[優(yōu)秀畢業(yè)設(shè)計精品] 湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核設(shè)計

1、<p><b>　　畢 業(yè) 論 文</b></p><p>　　2010年 6 月 3 日</p><p>　論文題目：湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核設(shè)計</p><p>　學(xué)生姓名：</p><p>　學(xué)生學(xué)號：</p><p>　專業(yè)班級：工商管理專業(yè)06級02班</p>

2、;<p>　學(xué)院名稱：工商管理學(xué)院</p><p>　指導(dǎo)老師：教授</p><p>　學(xué)院院長：</p><p><b>　　畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明</b></p><p>　　本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在老師的指導(dǎo)下獨立進(jìn)行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個

3、人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。</p><p>　　學(xué)生簽名：日期：2010 年 月 日</p><p>　　畢業(yè)論文版權(quán)使用授權(quán)書</p><p>　　本畢業(yè)論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)

4、構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)可以將本論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本論文。</p><p><b>　　本論文屬于</b></p><p>　　1、保密 ，在 年解密后適用本授權(quán)書。</p><p><b>　　2、不保密 。&l

5、t;/b></p><p>　?。ㄕ堅谝陨舷鄳?yīng)方框內(nèi)打“√”）</p><p>　　學(xué) 生簽名：日期：2010 年 月 日</p><p>　　指導(dǎo)教師簽名：日期：2010 年 月 日</p><p>　　湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核設(shè)計</p><p><b&

6、gt;　　摘 要</b></p><p>　　人力資源是企業(yè)競爭力的核心資源，是企業(yè)績效最大化的堅強(qiáng)后盾?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中最核心的環(huán)節(jié)，是改進(jìn)員工績效和提高企業(yè)績效的重要工具。因此，設(shè)計一套科學(xué)合理的人力資源績效考核體系對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。</p><p>　　論文以湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理為研究對象，在績效考核相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，對湖南婁底煙草公司的績效考核體

7、系進(jìn)行調(diào)查分析，針對其體系中存在的問題展開研究，重點指出其部門經(jīng)理績效考核體系中存在的不足，并以行政辦公室和營銷中心兩大部門的部門經(jīng)理為例，從考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核主體、考核周期、考核結(jié)果運用等方面設(shè)計了新的績效考核體系，并提出改進(jìn)后的績效考核體系的保障措施。</p><p>　　關(guān)鍵詞：湖南婁底煙草公司；部門職責(zé)；績效考核</p><p>　　Study on Design of Pe

8、rformance Appraisal System for </p><p>　　Department Managers of the Loudi Tobacco Company in Hunan</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Human resource is the core resource

9、in the enterprise competition and the strong backing to maximize enterprise performance. As the key section in the human resources management, Performance appraisal is an important tool to improve employee’s performance

10、and enhance enterprise performance. Therefore, designing a scientific and rational human resource performance evaluation system is crucial to the survival and development of the company.</p><p>　　Based on th

11、e theories of performance appraisal, the thesis studying for the department managers of Loudi Tobacco Company investigates and analyzes the existing problems of the current performance appraisal system of the company, es

12、pecially the shortcomings of the performance appraisal system for managers and designs a new performance assessment system by taking the case of the Office Administrator and the Marketing department manager from several

13、aspects such as KPIs, standards, evaluators and a</p><p>　　Key words: Loudi Tobacco Company; Department Responsibility; Performance Appraisal </p><p><b>　　目 錄</b></p><p&g

14、t;　　畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明和畢業(yè)論文版權(quán)使用授權(quán)書I</p><p><b>　　摘 要II</b></p><p>　　AbstractIII</p><p><b>　　插圖索引VI</b></p><p><b>　　附表索引VII</b></p>

15、<p><b>　　一、緒論1</b></p><p>　?。ㄒ唬┭芯勘尘芭c意義1</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)績效考核的理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述1</p><p><b>　　1.理論基礎(chǔ)1</b></p><p><b>　　2.文獻(xiàn)綜述6</b><

16、/p><p>　?。ㄈ┍疚牡难芯績?nèi)容與主要思路7</p><p>　　二、湖南婁底煙草公司績效考核的現(xiàn)狀分析9</p><p><b>　　（一）基本情況9</b></p><p>　?。ǘ┕究冃Э己爽F(xiàn)狀及存在的問題9</p><p>　　1.部門職責(zé)不清晰9</p>&

17、lt;p>　　2.考核指標(biāo)設(shè)計不合理10</p><p>　　3.一線部門與機(jī)關(guān)部門的績效考核不平衡10</p><p>　　4.績效考核的執(zhí)行力度不夠10</p><p>　　5.績效考核的結(jié)果運用不夠全面10</p><p>　　三、湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核體系的設(shè)計11</p><p>　

18、　（一）設(shè)計的原則11</p><p>　　1.客觀、公正原則11</p><p>　　2.全面、完整原則12</p><p>　　3.明確、具體原則12</p><p>　　4.可靠、精確原則12</p><p>　　5.及時反饋原則12</p><p>　　6.時效性原則12&

19、lt;/p><p>　　（二）考核指標(biāo)體系的構(gòu)建12</p><p><b>　　1.設(shè)計思路12</b></p><p><b>　　2.指標(biāo)分解13</b></p><p><b>　　3.指標(biāo)權(quán)重16</b></p><p>　?。ㄈ┛己藰?biāo)準(zhǔn)

20、的確定17</p><p>　　（四）考核主體設(shè)計21</p><p>　?。ㄎ澹┛己酥芷谠O(shè)計21</p><p>　?。┛己私Y(jié)果運用22</p><p>　　1.與月度績效工資掛鉤22</p><p>　　2.用于工資晉級22</p><p>　　3.用于評選先進(jìn)22<

21、/p><p>　　4.用于競聘上崗23</p><p>　　5.用于職稱評聘23</p><p>　　6.用于崗位調(diào)整23</p><p>　　7.用于培訓(xùn)發(fā)展23</p><p>　　四、湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核方案實施保障23</p><p>　?。ㄒ唬?gòu)建有利于績效考核的企業(yè)

22、文化23</p><p>　?。ǘ└邔又匾曋С?4</p><p>　?。ㄈ┘訌?qiáng)對考核者的培訓(xùn)24</p><p>　　（四）考核辦反饋協(xié)調(diào)考核標(biāo)準(zhǔn)24</p><p>　?。ㄎ澹┏掷m(xù)改進(jìn)考核體系24</p><p>　　1.完善績效考核指標(biāo)24</p><p>　　2.建立良好

23、的考核申訴機(jī)制25</p><p><b>　　結(jié)語26</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)27</b></p><p><b>　　致 謝28</b></p><p><b>　　附錄A29</b></p><p&

24、gt;<b>　　附錄B30</b></p><p><b>　　插圖索引</b></p><p>　　圖1 平衡計分卡四維標(biāo)度盤圖…………………………………………………………4</p><p>　　圖2 論文研究思路框架圖………………………………………………………………8</p><p><

25、;b>　　附表索引</b></p><p>　　表1 湖南婁底煙草公司組織架構(gòu)表……………………………………………………9</p><p>　　表2 關(guān)鍵績效指標(biāo)SMART原則表…………………………………………………...13</p><p>　　表3 行政辦公室主任績效考核指標(biāo)表………………………………………………..14</p>

26、<p>　　表4 營銷中心主任績效考核指標(biāo)表…………………………………………………..15</p><p>　　表5 行政辦公室主任考核指標(biāo)要素權(quán)重分配表…………………………………….16</p><p>　　表6 營銷中心主任考核指標(biāo)要素權(quán)重分配表……………………………………….17</p><p>　　表7 行政辦公室主任績效考核標(biāo)準(zhǔn)表……………………

27、…………………………..18</p><p>　　表8 營銷中心主任績效考核標(biāo)準(zhǔn)表…………………………………………………..19</p><p><b>　　一、緒論</b></p><p>　?。ㄒ唬┭芯勘尘芭c意義</p><p>　　在全球化競爭日益激烈的今天，人力資源的有效應(yīng)用成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要動力。對于企業(yè)而

28、言，人力資源是一種無法估量的資本，一種能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是企業(yè)人才之間的競爭。美國知名管理學(xué)者托馬斯·彼得斯曾說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”，因此，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何對人力資源進(jìn)行合理開發(fā)和利用，使員工各盡所能為企業(yè)帶來更大效益，從而使企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，成為企業(yè)管理者共同關(guān)注的一個重要問題。</p><p>　　績

29、效考核是現(xiàn)代人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，它的重要性已被國內(nèi)外企業(yè)所共識。從理論上來說，績效考核的有效實施，能整合并激活人力資源管理的各項職能活動，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。正因為如此,績效考核受到了越來越多的重視，被許多企業(yè)加以引進(jìn)到管理實踐中，以實現(xiàn)人力資源的開發(fā)和發(fā)展。</p><p>　　（二）企業(yè)績效考核的理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述</p><p&

30、gt;<b>　　1.理論基礎(chǔ)</b></p><p><b>　　（1）績效 </b></p><p>　　績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效、團(tuán)隊績效和組織績效三個方面。績效用在經(jīng)濟(jì)管理活動方面，是指社會經(jīng)濟(jì)管理活動的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比[1]。

31、</p><p>　　目前對績效的定義尚未達(dá)成共識,主要有以下幾種觀點。第一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果。Bemardin等人把績效同結(jié)果即任務(wù)的完成情況聯(lián)系起來，提出了以結(jié)果為導(dǎo)向的產(chǎn)出理論，將績效定義為：在一定的時間內(nèi)，由一定的工作行為產(chǎn)生的記錄[2]。第二種觀點認(rèn)為績效是行為。Campbell等人提出了績效的行為理論。績效的行為理論是以行為為導(dǎo)向的一種理論，認(rèn)為績效是指人們所做的與組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為[3]。第

32、三種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體，績效既包括工作結(jié)果，又包括工作行為。從實際意義來講，將績效定義為“結(jié)果＋行為”是很有意義的，它不僅能更好的解釋實際現(xiàn)象，而且一個相對寬泛的界定往往使績效更容易被人接受，這對績效考核與管理是至關(guān)重要的。</p><p>　　績效的特性決定績效的概念是復(fù)雜的，不是一成不變的，因此，應(yīng)該用發(fā)展、全面的眼光看待和理解績效考核，力戒片面和僵化。</p><p>

33、<b>　　（2）績效考核</b></p><p>　　績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是通過應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對組織或者員工在一個績效考核周期內(nèi)所做的工作及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核并給出反饋和改進(jìn)方案的過程，其最終目的是為了提高全面提升企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。它既是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，激勵員工努力工作的重要手段，也是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否得當(dāng)，促進(jìn)考核工作不斷改善

34、的過程。</p><p>　　斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為績效考核是對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價以便形成客觀公正的認(rèn)識決策的過程[4]。R.C.史密斯從注重貢獻(xiàn)的角度把考核定義為是對組織成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序。E.B.佛里坡將能力和貢獻(xiàn)結(jié)合起來認(rèn)為考核就是對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、盡可能客觀的評判。A.隆斯科認(rèn)為為了客觀反映員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性、對員工的個性、資源

35、、習(xí)慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進(jìn)行有組織的、實事求是的評價、包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和[5]。</p><p>　　總之，作為一種有效的企業(yè)管理手段，績效考核在激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。</p><p>　　（3）績效考核體系設(shè)計</p><p>　　績效考核體系是指保證績效考核實施以及其考核結(jié)果科學(xué)性的系統(tǒng)和

36、機(jī)制的總稱。一般來說，績效考核體系的設(shè)計主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：績效考核內(nèi)容的設(shè)置、績效考核方法的選擇、績效考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計、績效考核周期的確定、績效考核主體的選擇。</p><p>　　績效考核內(nèi)容是對員工的工作任務(wù)所做的界定，一般可以分為三部分：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃Э己朔椒ㄐ韪鶕?jù)企業(yè)實際以及考核對象的不同來選擇，常見的考核方法有KPI、目標(biāo)管理法、BSC以及360度績效評估法?？己酥笜?biāo)

37、是指在績效考核的過程中考核的因素，可以理解為對考核內(nèi)容的分解和細(xì)化，而指標(biāo)權(quán)重則說明了各考核因素的重要程度?？己藰?biāo)準(zhǔn)則規(guī)定了員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度，對考核的合格與否做出明確的劃分?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定有助于保證績效考核的公正性?？冃Э己酥芷诘拇_定，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，以及所進(jìn)行績效考核的項目的具體情況來設(shè)計。如根據(jù)所考核職位性質(zhì)、績效指標(biāo)性質(zhì)等因素的不同來做出考量?？己酥黧w是指績效考核的執(zhí)行人員。為了保證績效考核的客觀公正，應(yīng)

38、當(dāng)根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核主體。績效考核主體應(yīng)該是對考核指標(biāo)和員工工作最為了解的人，因此，一般來說，員工績效考核主體為其上司，但隨著績效考核理論的發(fā)展，360度考核理論則將考核主體分為上司、同事、客戶、下屬、自己等，并分配以不均等的權(quán)重，得出更為全面和系統(tǒng)的績效考核結(jié)果。</p><p>　　績效考核體系的設(shè)計主要有以下幾方面的作用：</p><p>　　第一，起檢查和落實工作職責(zé)的作

39、用</p><p>　　績效考核首先是一種工作績效的控制手段。通過對員工工作績效的準(zhǔn)確評定，檢查和落實員工是否完成了崗位說明書所規(guī)定的工作職責(zé)和工作任務(wù)，據(jù)此，管理者可以很好的監(jiān)督下屬員工的工作行為、工作態(tài)度、工作進(jìn)度以及工作質(zhì)量。</p><p>　　第二，是人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)</p><p>　　人員調(diào)配和職務(wù)升降是人力資源管理的一項重要工作，不能單憑主管

40、人員或領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見決定，還需要有績效考核的客觀依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果可以提供有關(guān)員工的工作成果及工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作。如對那些工作成就高、有潛力的員工予以晉升或工作輪換；對于不稱職者予以降職或其他處理[6]。 </p><p>　　第三，服務(wù)于員工的培訓(xùn)工作</p><p>　　在企業(yè)競爭

41、與發(fā)展中，現(xiàn)代企業(yè)主流的用人觀念是把員工比作“蓄電池”，在要求員工不斷放電的同時，要不斷給員工充電。企業(yè)通過培訓(xùn)承擔(dān)著給員工充電的重任。培訓(xùn)對于企業(yè)來說是一種投入，需要考慮產(chǎn)出，因此，培訓(xùn)需要有很強(qiáng)的針對性[7]?？冃Э己四茌^準(zhǔn)確地了解員工在知識、標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)等方面的不足，據(jù)此可作出培訓(xùn)需求分析，制定出培訓(xùn)措施和計劃，使培訓(xùn)工作有針對性地進(jìn)行。</p><p>　　第四，有助于確定員工薪酬</p>&

42、lt;p>　　現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的原則。因而，必然要對員工的勞動成果進(jìn)行評價和計量，按勞付酬?？冃Э己说慕Y(jié)果正是對員工績效的全面考核，因而成為決定員工薪酬的重要依據(jù)。薪酬應(yīng)按照績效考核的結(jié)果合理分配，合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良好氛圍，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的健康發(fā)展。</p><p>　　第五，能促進(jìn)企業(yè)上下級之間的溝通<

43、;/p><p>　　績效考核是一個上下級進(jìn)行持續(xù)溝通的過程。績效評估初期，上級必須和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使其明確工作績效的目標(biāo)和要求。在實施績效評估過程中，要盡量做到公正、客觀的評價，并切實維護(hù)被考核者申訴和解釋的權(quán)利。績效考核反饋更是上下級溝通的重要途徑，上級可將考核結(jié)果反饋給員工，使員工明白自己的不足，從而在今后的工作中加以改進(jìn)；同時，員工也可在反饋中進(jìn)行必要的說明和申訴。這樣，績效考核便具有了促進(jìn)企業(yè)上下級

44、溝通交流的作用。</p><p>　　通過建立績效考核體系并付諸實施，可以使企業(yè)有效地了解到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并予以解決。同時，績效考核的結(jié)果可以為員工的薪酬、人事變動、培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，建立績效考核體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核必不可少的一項重要活動。</p><p>　　績效考核的方法有很多，每一種考核方法都有其優(yōu)點和缺點，沒有一種方法是能夠絕對適用于任

45、何企業(yè)的，因此要根據(jù)企業(yè)的特點來決定方法的選取。</p><p>　　目前，比較系統(tǒng)的、適合絕大多數(shù)企業(yè)情況并被普遍采用的績效考核方法主要有：平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、360度績效評估法等。</p><p><b>　　平衡計分卡法</b></p><p>　　平衡計分卡（balanced scorecard，BSC），是由諾蘭—

46、諾頓公司下屬機(jī)構(gòu)復(fù)興方案總裁大衛(wèi)·諾頓和哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭提出的。其核心思想是：從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合進(jìn)來，建立一種能夠保證組織在戰(zhàn)略層面可持續(xù)發(fā)展的新型績效評估系統(tǒng)[8]。</p><p>　　圖1 平衡計分卡四維標(biāo)度盤圖[8]</p><p>　　平衡計分卡的核心思想是“戰(zhàn)略平衡”。它基于綜合平衡

47、的戰(zhàn)略思想，從外部客戶、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)部流程和創(chuàng)新學(xué)習(xí)四個基本維度，分別將基于共同愿景的組織戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化、具體化，并構(gòu)建一種“四維評分標(biāo)度盤”（見圖1），進(jìn)而以此為基架設(shè)置相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)體系，以對組織績效狀態(tài)進(jìn)行綜合反映、統(tǒng)籌測評后日動態(tài)監(jiān)控。</p><p>　　但根據(jù)BSC的考核要點，需要制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并且對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，這需要高素質(zhì)的人員來完成。同時，BSC的考核指標(biāo)繁雜，造成工作量很大，各

48、種指標(biāo)的協(xié)調(diào)也較難做到。另外，BSC側(cè)重企業(yè)的全面發(fā)展，在資源一定的條件下，難以解決企業(yè)存在的“短板”問題。此外，BSC實施周期比較長，短期內(nèi)難以見到效果[9]。</p><p><b>　?、陉P(guān)鍵績效指標(biāo)法</b></p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法（key performance indicators，KPI），是指基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價值驅(qū)動因素及核心

49、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而形成的一套績效考核評估指標(biāo)體系。它不是對組織各個層面績效狀態(tài)做面面俱到、系統(tǒng)精細(xì)的描述，而是對組織整體戰(zhàn)略具有杠桿決定作用的“關(guān)鍵績效”狀態(tài)作集中反映。關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素[10]。主要特點表現(xiàn)在：在指標(biāo)數(shù)量上，是“少而精”的；在指標(biāo)性質(zhì)上，是基于戰(zhàn)略愿景、與關(guān)鍵成功要素相連接的；在實際操作上，是員工個人、團(tuán)隊或部門可以有效控制的。</p>

50、<p>　　通過制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績效考核，可使員工個人工作目標(biāo)、職能工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間達(dá)到同步，形成和諧共贏的局面。同時，關(guān)鍵指標(biāo)績效考核是建立在量化的基礎(chǔ)上，考核結(jié)果容易做到公平客觀。</p><p>　　但與此同時，KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)．而要確定這些指標(biāo)是否真正是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的因素，在KPI指標(biāo)的分解和選擇上有著很高的技術(shù)要求。而對于一些職能型的

51、部門和崗位，由于它的績效產(chǎn)出周期很長，用KPI指標(biāo)就很難對它進(jìn)行考核。</p><p><b>　　③目標(biāo)管理法</b></p><p>　　美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標(biāo)管理（MBO)”的概念。目標(biāo)管理法是管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。德魯克認(rèn)為管理的每一項工

52、作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點在于：以目標(biāo)給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好。</p><p>　　目標(biāo)管理理論被廣泛運用于管理組織各個層次的績效，實施過程包括企業(yè)決策層制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營目標(biāo)；通過員工與主管共同協(xié)商，將目標(biāo)分解為基層組織的目標(biāo)乃至個人的目標(biāo)；然后通過不斷檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，激勵執(zhí)行者進(jìn)行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標(biāo);最后根

53、據(jù)目標(biāo)最終的執(zhí)行情況給予相應(yīng)的獎勵或懲罰，以激勵他們在下一個周期更好的完成目標(biāo)。</p><p>　　目標(biāo)管理法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，既減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性，又可充分調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心和事業(yè)心。但目標(biāo)管理也存在自身一定的不足和缺陷，如目標(biāo)往往難以制定，且傾向聚焦于

54、短期目標(biāo)[11]；目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。</p><p>　?、?60度績效評估法</p><p>　　360度績效評估法是20世紀(jì)80年代由美國Edwards&Ewen等學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成，也稱為全方位反饋考核或多源反饋考核。這種方法的出發(fā)點就是從所有可能

55、的渠道收集信息，它的考核系統(tǒng)是由被考核人的上級、同事、下級、客戶甚至本人擔(dān)任考核者，從而對被考核者進(jìn)行全方位的評價，考核結(jié)束后再通過反饋程序，將考核結(jié)果反饋給本人。</p><p>　　360度反饋考核體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以更好的促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。這種考核模式較傳統(tǒng)考核更為公正、客觀、全面。通過這種考核方式，被考核者可以客觀正

56、確地評價自我，了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的優(yōu)勢與不足，提高工作能力，贏得更多的發(fā)展機(jī)會；也可以幫助管理者改進(jìn)管理工作行為，提高管理效果，發(fā)現(xiàn)和解決組織成員之間的矛盾和沖突。而企業(yè)通過考核可以加強(qiáng)管理者與員工的雙向交流，提高組織成員的參與性和積極性，創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，在客觀分析和使用反饋信息的基礎(chǔ)上，做出正確的評價與決策。</p><p>　　盡管360度績效評估法作為一種人力資源開發(fā)與管理的方式有很多優(yōu)點，但也

57、存在著明顯的不足，主要有：由于考核參照標(biāo)準(zhǔn)的不確定性、使得考核只關(guān)注一般特質(zhì)，而不是特定工作行為；考核者不能觀察到被考核者的全部工作行為，易以偏蓋全；存在著考核者的個人偏見以及利害關(guān)系；易受到非正式組織的影響；在實施360度反饋過程中，如果培訓(xùn)和運作不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作士氣。</p><p><b>　　2.文獻(xiàn)綜述</b></p><p&

58、gt;<b>　?。?）國內(nèi)現(xiàn)狀</b></p><p>　　根據(jù)記載，我國績效考核的思想起源于我國三皇五帝時期。《尚書·堯典》里“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，就是指堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進(jìn)行了績效考核[12]。中國西周時期的《周禮·大司徒》中記載的鄉(xiāng)里教化察舉制度，是東方最早見諸于文獻(xiàn)的“制度性考核”，但是人類早期的考核不具備通常意義上績效考核的基本形態(tài)[13]。&l

59、t;/p><p>　　我國學(xué)者對人力資源管理的研究起步于20世紀(jì)90年代，國內(nèi)學(xué)者從不同角度對績效考核進(jìn)行了研究，提出了一些績效考核的理論與方法。如中國人民大學(xué)的彭劍鋒、包政提出了包括工作質(zhì)量、數(shù)量、效率以及個人能力、特質(zhì)等方面較為具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，對管理人員的工作績效進(jìn)行了不同角度的評定，使考核工作更加可操作化，在實際工作中具有較強(qiáng)的應(yīng)用價值[14]。單榮、張磊的以勝任力模型為基礎(chǔ)的績效管理，改變了傳統(tǒng)績效管理中只注

60、重組織目標(biāo)達(dá)成的做法，將員工的勝任力表現(xiàn)作為績效而納入考核體系中。勝任力模型對企業(yè)績效管理有一定的借鑒意義[15]。</p><p>　　雖然人們對績效考核的研究不斷深入，但是由于我國的績效考核起步較晚，目前仍主要是借鑒西方發(fā)達(dá)國家的理論。同時，我國績效考核中存在著一些問題和缺陷，如考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、考核結(jié)果沒有反饋，考核結(jié)果利用不全面等。目前國內(nèi)的企業(yè)開始結(jié)合企業(yè)特點在績效考核體系的設(shè)計方面進(jìn)行探索，并逐步嘗試西

61、方正在流行的考核方法，如360度績效考核方法。</p><p><b>　?。?）國外現(xiàn)狀</b></p><p>　　國外對績效考核的研究開始較早。從歷史的沿革來看，在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯(Robert Owens)于19世紀(jì)初便將績效考核引入蘇格蘭。美國于19世紀(jì)中期將對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。</p><p>　　在理論

62、界，20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。同時，歐美學(xué)者專家在績效考核方面進(jìn)行了深入的研究探索，提出了一系列的理論:美國哈佛學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭—諾頓公司下屬機(jī)構(gòu)復(fù)興方案總裁大衛(wèi)·諾頓共同發(fā)明了“平衡記分卡”；美國管理學(xué)家彼得·德魯克提出了“目標(biāo)管理（MBO)”。；。美

63、國Edwards&Ewen等學(xué)者提出了360度績效評估法。</p><p>　　經(jīng)過近兩個世紀(jì)的發(fā)展，西方國家在績效考核理論和實踐方面取得了很大的成就。西方發(fā)達(dá)國家在考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、指標(biāo)體系設(shè)計方面已經(jīng)形成一套科學(xué)合理的績效考核體系。在借鑒西方先進(jìn)的理論的同時，我國企業(yè)應(yīng)注意結(jié)合本企業(yè)特點，防止生搬硬套。</p><p>　?。ㄈ┍疚牡难芯績?nèi)容與主要思路</p>

64、<p>　　本文在國內(nèi)外理論研究的基礎(chǔ)上，參考當(dāng)前績效考核的研究成果，理論結(jié)合實際，對湖南婁底煙草公司的績效考核體系進(jìn)行調(diào)查分析，針對其體系中存在的問題展開研究，重點指出其部門經(jīng)理績效考核體系中存在的不足，并選取行政辦公室主任和營銷中心主任為典型，重新設(shè)計部門經(jīng)理績效考核方案，并提出方案實施的保障措施，形成一個較為完整的方案。本文的研究思路結(jié)構(gòu)如下：</p><p>　　第一章緒論，介紹了選題的背景與意

65、義；概述了績效考核相關(guān)理論，包括績效、績效考核、績效考核體系的內(nèi)容、作用及方法等方面的內(nèi)容；同時也簡要論述了國內(nèi)外績效考核研究領(lǐng)域的現(xiàn)狀，為下一步開展調(diào)查研究進(jìn)行了理論準(zhǔn)備；</p><p>　　第二章湖南婁底煙草公司績效考核現(xiàn)狀分析，對湖南婁底煙草公司概況、公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了簡單介紹；對湖南婁底煙草公司現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行分析，重點針對部門經(jīng)理績效考核體系展開研究，指出其中存在的問題和不足。</p>

66、;<p>　　第三章湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核體系的設(shè)計，是本文的主體和重點。本文以行政辦公室主任和營銷中心主任為例，對湖南婁底煙草公司現(xiàn)有的部門經(jīng)理績效考核體系進(jìn)行改進(jìn)，對新績效考核體系中的考核方法、考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核主體、考核周期以及考核結(jié)果的運用各方面進(jìn)行了設(shè)計。</p><p>　　第四章改進(jìn)后的績效考核體系實施的保障措施，對新的績效考核體系下一步的具體實施提出相應(yīng)的保障措施

67、。本文研究思路框架如圖所示：</p><p>　　圖2論文研究思路框架圖</p><p>　　二、湖南婁底煙草公司績效考核的現(xiàn)狀分析</p><p><b>　?。ㄒ唬┗厩闆r</b></p><p>　　湖南省婁底市煙草公司始建于1984年12月，隸屬于湖南省煙草專賣公司。煙草公司按照國家規(guī)定，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、

68、專賣專營的管理體制和兩塊牌子、一套人馬的管理模式，具有煙草專賣行政執(zhí)法和兩煙生產(chǎn)經(jīng)營管理的雙重職能，“專賣局”是煙草專賣行政執(zhí)法主體，“煙草公司”是卷煙、煙葉生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)主體。</p><p>　　湖南婁底煙草公司下轄新化、冷水江、漣源、雙峰4個縣（市）分公司，市公司本級設(shè)行政辦公室、營銷中心、物流中心、專賣科、信息中心、財務(wù)科、安全保衛(wèi)科、煙草服務(wù)中心、人事勞資科、政工科、紀(jì)檢監(jiān)察科、審計科、基建科、生活服務(wù)中

69、心共14個職能科室。公司現(xiàn)有干部職工487人，其中市公司本級164人，縣（市）分公司323人。其組織架構(gòu)如下表所示：</p><p>　　表1 湖南婁底煙草公司組織架構(gòu)表</p><p>　?。ǘ┕究冃Э己爽F(xiàn)狀及存在的問題</p><p><b>　　1.部門職責(zé)不清晰</b></p><p>　　績效考核內(nèi)容的制定

70、依據(jù)主要是部門職責(zé)、崗位說明書以及企業(yè)的工作重點。部門職責(zé)規(guī)定了部門員工的主要工作職責(zé)，也就是績效考核將考核的主要內(nèi)容。部門職責(zé)不清晰將不利于績效考核指標(biāo)的制定，并且在考核時容易出現(xiàn)部門之間推卸責(zé)任的現(xiàn)象，從而給績效考核的開展帶來困難。而在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，婁底煙草公司的部門職責(zé)不太清晰，部門之間的職責(zé)界定不是很清楚，有重疊和模糊之處，如營銷中心和專賣科，這兩大部門的部門職責(zé)上都涉及網(wǎng)建工作。營銷中心負(fù)責(zé)網(wǎng)建規(guī)劃、建設(shè)和運營，專賣科負(fù)責(zé)配合營

71、銷部門做好網(wǎng)建工作，推進(jìn)專銷結(jié)合工作。根據(jù)這兩大部門的職責(zé)，在部門績效考核指標(biāo)體系中均有網(wǎng)建方面的指標(biāo)，但是對于專賣科來說，網(wǎng)建方面的工作主要由營銷中心負(fù)責(zé)，本部門并不能完全掌控，從而使這項績效考核指標(biāo)失去可控性。因此在網(wǎng)建這項工作內(nèi)容上就容易出現(xiàn)推卸責(zé)任的現(xiàn)象。婁底煙草目前存在的部門職責(zé)不明確問題給績效考核內(nèi)容的制定以及績效考評的開展帶來困難。</p><p>　　2.考核指標(biāo)設(shè)計不合理</p>

72、<p>　　在原有的績效考核體系中，湖南婁底煙草公司各部門自行設(shè)計部門的考核指標(biāo)，上報公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。由于自我設(shè)定指標(biāo)，調(diào)研發(fā)現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置往往低于部門實際通過努力、提高效率所能達(dá)到的水平，指標(biāo)比較容易實現(xiàn)，使得公司領(lǐng)導(dǎo)對各部門經(jīng)理進(jìn)行績效評定時，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理基本都能取得很好的績效成績，但實際上是績效考核指標(biāo)太容易所致。</p><p>　　3.一線部門與機(jī)關(guān)部門的績效考核不平衡</p>&

73、lt;p>　　湖南婁底煙草公司下屬14個科室，分為3個一線部門（包括營銷中心、物流配送中心和專賣科）和11個機(jī)關(guān)部門。在婁底煙草公司原有的績效考核體系中，主要依據(jù)各部門考核細(xì)則以及公共考核細(xì)則評分，其中機(jī)關(guān)部門的考核細(xì)則中定性指標(biāo)偏多，考核彈性大，而一線部門的考核細(xì)則中量化指標(biāo)偏多，考核相對偏緊。因此，在考核中，往往出現(xiàn)機(jī)關(guān)與一線得分不均衡的現(xiàn)象。一線扣分相對較多，有不公平性。長期下去，將導(dǎo)致一線部門員工的工作積極性下降，滿意度降

74、低，不利于一線部門工作業(yè)績的提高和整個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　4.績效考核的執(zhí)行力度不夠</p><p>　　湖南婁底煙草公司制定了部門職責(zé)，并形成了一套較為完整的績效考核辦法。在企業(yè)管理中績效考核固然重要，但是再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。通過調(diào)查得知，目前存在的比較明顯的問題是公司領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則，同時對下屬要求欠嚴(yán)格，評價尺度過寬，并沒有真正、有效地執(zhí)行績效

75、考核。從這些問題反映出婁底煙草公司也存在著很多企業(yè)出現(xiàn)的考核偏松現(xiàn)象，即考核者對被考核者的績效考核往往采取一種不得罪人的評價方式，導(dǎo)致所有被考核者績效得分差距不大，大部分人的績效考核成績都是“優(yōu)良”。達(dá)優(yōu)率過高，在一定程度也導(dǎo)致績效考核失去意義。</p><p>　　5.績效考核的結(jié)果運用不夠全面 </p><p>　　湖南婁底煙草公司原有的績效考核結(jié)果的運用主要是將績效結(jié)果與員工的月度績

76、效工資掛鉤，在一定程度上激勵了先進(jìn)，鞭策了落后。但是，績效考核的結(jié)果也只用于績效工資的衡量，并未有效地運用于其他人力資源管理模塊，如評先評優(yōu)、晉職晉級等。這樣就導(dǎo)致績效考核的結(jié)果沒有得到全面、有效地運用，既降低了績效考核在員工心中的重要程度，也使評先評優(yōu)等人力資源管理活動沒有事實和數(shù)據(jù)支撐，容易導(dǎo)致任人唯親等不良現(xiàn)象，也易使員工產(chǎn)生不公平感，不利于企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　三、湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效

77、考核體系的設(shè)計</p><p>　　本文在績效考核理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合對婁底煙草公司績效考核現(xiàn)狀的分析，針對存在的問題和缺陷，嘗試對煙草公司部門經(jīng)理的績效考核體系進(jìn)行改進(jìn)。由于婁底煙草公司部門較多，在此難以設(shè)計各部門經(jīng)理的考核方案，特選取了兩個典型的部門——機(jī)關(guān)部門行政辦公室、一線部門營銷中心來設(shè)計其部門經(jīng)理績效考核方案。這兩個部門基本代表了婁底煙草公司的兩個類型的部門經(jīng)理，煙草公司其他部門經(jīng)理的績效考核方案可以參

78、照執(zhí)行，希望通過這樣的設(shè)計，起到以點帶面的作用，讓婁底煙草公司逐步執(zhí)行更為規(guī)范的績效考核方式，進(jìn)而促進(jìn)煙草公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。</p><p>　　婁底煙草公司行政辦公室是公司一個典型的機(jī)關(guān)部門，其職責(zé)主要包括：文秘、文印和檔案收發(fā)工作；相關(guān)文件的制定、以及檔案、印章、會議等管理工作；接待、信訪和對外協(xié)商等相關(guān)聯(lián)絡(luò)工作；局機(jī)關(guān)辦公用品的購置和發(fā)放管理工作；組織、管理公司法律和法規(guī)工作；本級系統(tǒng)體制改革相關(guān)工作

79、；組織開展煙草學(xué)會各項工作；公司后勤保障工作、車輛管理工作以及部門內(nèi)部管理。</p><p>　　婁底煙草公司營銷中心是煙草公司三大一線部門之一，下屬三個分部，即綜合部、訂單采集部以及客戶服務(wù)部。其職責(zé)主要包括：制定市營銷中心工作計劃和建立健全營銷中心制度；全市系統(tǒng)的市場管理工作；卷煙的購銷業(yè)務(wù)工作；制定煙葉規(guī)劃和生產(chǎn)銷售計劃并推進(jìn)實施；負(fù)責(zé)煙葉生產(chǎn)的業(yè)務(wù)管理工作；負(fù)責(zé)網(wǎng)建規(guī)劃、建設(shè)和運營等各方面工作以及部門內(nèi)部

80、管理。</p><p><b>　?。ㄒ唬┰O(shè)計的原則</b></p><p>　　績效考核是一項操作性很強(qiáng)的工作，因此，為了使績效考核體系做到有效合理，在設(shè)計過程中必須遵循一定的原則。這些原則既是績效考核方案設(shè)計的重要理論依據(jù)，也是行之有效的考核方案應(yīng)滿足的基本條件。</p><p><b>　　1.客觀、公正原則</b>

81、</p><p>　　客觀、公正考核即是以事實為依據(jù)進(jìn)行考核，并做到在制度面前人人平等，不因人而異。在考核過程中，考核者應(yīng)根據(jù)客觀事實如實考核，考核結(jié)果要真實的反映實際情況，避免趨中傾向、印象偏差等帶來的誤差以及主觀臆斷和個人情感因素的影響。只有使績效考核客觀公正，才能使考核起到預(yù)期效果，促進(jìn)企業(yè)績效水平的提高。</p><p><b>　　2.全面、完整原則</b>

82、</p><p>　　由于績效考核指標(biāo)對員工工作具有指引作用，因此，要想更好的使員工完成工作，對績效考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)包括影響工作績效的各個主要方面，盡量全面、完整，以使對被考評對象的工作評價更具合理性。</p><p><b>　　3.明確、具體原則</b></p><p>　　在績效考核體系設(shè)計中，應(yīng)使所規(guī)定的事項盡可能不含糊，有明確的界限和

83、扣分標(biāo)準(zhǔn)。對考核標(biāo)準(zhǔn)的定義盡量明確、具體，不能含糊不清，更不能引起歧義和誤解。只有這樣才能避免考核者在考核工作中因個人好惡等因素出現(xiàn)偏差，從而使績效考核結(jié)果更符合客觀情況，同時也能使考核結(jié)果更加有依據(jù)，有助于減小因考核導(dǎo)致的糾紛，降低員工的不公平感，更好的達(dá)到考核的目的。</p><p><b>　　4.可靠、精確原則</b></p><p>　　績效考核的內(nèi)容應(yīng)符合

84、國家、省的政策和企業(yè)的章程與基本制度。同時，各項考核指標(biāo)應(yīng)該盡量量化可操作，對于難以量化的指標(biāo)也能給出明確的評價語集，以便能夠準(zhǔn)確衡量。</p><p><b>　　5.及時反饋原則</b></p><p>　　為加強(qiáng)績效考核的作用，使被考核者了解自己的工作狀況，從而改進(jìn)工作，提高工作效率，應(yīng)將考核結(jié)果及時、準(zhǔn)確地反饋給被考核者本人。同時，考核工作組織應(yīng)當(dāng)聽取被考核者

85、對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋，肯定被考核者成績和進(jìn)步，指出其工作中的不足之處，并提出改進(jìn)績效的參考意見，指明今后努力的方向。只有經(jīng)過有效的及時的績效反饋，績效考核才能成為一個完整的體系，才能發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的各種功能。</p><p><b>　　6.時效性原則</b></p><p>　　績效考核是對考核期內(nèi)工作的綜合評價，不

86、應(yīng)將本考核期之前的情況列于本次的考核之中，也不能取部分業(yè)績或比較突出的業(yè)績來替代整個業(yè)績，考核主體應(yīng)就被考核者在考核期間的工作表現(xiàn)給予客觀評價。</p><p>　?。ǘ┛己酥笜?biāo)體系的構(gòu)建</p><p><b>　　1.設(shè)計思路</b></p><p>　　科學(xué)、合理的績效考核方法是企業(yè)績效考核工作得以高效開展，考核目的得以順利實現(xiàn)的重要保

87、證。結(jié)合湖南婁底煙草公司的特點，本文在設(shè)計部門經(jīng)理績效考核方案時選取了關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核方法。確定KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，通常要遵循SMART原則：</p><p>　　表2 關(guān)鍵績效指標(biāo)SMART原則表</p><p>　　為湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理設(shè)計績效考核方案，本文遵循兩條基本思路：</p><p>　　一是在設(shè)置部門經(jīng)理考核指標(biāo)時，以部門職責(zé)、崗位說明

88、書為依據(jù)，結(jié)合部門的工作重點以及臨時任務(wù)，綜合選取相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，重新組合設(shè)計績效考核表，避免業(yè)務(wù)重疊等問題，解決部門職責(zé)不明晰的現(xiàn)狀。</p><p>　　二是考核指標(biāo)體系類型采用定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合指標(biāo)類型，并且以業(yè)績?yōu)橹?，盡量進(jìn)行量化評價，以能夠科學(xué)、準(zhǔn)確地評價部門經(jīng)理履行和完成任務(wù)情況，便于對考核結(jié)果進(jìn)行分析比較，實施有效的獎懲和有針對性的培養(yǎng)和使用[16]。</p><

89、p><b>　　2.指標(biāo)分解</b></p><p>　　一般來說，績效考核指標(biāo)可分為工作業(yè)績指標(biāo)、工作能力指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)。由于本文設(shè)計的部門經(jīng)理績效考核表為月度考核表，其中工作能力以及態(tài)度指標(biāo)較少，主要對工作業(yè)績方面進(jìn)行考核。</p><p>　　本文根據(jù)行政辦公室部門職責(zé)、行政辦公室主任崗位說明書以及部門工作重點，并結(jié)合對其部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷分析，分

90、解出行政辦公室的績效考核指標(biāo)，見表3。由于部門的績效考核指標(biāo)也適用于部門經(jīng)理，因此可得出行政辦公室主任的績效考核指標(biāo)，其他類似部門經(jīng)理的指標(biāo)設(shè)計均可參照設(shè)計。同樣，根據(jù)營銷中心部門職責(zé)、營銷中心主任崗位說明書以及部門工作重點，并結(jié)合對其部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷分析，可得出營銷中心主任的關(guān)鍵績效指標(biāo)，見表4，其他相類似部門經(jīng)理指標(biāo)均可參照擬定。</p><p>　　這里的設(shè)計重點在于根據(jù)部門職責(zé)和工作重點有效分解出本部

91、門關(guān)鍵指標(biāo)，且盡量使指標(biāo)量化可操作。在指標(biāo)設(shè)計中需要說明的一點是，由于湖南婁底煙草公司是一個國有企業(yè)，管理不是很規(guī)范，因此經(jīng)常會出現(xiàn)一些臨時性任務(wù)，如上級發(fā)的通知以及一些臨時安排的相關(guān)工作事項，因此在績效考核指標(biāo)設(shè)計中加入臨時任務(wù)這一項考核指標(biāo)，以更滿足企業(yè)的實際要求。</p><p>　　表3 行政辦公室主任績效考核指標(biāo)表</p><p>　　表4 營銷中心主任績效考核指標(biāo)表</p

92、><p><b>　　3.指標(biāo)權(quán)重</b></p><p>　　考核指標(biāo)權(quán)重，是各項績效考核指標(biāo)在評估體系中的重要性反應(yīng)，其具體體現(xiàn)為各項績效指標(biāo)的得分在考核總分中所占的比重。權(quán)重分配是根據(jù)員工的業(yè)績、能力、態(tài)度指標(biāo)在績效考核中的意義來進(jìn)行的。一般來說，指標(biāo)權(quán)重越大，說明該指標(biāo)對該員工的績效和整個企業(yè)的意義越大。對于不同崗位具體考核指標(biāo)的權(quán)重把握應(yīng)從績效考核的工作實際出發(fā)

93、，依據(jù)崗位特征和對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)程度來設(shè)計。</p><p>　　本文根據(jù)部門職責(zé)、部門工作重點，結(jié)合對部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷分析，并與公司領(lǐng)導(dǎo)共同討論，對行政辦公室主任以及營銷中心主任的績效考核指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重劃分，其他部門經(jīng)理的指標(biāo)權(quán)重劃分均可同樣通過調(diào)研得之。由于工作業(yè)績是衡量員工工作效果的最重要指標(biāo)，因此，工作業(yè)績指標(biāo)占權(quán)重較大。通過對行政辦公室的部門職責(zé)及工作重點進(jìn)行分析，得出在行政辦公室主任的考核指標(biāo)中收發(fā)

94、文檔、法律法規(guī)、宣傳報道、煙草學(xué)會這四個指標(biāo)更為重要，因此分配了較大的權(quán)重，以增強(qiáng)考核指標(biāo)的導(dǎo)向性，使行政辦公室主任加強(qiáng)對重點工作的重視。同樣，在對營銷中心主任的部門職責(zé)及工作重點進(jìn)行分析后，根據(jù)營銷中心主任的考核指標(biāo)重要性不同，其設(shè)計的權(quán)重也不同。表5和表6分別是行政辦公室主任及營銷中心主任績效考核指標(biāo)權(quán)重分配表。</p><p>　　表5 行政辦公室主任各項考核指標(biāo)要素權(quán)重分配表</p><

95、;p>　　表6 營銷中心主任各項考核指標(biāo)要素權(quán)重分配表</p><p>　?。ㄈ┛己藰?biāo)準(zhǔn)的確定</p><p>　　考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重確定之后，還需要設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。考核指標(biāo)是指從哪些方面來衡量和評價工作，是解決“考核什么”的問題；而考核標(biāo)準(zhǔn)是對各個指標(biāo)進(jìn)行一個明確的界定，解決被考核者“怎樣做，做到什么程度”的問題。</p><p>　　為更好的評價員工的工作

96、情況，對湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理的考核實行百分倒扣制，將考核標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，以更真實的衡量部門經(jīng)理績效，也能有助于平衡一線部門與機(jī)關(guān)部門的考核結(jié)果，避免由于部門之間指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的可量化程度不同出現(xiàn)一線部門相比機(jī)關(guān)部門扣分較多的現(xiàn)象。表7和表8是行政辦公室主任以及營銷中心主任考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　確定了績效考核標(biāo)準(zhǔn)后，便可根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)衡量部門的績效，對各項考核指標(biāo)得分加總即確定了部門的績效考核得分

97、。對部門的月份績效考核得分即為部門經(jīng)理的月份績效考核分?jǐn)?shù)。</p><p>　　表7 行政辦公室主任績效考核標(biāo)準(zhǔn)表</p><p>　　表8 營銷中心主任績效考核標(biāo)準(zhǔn)表</p><p><b>　?。ㄋ模┛己酥黧w設(shè)計</b></p><p>　　績效考核主體是指對被考核者進(jìn)行考評的人。選擇績效考核主體的一般原則有以下兩條

98、。</p><p>　　第一，績效考核主體對所考核崗位的工作內(nèi)容有一定的了解?？冃Э己酥黧w不但應(yīng)該了解所考核的內(nèi)容，而且對于該崗位的內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。缺乏對被考核者工作情況的全面了解往往可能會作出以偏概全的判斷。而在企業(yè)中，往往是上級對員工的工作內(nèi)容、工作表現(xiàn)以及員工的績效考核具體內(nèi)容最為了解，因此，經(jīng)常采用上級作為考核主體，使考核結(jié)果能比較真實的反映實際情況。</p><p>

99、　　第二，有助于實現(xiàn)一定的管理目的。員工的上級是最重要的評價主體，因為員工上級應(yīng)該對員工的職務(wù)工作行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能。在這種情況下，上級可以通過績效考核者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)整體工作目標(biāo)。</p><p>　　結(jié)合企業(yè)實際，本文對湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理的績效考核主體設(shè)想是采用由上級考評的方式。具體設(shè)計如下：在公司內(nèi)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組長為公司負(fù)

100、責(zé)績效考核的高層，成員為各部門負(fù)責(zé)人。具體執(zhí)行工作由公司專門成立的考核辦負(fù)責(zé)組織，公司的監(jiān)察部門參與并監(jiān)察?？己宿k的主要職責(zé)為組織實施對各部門的考核和督促整改工作；匯總審核各部門報送的考核資料，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行；定期對本單位考核工作進(jìn)行分析評估；協(xié)調(diào)、處理各部門對崗位員工考核的爭議；建立員工個人績效考核檔案。</p><p>　　對部門經(jīng)理的績效考核流程設(shè)計如下：由考核辦牽頭，組織各部門指定一名具體人員負(fù)責(zé)收

101、集、提供本部門績效考核相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，并在規(guī)定時間提交給考核辦?？己宿k根據(jù)提交資料以及考核標(biāo)準(zhǔn)打分，并將績效考核結(jié)果交由被考核部門的主管領(lǐng)導(dǎo)審查。若主管領(lǐng)導(dǎo)審查通過，則可公示考核結(jié)果。由于對部門的績效考核結(jié)果適用于部門經(jīng)理，因此，部門的績效得分即為部門經(jīng)理的績效得分。</p><p>　　這樣設(shè)計的目的一是為了解決由于部門自行設(shè)計的考核指標(biāo)太容易而導(dǎo)致績效考核意義不大的問題，二是由考核辦來具體負(fù)責(zé)組織績效考核工作

102、，能提高考核的公平性，也有利于解決一線部門與機(jī)關(guān)部門考核得分不均衡的問題。</p><p><b>　　（五）考核周期設(shè)計</b></p><p>　　考核周期不易選擇過長或太短。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支，同時也容易使員工產(chǎn)生厭煩情緒，不能真正地起到激勵員工的作用，更不能真實的反映員工的工作業(yè)績；但是，績效考核周

103、期過長，又會導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并可能會存在嚴(yán)重的“近因效應(yīng)”，從而降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)。</p><p>　　確定績效考核的周期一般需考慮企業(yè)性質(zhì)、職位性質(zhì)以及績效考核指標(biāo)性質(zhì)。結(jié)合企業(yè)實際，并聽取部門負(fù)責(zé)人意見，本文對湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理的績效考核周期設(shè)想是采用月度考評與年度考評相結(jié)合的考核方法。對部門經(jīng)理的月度考核得分分為考核辦對本部門的月份考核分；部門經(jīng)理年度考核

104、分按考核辦在相應(yīng)期內(nèi)的月考核平均分和年度綜合考核確定。</p><p><b>　?。┛己私Y(jié)果運用</b></p><p>　　績效考核的最終目的在于改進(jìn)員工的績效，提高企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為了更好的達(dá)到績效考核的目的，必須將考核結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、晉升等相聯(lián)系，擴(kuò)大績效考核結(jié)果的運用范圍，從而加強(qiáng)員工對績效考核的重視，鞭策員工取得更好的績效。在湖南婁

105、底煙草部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果運用設(shè)計過程中，經(jīng)過綜合分析并聽取部門負(fù)責(zé)人意見后，最終設(shè)計：根據(jù)部門經(jīng)理績效考核得分將績效考核結(jié)果分為“優(yōu)秀（績效考核得分≥90分）”“合格（績效考核得分為60分～89分）”和“不合格（績效考核得分＜60分）”三個等級?？己私Y(jié)果可運用于月度績效工資、工資晉級、評選先進(jìn)、競聘上崗、職稱評聘、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)發(fā)展。</p><p>　　1.與月度績效工資掛鉤</p><

106、;p>　　績效考核的目的是激勵員工更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而要想對員工有更好的激勵作用，可以將績效考核的結(jié)果與月度績效工資掛鉤。婁底煙草公司將部門經(jīng)理的績效考核得分與其月度績效工資聯(lián)系起來，從而激勵部門經(jīng)理帶領(lǐng)本部門員工取得更好的績效。具體計算公式為：部門經(jīng)理實發(fā)績效工資=部門經(jīng)理應(yīng)發(fā)績效工資×公司對該部門考核得分%×100% </p><p><b>　　2.用于工資晉級<

107、/b></p><p>　　為了更好的調(diào)動部門經(jīng)理的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時也給予部門經(jīng)理一定的壓力，激發(fā)他們的工作潛能，可以將考核結(jié)果運用于工資晉級。具體實施辦法如下：若部門經(jīng)理的全年月考核平均分排名在公司前5％，工資晉升一級；排名在公司后3％，降一級工資。</p><p><b>　　3.用于評選先進(jìn)</b></p><p&

108、gt;　　評選先進(jìn)主要是對員工進(jìn)行精神層面的激勵，有助于增強(qiáng)員工的滿意度以及忠誠度。具體規(guī)定可設(shè)計為若部門經(jīng)理全年月考核平均分為不合格，則無評選先進(jìn)資格；若部門經(jīng)理全年月考核平均分排名在公司前10%且在90分以上，則可評選先進(jìn)，以此鞭策部門經(jīng)理上進(jìn)，也使評選先進(jìn)的結(jié)果更具有客觀性和說服力。</p><p><b>　　4.用于競聘上崗</b></p><p>　　績效

109、考核結(jié)果也可運用于競聘上崗。具體實施可依據(jù)部門經(jīng)理的全年月考核平均得分情況，若考核為不合格，則無競聘上崗資格。這樣既可激勵部門經(jīng)理提高績效水平，也可使競聘上崗的選拔結(jié)果更具有說服力。 </p><p><b>　　5.用于職稱評聘</b></p><p>　　績效考核結(jié)果也可與職稱評聘資格掛鉤，如果部門經(jīng)理的上年度考核結(jié)果為不合格，則當(dāng)年度無職稱評聘資格。</p

110、><p><b>　　6.用于崗位調(diào)整</b></p><p>　　員工績效考核的結(jié)果是崗位調(diào)整的重要依據(jù)。通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工考核結(jié)果不好，并持續(xù)時間較長，則可以通過崗位的調(diào)整，安排到其他崗位上去。因此，在設(shè)計婁底煙草部門經(jīng)理考核制度時規(guī)定，若部門經(jīng)理的年度考核考核結(jié)果為不合格，則調(diào)到低一層次的崗位；若連續(xù)兩年績效考核結(jié)果為不合格，則進(jìn)入待崗狀態(tài)，從而通過有力的競爭提高