基于平衡計(jì)分卡的SY井下作業(yè)公司績(jī)效考核體系改進(jìn).pdf

1、我國(guó)是石油能源的生產(chǎn)、消費(fèi)大國(guó)，在新的歷史時(shí)期為了謀求更好的發(fā)展，我國(guó)石油企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，做好戰(zhàn)略規(guī)劃?？?jī)效考核是激勵(lì)人才、有效管理企業(yè)的核心手段，然而我國(guó)石油企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)普遍設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，且過(guò)分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期效益而忽視了企業(yè)戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此石油企業(yè)有必要建立一套全面的、以企業(yè)總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系。此外，為了走可持續(xù)的文明發(fā)展道路，石油行業(yè)推出了QHSE管理體系，將這一體系應(yīng)用于績(jī)效考核中以更好地進(jìn)行內(nèi)部管控也是每

2、個(gè)石油企業(yè)的迫切需求。因此，如何建立一套適合石油企業(yè)的、能與QHSE管理體系相融合的、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效考核體系就成為了石油企業(yè)管理的重中之重。
　　本文以SY井下作業(yè)公司為例，通過(guò)調(diào)查分析該企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效考核體系，發(fā)現(xiàn)了當(dāng)中存在的一系列問題，即考核體系過(guò)于繁雜，缺少橫向溝通;指標(biāo)設(shè)計(jì)零散，過(guò)分重視財(cái)務(wù)考核;員工被動(dòng)考核，缺乏使命感等。導(dǎo)致這些問題的原因主要是該企業(yè)忽視了戰(zhàn)略的統(tǒng)籌引導(dǎo)作用，在上下級(jí)之間、單位之間缺少關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的灌

3、輸或溝通。
　　眾所周知，自20世紀(jì)90年代平衡計(jì)分卡誕生以來(lái)，就一直被視為企業(yè)績(jī)效考核和戰(zhàn)略管理的有效工具，是將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核相聯(lián)系的紐帶。并且本文認(rèn)為，平衡計(jì)分卡各維度之間的因果邏輯關(guān)系與石油企業(yè)奉行的QHSE管理體系各要素的內(nèi)在邏輯性具有很大的相似性，這為二者的融合提供了可能，而將平衡計(jì)分卡和QHSE管理體系相結(jié)合也能夠進(jìn)一步促進(jìn)二者的完善。因此，本文提出以平衡計(jì)分卡為框架和基礎(chǔ)，建立一套適應(yīng)石油企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的、與QHS

4、E管理體系相融合績(jī)效考核體系，希望能在較大程度上解決原有體系中存在的問題。通過(guò)對(duì)個(gè)例企業(yè)的分析研究，為平衡計(jì)分卡在我國(guó)石油企業(yè)績(jī)效考核和戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用提供一點(diǎn)借鑒和思路，也為QHSE管理體系在石油企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用提供一種新的實(shí)現(xiàn)方式。
　　本文首先通過(guò)查詢、閱讀和分析大量文獻(xiàn)，認(rèn)識(shí)到企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度上進(jìn)行績(jī)效考核，而將二者聯(lián)系在一起的就是平衡計(jì)分卡這一績(jī)效考核和戰(zhàn)略管理工具。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)已有的績(jī)效考核體系

5、進(jìn)行調(diào)查和分析，認(rèn)識(shí)到其中的問題和不足，并結(jié)合平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考核工具的條件和優(yōu)點(diǎn)，以及平衡計(jì)分卡與QHSE管理體系相融合的可行性，指出該企業(yè)運(yùn)用平衡積分卡進(jìn)行績(jī)效考核的必要性和優(yōu)勢(shì)。此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身戰(zhàn)略愿景和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)制定適合的平衡計(jì)分卡考核體系。因此本文在分析目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，分別在公司層面、單位層面和員工層面設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)，并提出采用一種定量與定性相結(jié)合的考評(píng)辦法，即模糊層次綜合評(píng)價(jià)法作為考核