管理學(xué)決策案例分析

1、案例分析案例一：蔬菜管理 案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家。他現(xiàn)在已有 50000 平方米的蔬菜溫室大 棚和一座毗鄰的辦公大樓，并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花 球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專 家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于

2、他在雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜，并不斷向莫斯 提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種） ，橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿 卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受 顧客歡迎。同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展得如此之快，以致他前 一個(gè)時(shí)期，很少有更多的時(shí)間考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展。最近，他覺得需要對(duì)一些問題 著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，

3、公司的形象等等。莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他希望通過讓每個(gè)員工“參與管理”了 解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。他決定在本年度 12 月 1 號(hào)九時(shí)召開一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是： 1.周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備 一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。可以找到這些專家處理緊急情況，要做 的決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他

4、的責(zé)任是什么？2.我們公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么 樣綠色色調(diào)？3.公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激 烈。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得·莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)， 積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。問題： 問題：1.一個(gè)決策的有效性應(yīng)取決于A.決策的質(zhì)量高低 B.是否符合決策的程序 C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù) D.

5、以上提法均不全面。2.按照利克特的行為模式，彼得·莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于A.協(xié)商式 B.群體參與式 C.開明——權(quán)威式 D.民主式3.12 月 1 日所召開的會(huì)議是必要的嗎？A.很必要，體現(xiàn)了民主決策 B.不必要，會(huì)議議題與參與者不相匹配 C.有必要，但開會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過晚 D.對(duì)一部分議題是必要的，對(duì)另一部分議題是不必要的4.公司的裝潢問題是否需要進(jìn)行群體決策A.完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志

6、B.需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些 C.不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見 D.需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量5.定價(jià)問題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的決策議事日程？A.需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問題 參考資料 http://www.4jojo.com B.不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受程碑意義，使我們?cè)谙e銥星的時(shí)刻猛然警醒：電信產(chǎn)業(yè)

7、的巨額投資往往使某種技術(shù)成為 賭注，技術(shù)的前沿性固然非常重要，但決定賭注勝負(fù)的關(guān)鍵卻是市場(chǎng)。銥星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場(chǎng)，決策失誤導(dǎo)致銥星隕落。 銥星代表了未來(lái)通信發(fā)展的方向，但僅憑技術(shù)的優(yōu)勢(shì)并不能保證市場(chǎng)的勝利。 “他們?cè)?錯(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的市場(chǎng)，投入了錯(cuò)誤的產(chǎn)品。 ”這是業(yè)界權(quán)威對(duì)銥星隕落的評(píng)價(jià)。第一，技術(shù)選擇失誤。 銥星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。但這一系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 大，成本過高，維護(hù)成本相當(dāng)高。第二

8、，市場(chǎng)定位錯(cuò)誤。 誰(shuí)也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用 66 顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來(lái)的世紀(jì)末科技童話在 商用之初卻把自己的位置定在了“噴族科技”上。銥星手機(jī)價(jià)格每部高達(dá) 300O 美元，加上 高昂的通話費(fèi)用，使得通信公司運(yùn)營(yíng)最基礎(chǔ)的前提——用戶發(fā)展數(shù)目遠(yuǎn)低于它的預(yù)想。在 開業(yè)的前兩個(gè)季度，銥星在全球只發(fā)展了 1 萬(wàn)用戶，而根據(jù)銥星方面的預(yù)計(jì)，初期僅在中 國(guó)市場(chǎng)就要達(dá)到 10 萬(wàn)用戶，這使得銥星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá) 1O 億美元。盡管銥星

9、 手機(jī)后來(lái)降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。第三，決策失誤。 有專家認(rèn)為，銥星系統(tǒng)在 1998 年 11 月份投入商業(yè)服務(wù)的決定是“毀滅性的” 。受投資 方及簽訂的合約所限，在系統(tǒng)本身不完善的情況下，銥星系統(tǒng)迫于時(shí)間表的壓力而匆匆投 入商用，差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對(duì)于銥星公司來(lái)說是災(zāi)難性的。因此，到銥星 公司宣布破產(chǎn)保護(hù)時(shí)為止，銥星公司的客戶還只有 2 萬(wàn)多家，而該公司要實(shí)現(xiàn)盈利至少需 要 65 萬(wàn)個(gè)用戶，每年光維護(hù)費(fèi)就要幾億美元。

10、第四，銷售渠道不暢。 銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)未能向零售商們供應(yīng)銥星電話機(jī)；有需求而不能及時(shí)得到滿 足，這也損失了不少用戶。第五，作為一個(gè)全球性的個(gè)人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，理論上它應(yīng)該是在全球通信市場(chǎng)開放的 情況下，由一個(gè)經(jīng)營(yíng)者在全球統(tǒng)一負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，而事實(shí)上這是根本不現(xiàn)實(shí)的。由于以上這些原因造成了銥星的債務(wù)累累，入不敷出。 問題： 問題：結(jié)合銥星公司破產(chǎn)的案例，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)決策重要性的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。案例四：新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策 案例四：新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決

11、策某工具廠從 1990 年以來(lái)一直經(jīng)營(yíng)生產(chǎn) A 產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場(chǎng)銷路一直 很好。后來(lái)由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化，A 產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù) 半年只能拿 50%的工資，更談不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。新廠長(zhǎng)上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品 B 產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬 A 產(chǎn)品，改產(chǎn) B 產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工 廠日子仍然不十分好過。

12、后來(lái)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。原來(lái)的 A 產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛來(lái)函來(lái)電希望該 廠能盡快恢復(fù) A 產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時(shí)，B 產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長(zhǎng)又回來(lái)過 頭來(lái)抓 A 產(chǎn)品，但一時(shí)又無(wú)法搞上去，無(wú)論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來(lái)的水平。為此， 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該廠廠長(zhǎng)很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長(zhǎng)感到很委屈，總是 想不通。問題 問題：1.你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做詳細(xì)分析。2.如果你是該廠廠長(zhǎng)，你在決策過程中應(yīng)如