中小銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型研究.pdf

1、商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境正在改變，需要尋找新的利潤增長點(diǎn)。在利息收益高（利率管制下的高存貸利差），競爭者有限（銀行牌照管理，特許經(jīng)營），市場蛋糕足夠大（間接融資占主導(dǎo)，銀行融資為主）情況下，銀行采用存款立行的產(chǎn)品主戰(zhàn)略是可行的。但是，隨著利率市場化逐步推進(jìn)，民營資本設(shè)立銀行逐步放開，資本市場的政策支持，產(chǎn)品戰(zhàn)略存在的土壤環(huán)境發(fā)生了巨大變化，銀行需要從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向，通過差異化多樣化金融服務(wù)謀求獲取長期競爭力相對優(yōu)勢。
　　

2、近些年，我國經(jīng)濟(jì)快速增長，已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，居民收入不斷提高，個(gè)人家庭財(cái)富不斷累積。富裕人數(shù)和個(gè)人財(cái)富高速增長的同時(shí)，對銀行財(cái)富管理的需求不斷增加其呈現(xiàn)出差異化特點(diǎn)。信息技術(shù)的快速發(fā)展，支付結(jié)算手段不斷更新，互聯(lián)網(wǎng)金融推陳出新，降低了金融服務(wù)的成本，市場從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，價(jià)格透明化，已很難實(shí)現(xiàn)區(qū)域性的價(jià)格歧視。市場服務(wù)需求差異化，提供了以客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的外在環(huán)境，銀行需要順應(yīng)市場形勢，由原來的“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“以

3、客戶為中心”的經(jīng)營戰(zhàn)略。以客戶為中心的財(cái)富管理業(yè)務(wù)能帶來穩(wěn)定的收入流，并且作為輕資本業(yè)務(wù)，受到全球銀行業(yè)的青睞。一般而言，銀行零售業(yè)務(wù)的市盈率通常比企業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)的市盈率高得多，零售業(yè)務(wù)已經(jīng)主導(dǎo)了許多全球領(lǐng)先銀行，如花旗銀行、匯豐銀行等。
　　自2007年中國銀行設(shè)立國內(nèi)首家私人銀行部，引入客戶為中心的理念以來，近十年過去了，國內(nèi)銀行業(yè)至今尚未有成熟的財(cái)富管理業(yè)務(wù)模式。主要是因?yàn)橐钥蛻魹閷?dǎo)向的財(cái)富管理模式是對現(xiàn)行以產(chǎn)品為導(dǎo)

4、向模式的顛覆，轉(zhuǎn)型難度較大，存在三個(gè)困境:
　　困境一，轉(zhuǎn)型過渡期，如何能在財(cái)富管理轉(zhuǎn)型穩(wěn)步推進(jìn)的同時(shí)，不影響存款的增長？
　　困境二，如何實(shí)現(xiàn)各經(jīng)營渠道的整合以勝任客戶導(dǎo)向的財(cái)富管理經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型？
　　困境三，財(cái)富管理本質(zhì)是通過理財(cái)規(guī)劃和資產(chǎn)配置為客戶創(chuàng)造價(jià)值，對理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍的素質(zhì)要求較高，但是在轉(zhuǎn)型過程中尚未培養(yǎng)起具有資產(chǎn)配置能力的理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍，如何開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)？
　　即使是財(cái)富管理業(yè)務(wù)，中小銀行，尤其是

5、農(nóng)商銀行也需要定位客戶資產(chǎn)的最低門檻。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)界定的高凈值客戶標(biāo)準(zhǔn)之一，個(gè)人客戶資產(chǎn)連續(xù)三年在20萬以上的，并結(jié)合某農(nóng)商銀行的客群分布，建議把在銀行20萬以上資產(chǎn)的客戶為財(cái)富管理業(yè)務(wù)客戶。私人銀行客群則延用銀監(jiān)會(huì)規(guī)定的600萬金融資產(chǎn)以上客戶。很顯然，財(cái)富管理客群包括了私人銀行客群，私人銀行客群是財(cái)富管理的高端客群。
　　目前，在國內(nèi)，不管是國有大型商業(yè)銀行，還是股份制商業(yè)銀行，財(cái)富管理業(yè)務(wù)主要集中在600萬資產(chǎn)以上的私人銀行客

6、戶層面，即使有財(cái)富管理業(yè)務(wù)，如招商銀行的金葵花理財(cái)客戶資產(chǎn)的門檻也在50萬以上，并以產(chǎn)品銷售為主。在利差收入模式為主流的情況下，國內(nèi)的財(cái)富管理業(yè)務(wù)并沒有形成一個(gè)成熟的經(jīng)營模式，整個(gè)行業(yè)都還對此處于一個(gè)摸索的過程當(dāng)中。農(nóng)商銀行若能在中高端個(gè)人客戶群體率先實(shí)現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型，對在市場上樹立財(cái)富管理品牌，建立長期市場競爭優(yōu)勢具有重大意義。
　　中小銀行開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)，首先要構(gòu)建以“共贏伙伴關(guān)系”為核心的財(cái)富管理業(yè)務(wù)客群。目前

7、，絕大多數(shù)銀行僅考察客戶的歷史價(jià)值和現(xiàn)在價(jià)值，銀行需要從整體上考慮客戶關(guān)系，將客戶關(guān)系看成銀行的長期投資對象。因此，客戶價(jià)值管理的目的不是要對客戶的價(jià)值給出一個(gè)確定的數(shù)值，而是要尋找出判斷性與方法性的結(jié)論，要將影響客戶價(jià)值的關(guān)鍵性因素和推動(dòng)因素透明化，既包括純經(jīng)濟(jì)價(jià)值，也包括非經(jīng)濟(jì)價(jià)值;既包括歷史和現(xiàn)在價(jià)值，也包括未來價(jià)值。銀行結(jié)合客戶的終身價(jià)值理論，去挖掘客戶已實(shí)現(xiàn)的利潤，發(fā)現(xiàn)客戶預(yù)期未來的財(cái)富潛力和資源潛力，以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，提供系統(tǒng)

8、化與財(cái)富管理業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的增值服務(wù)，在維護(hù)客戶忠誠度中提升客群。
　　中小銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其次要構(gòu)建相應(yīng)的產(chǎn)品和財(cái)富管理咨詢體系。圍繞客戶需求建立財(cái)富管理產(chǎn)品目錄，增加權(quán)益類產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)對沖產(chǎn)品，突出有持續(xù)穩(wěn)定增長收入的產(chǎn)品體系，將自主產(chǎn)品開發(fā)與開放性的產(chǎn)品平臺(tái)相結(jié)合，并緊密跟蹤宏觀經(jīng)濟(jì)周期的景氣變動(dòng)，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。與時(shí)俱時(shí)，積極開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品體系，突出產(chǎn)品的便捷性而非高收益，并要有足夠的量。構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富管理規(guī)劃流程、

9、傳統(tǒng)的財(cái)富管理規(guī)劃流程和家庭辦公室財(cái)富管理規(guī)劃流程等三個(gè)層面的規(guī)劃流程，滿足中端、高端和超高端客戶的不同財(cái)富管理需要，提高財(cái)富管理效率。
　　中小銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，還要構(gòu)建相應(yīng)的經(jīng)營模式。由目前被動(dòng)的產(chǎn)品銷售模式轉(zhuǎn)型為以客戶事件為切入點(diǎn)的主動(dòng)營銷經(jīng)營模式;通過建立統(tǒng)一流暢的信息流平臺(tái)，整合電話、ATM、互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)點(diǎn)營銷渠道，網(wǎng)點(diǎn)由目前的業(yè)務(wù)處理中心轉(zhuǎn)型為更專注于銷售和提供個(gè)性化服務(wù)的門面。一方面，建立前中后臺(tái)一體化的財(cái)富管理營

10、銷體系，實(shí)行流程式銷售，通過強(qiáng)大的中后臺(tái)支撐前臺(tái)營銷，同時(shí)在前端建立理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)式運(yùn)作。在目前產(chǎn)品、銷售單位（個(gè)人）二維的考核體系上，建立客戶、產(chǎn)品和銷售團(tuán)隊(duì)/個(gè)人三維立體的考核體系，在對理財(cái)經(jīng)理的銷售效果考核的基礎(chǔ)上，增加對理財(cái)經(jīng)理的過程管理，提高理財(cái)經(jīng)理花費(fèi)在客戶身上的有效時(shí)間。
　　財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型可以幫助中小銀行進(jìn)行差異化服務(wù)定位，脫離產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，獲得長期發(fā)展的競爭力。幸運(yùn)的是由于財(cái)富管理業(yè)務(wù)與存款業(yè)務(wù)是正相關(guān)關(guān)系，

11、因此中小銀行大力開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)存款的增長，突破財(cái)富管理與存款互動(dòng)的困境。通過建立互通的統(tǒng)一信息平臺(tái)，以及客戶關(guān)系管理CRM系統(tǒng);在統(tǒng)一的信息平臺(tái)上實(shí)行各個(gè)銷售渠道的無縫對接;并建立客戶、產(chǎn)品和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍三位一體的綜合考核體系，最終勝任以客戶為中心的財(cái)富管理經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，突破渠道整合的困境二。通過實(shí)行流程銷售，以強(qiáng)大的中后臺(tái)支持前臺(tái)營銷;建立資產(chǎn)配置模型;運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)金融咨詢分流部分財(cái)富咨詢業(yè)務(wù)。實(shí)行理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)銷售，突破

12、理財(cái)經(jīng)理青黃不接的困境三。
　　本論文的主要?jiǎng)?chuàng)新在于:（一）從中小銀行，尤其是農(nóng)商銀行角度，對財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑進(jìn)行研究，從銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的整體角度進(jìn)行深入的分析和探討，有別于國內(nèi)銀行研究主要就財(cái)富管理業(yè)務(wù)本身進(jìn)行研究，角度務(wù)實(shí)且新穎，且站在戰(zhàn)略的高度。（二）進(jìn)行財(cái)富管理差異化定位，結(jié)合銀監(jiān)會(huì)關(guān)于中高凈值客戶的定位，大膽地將中小銀行的財(cái)富管理客戶門檻定位于20萬以上的客群，有別于目前各家銀行將財(cái)富管理主要定位私人銀行客戶。（三