********加強供應鏈成本管理的對策10</p><p>　　4.1培養(yǎng)成本控制的文化意識10</p><p>

16、;　　4.2建立橫向一體化機制10</p><p>　　4.2.1資源整合10</p><p>　　4.2.2組織構建必須匹配10</p><p>　　4.2.3研究********（南京）公司成本管理方法的集成運用11</p><p>　　4.3建立信任與合作機制11</p><p>　　4.5建立績效考核

17、與激勵機制11</p><p>　　第五章*********（南京）公司戰(zhàn)略成本管理的運用13</p><p>　　5.1戰(zhàn)略成本管理的內涵13</p><p>　　5.1.1價值鏈分析14</p><p>　　5.1.2成本動因分析14</p><p>　　5.2戰(zhàn)略成本管理的基本框架14</p&g

18、t;<p>　　5.2.1競爭對手價值鏈分析15</p><p>　　5.2.2成本動因分析15</p><p>　　5.2.3結構性成本動因分析15</p><p>　　5.2.4執(zhí)行性成本動因分析16</p><p>　　5.2.5戰(zhàn)略定位分析16</p><p>　　5.3******（南

19、京）公司戰(zhàn)略成本管理的基本步驟18</p><p>　　5.3.1******（南京）公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析18</p><p>　　5.3.2******（南京）公司的戰(zhàn)略規(guī)劃18</p><p>　　5.3.3******（南京）公司的戰(zhàn)略實施與控制19</p><p>　　5.3.4******（南京）公司的戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價19

20、</p><p>　　5.4戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關系20</p><p>　　第六章 ******（南京）公司實施戰(zhàn)略成本管理22</p><p>　　6.1戰(zhàn)略成本管理成在的必要22</p><p>　　6.2加強企業(yè)的成本管理22</p><p>　　6.3更新******（南京）公司成本管理的觀念

21、22</p><p>　　第七章 分析我公司最大客戶諾基亞公司的成本策略控制23</p><p>　　7.1產業(yè)鏈集群降低物流成本23</p><p>　　7.2利用地域優(yōu)勢合理配置人力資源成本24</p><p>　　7.3用自己的成本優(yōu)勢打價格戰(zhàn)24</p><p>　　7.4售后服務成本控制在售前2

22、5</p><p>　　7.5營銷體系隨需應變26</p><p>　　7.6標準化創(chuàng)造低成本27</p><p><b>　　結論29</b></p><p><b>　　參考文獻30</b></p><p><b>　　緒論</b></

23、p><p>　　1.1 研究背景及意義</p><p>　　隨著物流管理意識的增強和現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，對于物流成本的關心日漸濃厚。有關物流成本的闡述和探討見諸于各種文章和書籍之中；企業(yè)在物流管理的實踐中，也把降低物流成本作為首要任務。但是，如果細心觀察一下便會發(fā)現(xiàn)，我們對于物流成本的認識還是比較粗淺和不全面的，用以指導物流成本管理的理論和方法還十分缺乏，對于物流成本的某些認識存在偏差。我公司為

24、生產加工型企業(yè)，基于材料基于自身采購與加工。鑒于此，本文圍繞******（南京）公司供應鏈成本管理的幾個基本問題進行初步的探討，希望借此能夠為企業(yè)的成本管理提供一些解決辦法。幫助企業(yè)更好的的控制成本。</p><p>　　1.2供應鏈成本管理產生的必要性</p><p>　　進入21世紀，競爭日益加劇，降價現(xiàn)象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現(xiàn)在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭

25、。在許多西方國家，商業(yè)街和購物城都在持續(xù)降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業(yè)產品也都在降價。全球競爭加劇已經使得價格達到有史以來的最低點，形成目前這種市場環(huán)境的因素主要有以下幾方面： </p><p>　　第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。作為主要生產商中國的迅速崛起就是一個很好的例子。 </p><p>　　第二，貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得

26、新的競爭者更加易于進入市場，這一現(xiàn)象使得許多行業(yè)的企業(yè)過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。 </p><p>　　第三，Internet技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術同時使得拍賣和交易在整個行業(yè)范圍內進行，這也助長了降價的趨勢。 </p><p>　　第四，顧客和消費者越來越看重產品的價值。曾經一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較

27、低的價格生產出高質量的產品。 </p><p>　　為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業(yè)必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由于企業(yè)已經實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰(zhàn)。我認為，降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業(yè)自身的運作中。因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業(yè)提高效益的重要途徑。</p>&l

28、t;p>　　第二章 供應鏈的相關理論</p><p>　　2.1供應鏈與供應鏈成本的內涵</p><p>　　2.1.1 供應鏈的定義 </p><p>　　紀作哲（2002）認為，供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶

29、連成的一個整體的功能網絡結構模式。范歆（2007）認為，供應鏈是指從最初供應商的原材料生產到最終形成產品并送達顧客手中的整個過程 。丁庭選、郭玲玲（2007）認為，供應鏈是指從供應商的供應商到顧客的顧客所組成的網絡系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產產品，并把產品送達最終顧客。 </p><p>　　綜合上述定義，可以將供應鏈的定義簡要描述為：由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的從原材料供應商到最終顧客的物

30、流、信息流、資金流的網鏈結構模式。同一企業(yè)可能構成這個網絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。</p><p>　　2.1.2供應鏈成本定義</

31、p><p>　　紀作哲（2001）認為，供應鏈成本包括所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。劉剛（2004）認為，在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項活動等所占用和消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)就是供應鏈成本，也稱供應鏈費用。桂良軍（2006）則認為，供應鏈成本是供應鏈網鏈中，從原材料供應商到最終消費者整個供應鏈上發(fā)生的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，既包括有形的成本也包括無形的成本。 &

32、lt;/p><p>　　由此可見，供應鏈成本就是從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。</p><p>　　2.2供應鏈成本管理的內涵</p><p>　　供應鏈成本管理主要是指對整個供應鏈所發(fā)生的各種成本進行管理。整個供應鏈所發(fā)生的各種成本主要包括供應鏈設計和構建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產品的生產成本、售后服務成本（丁庭選、郭玲玲，2

33、007）。供應鏈成本管理注重企業(yè)之間的整合與合作，將整個供應鏈視為一個協(xié)同合作的整體。</p><p>　　2.3供應鏈成本管理的基礎理論</p><p>　　供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。 </p>

34、;<p>　　2.3.1價值鏈理論 </p><p>　　價值鏈概念由邁克爾.波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業(yè)所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯(lián)系的價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而形成企業(yè)的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，

35、要經歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)——作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創(chuàng)造和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。 </p><p>　　價值鏈分為三種：企業(yè)內部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業(yè)內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后

36、續(xù)價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業(yè)均處于某行業(yè)價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯(lián)系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內部，而是包括了價值鏈伙伴。 </p><p>　

37、　2.3.2委托代理理論 </p><p>　　委托代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托代理關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協(xié)調，因此委托代理理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。 </p><p>　　根據(jù)委托代理理論來分析處于供應鏈中的企業(yè)，

38、處于上游的企業(yè)所扮演的是代理方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。存在委托代理關系就必然要發(fā)生代理成本，包括激勵成本、協(xié)調成本和代理人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優(yōu)化代理效果，使鏈條間企業(yè)的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。 </p><p>　　2.3.3交易成本理論--淺談******的成本管控</p><p>　　交易成本（Transanc

39、tion Costs），又稱交易費用，最早由羅納德·科斯在研究企業(yè)性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始, 制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構

40、模式”，這就是供應鏈。 </p><p>　　根據(jù)交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括: </p><p>　　(1) 尋找價格的費用；</p><p>　　(2) 識別產品部件的信息費用；</p><p><b>　　(3) 考核費用；</b></p><p&g

41、t;　　(4) 貢獻測度費用。 </p><p>　　另外,供應鏈企業(yè)之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據(jù)是各企業(yè)在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至于代理人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業(yè)之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網絡技術實現(xiàn)信息共享。 &l

42、t;/p><p>　　2.3.4根據(jù)組織間成本管理定義—談******公司的管控成本的途徑 </p><p>　　組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業(yè)進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業(yè)應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈

43、的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協(xié)調，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。在供應鏈中，我們可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協(xié)

44、調降低成本的活動。 </p><p>　　第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。</p><p>　　第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。</p><p>　　第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。 </p><p>

45、　　當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等.</p><p>　　2.4供應鏈成本管理的方法</p><p>　　目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、改善成本法。 </p><p>　　2.4.1目標成本法 </p><p>　　目標成本

46、法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創(chuàng)造出利潤。 </p><p>　　目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的準許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發(fā)生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的

47、；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。 </p><p>　　購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企

48、業(yè)成本管理的技術。其跨企業(yè)含義主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當?shù)姆椒▽虘媚繕顺杀痉?。這個問題的核心在于他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統(tǒng)來激發(fā)供應商的創(chuàng)新能力和提高成本降低率。 </p><p>　　2.4.2改

49、善成本法 </p><p>　　改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業(yè)在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發(fā)生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個的產品生命周期。 </p><p>　　將改善成本法局限于某個企業(yè)內部，將忽視

50、供應鏈上游和下游企業(yè)進一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業(yè)間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。 </p><p>　　首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實施改善成本法。這種合作

51、使得企業(yè)可以實現(xiàn)在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節(jié)約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發(fā)起，也可以由供應商發(fā)起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。 </p><p>　　第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目

52、標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規(guī)定一個統(tǒng)一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關聯(lián)的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業(yè)間實現(xiàn)首尾連接。</p><p>　　當今全球市場上的激烈競爭、產品壽命周期的縮短、品種的多樣化以及顧客期望的提高使得企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的

53、壓力。隨著經濟形勢的發(fā)展，企業(yè)經營模式為適應市場變化而不斷變化。企業(yè)越來越認識到成本控制事關自己的生死存亡。而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷，企業(yè)必須尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應競爭的需要。供應鏈成本管理基于供應鏈思想，在對企業(yè)供應鏈成本分析的基礎上，以客戶價值增加為導向，實現(xiàn)整個供應鏈總成本最優(yōu)化。</p><p>　　第三章 ******供應鏈成本管理存在的問題</p>&l

54、t;p>　　供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。供應鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標是優(yōu)化、降低整個供應鏈上的總成本。 </p><p>　　供應鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。 </p><p>　　3.1供應鏈成本控制觀念薄

55、弱 </p><p>　　供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。而且，多數(shù)員工都還存在著錯誤觀念，認為成本僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視,缺乏成本整體效益觀念。同時，因為沒有足夠的已經成功實施供應鏈成本管理的企業(yè)案例進行參考，所以企業(yè)管理者對供應鏈成本管理的具體

56、實施還存在一定的盲目性，也沒有對全體員工進行成本文化的培訓和教育，讓員工認識供應鏈成本管理的重要性，以及降低企業(yè)成本的潛力是無窮的。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現(xiàn)價值。所以，導致多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，只想最大限度

57、的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產品質量的提高和產品款式與包裝的改進等?？梢?，只有經過不斷的實踐和摸索，企業(yè)才能開辟出一條屬于自己的供應鏈成本管理之路，真正達到降</p><p>　　3.2供應鏈節(jié)點企業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機制 </p><p>　　為了使供應鏈的總成本趨于下降，供應鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業(yè)間物流管理往往存在著此消彼長的現(xiàn)象，其中一部分原

58、因可能是由于供應鏈各節(jié)點企業(yè)自身因素導致的，但是很大一部分原因是由于各節(jié)點企業(yè)之間沒有實現(xiàn)資源的完全整合，未達到資源共享，也沒有專門的機構針對上述問題進行公平、公正的協(xié)調與解決。長此以往，就會影響供應鏈成本管理有序的良性運行。 </p><p>　　3.3供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任 </p><p>　　供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。所以企業(yè)間的相互信任

59、與合作是推動供應鏈有序運行的基礎。然而，因為利益矛盾的存在，目前企業(yè)還沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業(yè)存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標準。 </p><p>　　3.4供應鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真 </p><

60、p>　　由于合作伙伴之間的不信任，就會導致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加?？梢姡畔⒐蚕韺τ诠満献骰锇閬碚f是至關重要的。 </p><p>　　3.5缺乏合理的績效與激勵

61、措施 </p><p>　　供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。但是，利潤分配不均主要是由于企業(yè)缺乏合理的績效考核與激勵機制。目前的供應鏈企業(yè)恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業(yè)內部員工進行績效考核與激勵。沒有建立用戶

62、服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場協(xié)調機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經常扭曲變形，產供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。</p><p>　　第四章 ******加強供應鏈成本管理的對策</p><p>　　4.1培養(yǎng)成本控制的文化意識 </p><p>　　首先，要

63、組織企業(yè)管理者對供應鏈成本管理理論進行系統(tǒng)的學習和了解，并向已經實施供應鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應鏈成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。另外，企業(yè)在進行供應鏈成本管理的過程中還應該注意以下兩點：一是充分認識到企業(yè)內部的各項活動不

64、是孤立存在的，而是相互聯(lián)系的，只有把這些活動有機的組織起來，才能提高企業(yè)的核心競爭力；二是企業(yè)在供應鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)只是整個供應鏈體系中的一部分，一個環(huán)節(jié)，要將各個節(jié)點企業(yè)有機的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應鏈總成本。 </p><p>　　4.2建立橫向一體化機制 </p><p>　　由于經濟全球化的迅速發(fā)展，跨國企業(yè)競爭實力

65、日益壯大，企業(yè)的縱向擴展能力不再為企業(yè)增強競爭力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務和核心競爭力。資源的橫向集成，強調集成外部相關企業(yè)的資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務質量、保證客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本，提升了企業(yè)的市場競爭力。</p><p>　　4.2.1資源整合 </p>

66、;<p>　　在供應鏈成本管理中，對各節(jié)點企業(yè)實行資源共享，能使供應鏈總成本趨于下降。實現(xiàn)資源整合，需要從顧客反饋以及市場調研開始，一直到開發(fā)生產產品服務并接至顧客手中，鏈上的各節(jié)點企業(yè)應將自有資源與其他企業(yè)進行整合，從生產流通環(huán)節(jié)上降低成本。 </p><p>　　4.2.2組織構建必須匹配 </p><p>　　供應鏈成本管理的前提是關系管理，只有處理好成員間的關系，對各

67、節(jié)點企業(yè)及其生產環(huán)節(jié)進行整合，建立良好的合作機制，才能實現(xiàn)成本的有效控制。供應鏈成本管理是各節(jié)點企業(yè)以協(xié)同合作的方式共同參與的，只是各企業(yè)參與的程度有所不同，核心企業(yè)要承擔主要管理工作，并組織整個供應鏈的成本管理，從屬企業(yè)則是參與管理，承擔其份內的成本管理活動。而要管理好核心企業(yè)與其從屬企業(yè)如上游供應商與下游分銷商或客戶的關系，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構已不能滿足要求。所以，在供應鏈中，專門設置一個與鏈上成員企業(yè)進行聯(lián)系的組織機構已成為必要。這

68、種與供應鏈匹配的機構必須履行以下職能：（1）維護成員間的關系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業(yè)務開支。 </p><p>　　4.2.3研究******（南京）公司成本管理方法的集成運用 </p><p>　　供應鏈成本管理的橫向一體化機制不但要求實現(xiàn)企業(yè)資源的整合、各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同管理，還要求對成本管理的方法進行整合。不能只是單獨在某個節(jié)點企業(yè)或者某個

69、生產環(huán)節(jié)使用某種成本管理方法，而是將所有能運用于供應鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統(tǒng)一體。只有這樣才能充分發(fā)揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應鏈整體效益。 </p><p>　　4.3建立信任與合作機制 </p><p>　　供應鏈的本質是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎，是供應鏈管理的核心。而信任是合作的基礎，有合作的地方都需要信任。換句話說

70、，信任可以促進供應鏈伙伴間的合作，減少供應鏈的交易成本，提高它快速反應的能力。但是，企業(yè)中的人際關系管理通常被認為是供應鏈管理中最困難的部分，因為供應鏈中參與的企業(yè)都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業(yè)內部各部門之間的合作。所以，成功的供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時

71、還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。 </p><p>　　4.5建立績效考核與激勵機制 </p><p>　　對供應鏈成本管理進行一系列的制度設計與流程重組之后，企業(yè)還應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準,使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節(jié)點企

72、業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈產生的影響?？己艘灶櫩蜐M意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較，分析目標成本的完成情況和改進情況等。經過考核之后，按照考核結果評定各節(jié)點企業(yè)對整個供應鏈貢獻的大小，并依據(jù)其制定合理的分配標準進行利潤分配,以此來改善利潤分配不均的問題。企業(yè)實

73、施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃</p><p>　　激勵機制包括企業(yè)內部員工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個方面。企業(yè)內部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關注員工的工作表現(xiàn)并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬

74、機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施：組織機構要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據(jù)分配標準對利潤進行合理分配；做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與激勵機制進行補充、修改；核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經常關注上下游合作方的運行狀況；保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關系，減少由于信息不對稱帶來的相

75、互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應鏈環(huán)境下愉快合作。</p><p>　　第五章 ******（南京）公司戰(zhàn)略成本管理的運用</p><p>　　從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企

76、業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。 </p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業(yè)務。企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識，進行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。 </p><p>　　要適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須把重點放到制訂競爭戰(zhàn)略上來，而傳統(tǒng)的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上

77、。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當以保證企業(yè)產品的差異化（如售后服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。 </p><p>　　例如，當電信運營商為一個大客戶提供電路出租時，為了保證電路安全，運營商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），企業(yè)可能為之付出了相應的質量成本和維護成本，但應看到為客戶提供服務的電路

78、安全得到了保障，這相應也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業(yè)為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，很可能客戶就會流失。因此降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取舍的目標，以此實現(xiàn)成本效益原則。 </p><p>　　從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成

79、本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境、變化所作出的一種適應性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。 </p><p>　　5.1戰(zhàn)略成本管理的內涵</p><p>　　戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略

80、實施、戰(zhàn)略控制與調整過程中相關戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經營管理方法,是在對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎上,確立企業(yè)長期和短期目標,進而開發(fā)和實施導向目標的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。成本管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分,在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想,實現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴展,戰(zhàn)略成本管理關注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績,可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 </p><p>　　5.1.1價值鏈分析

81、 </p><p>　　價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特于1985年提出的,它是指企業(yè)為生產有價值的產品或勞務為顧客而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動。價值鏈分析就是要通過戰(zhàn)略上對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置,從企業(yè)內部分析以了解自身的價值鏈,從競爭對手分析以了解對手的價值鏈,從而達到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成了價值鏈的各種戰(zhàn)略。它包括:行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對

82、手價值鏈分析等。 </p><p>　　5.1.2成本動因分析 </p><p>　　成本動因是引起產品成本發(fā)生的原因。它構成了成本的決定性因素,跳出了傳統(tǒng)成本管理中將產量作為成本高低的唯一驅動因素。相反,戰(zhàn)略成本管理認為,影響成本大小的因素很多,數(shù)量不能反映成本變動的真正原因。成本動因分析已經摒棄了傳統(tǒng)成本分析中狹隘地以會計科目、產量等少量的因素分析方法,而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結合的方

83、式來分析和了解成本?！俺杀緝?yōu)勢”是戰(zhàn)略成本管理的核心,企業(yè)取得成本優(yōu)勢可以采取兩種方法:一是控制成本動因。企業(yè)只有控制其主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本;二是重新組合價值鏈活動。企業(yè)可研究分析如何重新設計、組合其主要價值鏈,如產品設計、生產、營銷、運送等,重新取得成本優(yōu)勢,提高競爭力。 </p><p>　　5.2戰(zhàn)略成本管理的基本框架</p><p>　　每一種最終產品從其最初

84、的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價值鏈（Value—chain）。 </p><p>　　行業(yè)價值鏈分析與企業(yè)價值鏈分析：由作業(yè)特性決定，價值鏈一般按行業(yè)構成，相關行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈中的某一段，企業(yè)內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會

85、產生價值，同時也要消耗資源。進行企業(yè)價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行價值作業(yè)之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。如果企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。 </p>

86、<p>　　5.2.1競爭對手價值鏈分析</p><p>　　在行業(yè)中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略爭取成本優(yōu)勢。 </p><p>　　5.2.2成本動因分析</p><p>　　作業(yè)影響成木，動因

87、影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內部、責任中心）和少量因素（產量、產品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結合的方式來分析成本。戰(zhàn)略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經營中

88、的大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本動因又可大體分為結構性成本動因（Structural Cost Driver）和執(zhí)行性成本動因（Execution Cost Driver）兩大類。 </p><p>　　5.2.3結構性成本動因分析</p><p>　　結構性成本動因是指與組織企業(yè)基礎經濟結構和影響戰(zhàn)略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規(guī)模：在研究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模；

89、（2）范圍：指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業(yè)務范圍有關。后者與規(guī)模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復次數(shù)相關；（4）技術：指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設定目標和總結學習

90、經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結構性成本動因分析根據(jù)其屬性無疑是企業(yè)在經濟結構層面的戰(zhàn)略選擇。 </p><p>　　5.2.4執(zhí)行性成本動因分析</p><p>　　執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本驅動因素，通常包括：（1）勞動力對企業(yè)投入的向心力；（2）全面質量管理；（3）能力利用；（4）聯(lián)系。企業(yè)的各種價值鏈活動之間是相互關聯(lián)的。 &

91、lt;/p><p>　　執(zhí)行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業(yè)基礎經濟結構既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析?？梢蕴岣吒鞣N生產執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。 </p><p>　　5.2.5戰(zhàn)略定位分析</p><p>　　5.2.5.1成本領先戰(zhàn)略</p><p>　　成本領

92、先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。成本領先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領先者，而不是成為競爭這一地

93、位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領先是一種格外強調先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。 </p><p>　　5.2.5.2差異領先戰(zhàn)略</p><p>　　當一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛

94、重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優(yōu)、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經營獨具特色的性質，重在創(chuàng)新。 </p><

95、p>　　雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰(zhàn)略是通過價值鏈全方位為買方創(chuàng)造價值。 </p><p>　　經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業(yè)獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。 </p><p>　　5.2.5.3目標集聚戰(zhàn)略</p><p>

96、;　　如果企業(yè)能同時取得成本領先和差異領先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現(xiàn)實的。目標集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區(qū)段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從

97、而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領先目標集聚戰(zhàn)略尋求在目標市場上的成本優(yōu)勢，差異領先目標集聚戰(zhàn)略則追求目標市場上的差異優(yōu)勢。采用目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過產業(yè)平均收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，并且這一目標市場的產業(yè)結構很有吸引力，那么實施該戰(zhàn)略的企業(yè)將會獲得超過其產業(yè)平均水平的收益。 </p><p>　　5.2.5.4生命周期戰(zhàn)略<

98、/p><p>　　產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區(qū)分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，

99、可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產業(yè)的生命周期。</p><p>　　5.2.5.5整合戰(zhàn)略</p><p>

100、;　　整合可以擴張企業(yè)的價值鏈活動。橫向整合擴大企業(yè)業(yè)務規(guī)模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務范圍，沿行業(yè)價值鏈方向向前或向后延伸整合。運用整合戰(zhàn)略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業(yè)價值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。 </p><p>　　一項價值活動的成本常受制子規(guī)模經濟或規(guī)模的不經濟。規(guī)模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規(guī)模上效率更高。橫向整合擴大規(guī)模

101、。規(guī)模與經濟并不是正比例直線相關，隨著規(guī)模的擴大，協(xié)調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力?？赡軐е履稠梼r值活動中規(guī)模的不經濟。正確運用橫向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。 </p><p>　　5.3******（南京）公司戰(zhàn)略成本管理的基本步驟</p><p>　　5.3.1******（南京）公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析</p><p>　　戰(zhàn)略環(huán)境

102、分析：環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；對企業(yè)內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。

103、 </p><p>　　5.3.2******（南京）公司的戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　戰(zhàn)略規(guī)劃：經過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出該價值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎上確定戰(zhàn)略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次

104、性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根據(jù)企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。 </p><p>　　5.3.3******（南京）公司的戰(zhàn)略實施與控制</p><p>　　戰(zhàn)略實施與控制:戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制

105、。戰(zhàn)略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。企業(yè)只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內、外部條件發(fā)生重大變化，超