思科最吸引員工的公司（人力成本薪酬福利績效管理資料）

1、在美國《財富》雜志２０００年的一次排名中，思科當(dāng)選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”。美國著名的《互聯(lián)網(wǎng)與計算機》雜志在２０００年１１月３日也將思科評選為“２０世紀９０年代最有效公司”。思科的人力資源管理有許多經(jīng)典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個縮影。收購人才思科公司通過大規(guī)模的收購實現(xiàn)快速的發(fā)展。例如，思科在一年時間內(nèi)收購的公司曾多達６５個，因此，思科稱自己為一個ＮｅｗＷｏｒｌｄ。收購可以實現(xiàn)公司的快速增長，但是失敗的收購也會讓公司慢慢衰敗，

2、甚至消亡。１９９１年新上任的總裁錢伯斯曾經(jīng)做過王安電腦公司的總裁，由于王安公司的失敗導(dǎo)致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人多達千人，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營導(dǎo)致的裁員。錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業(yè)的技術(shù)因素外，就是看能否消化吸收這個公司，其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購之前，錢伯斯都要帶領(lǐng)一個“文化考

3、察團”——由人力資源部成員參與的收購班子進入被收購的公司考察一番。經(jīng)過許多次收購，思科的文化也漸漸產(chǎn)生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始終堅持一個核心的價值觀——以客戶為中心。思科曾經(jīng)因為某個客戶需要一種技術(shù)而去收購了掌握那種技術(shù)的一家公司。買公司不希奇，買完之后讓這個公司變成思科的一分子，并能保留這個公司的技術(shù)和人才，這才是快速成功的一個條件?，F(xiàn)身說法關(guān)遲先生出生于臺灣地區(qū)，１９９８年加盟思科，出任人力資源總監(jiān)。他說，一個全面

4、的人力資源經(jīng)理必須掌握四個方面的素質(zhì)。第一是人事業(yè)務(wù)熟悉度；第二是對公司人才戰(zhàn)略上的考慮，不僅僅要知道今天的需要，還要知道公司明天發(fā)展需要什么樣的人事支持；第三是能夠督導(dǎo)公司文化的改變、工作程序的改變；第四是能夠做管理者和員工之間的橋梁。他舉例說：“我在第一年做主管時，在臺灣地區(qū)用那種純美國的方式和一個員工談話，結(jié)果我的話沒講完員工就哭了，這個員工沒做多久就辭職了。那時候我對當(dāng)時工作場所的文化和這個員工的了解很差。這件事給我很深的印象。

5、如果是現(xiàn)在，我就知道怎么做了。這件事給我最大的體會是不要以自己的角度看天下?！彼伎瓢l(fā)展非常快，所以招募是一項重要工作。思科公司每年成長６０％，但是我們的能力不是無限制地成長，所以提升整個團隊的能力和辦事效率是重點。關(guān)遲說，他來到思科后一個很深的體會就是以前他事無巨細都親自去做，自己也覺得這樣沒什么不好，說明能力強。而在思科，做自己最擅長的事才是最有效率的。以人為本“思科有一個說法，在思科一年叫狗年，因為狗的壽命是人的壽命的七分之一，而思

6、科一年的發(fā)展速度等于其他公司七年，”關(guān)遲說，“一個人的性格按西方的說法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。我覺得中國人將人分為內(nèi)向、外向的觀點不能決定事業(yè)的成功與否。當(dāng)一個人做了不適合他性格的工作，他內(nèi)心的驅(qū)動力往往能夠幫他克服很多東西，內(nèi)心的驅(qū)動力才能夠突破自己。”為什么大部分人這一輩子沒有達到他的理想，原因是什么？每個人管理自己的工作首先是管理自己的時間，要知道怎么充分利用公司的資源。思科公司的招聘廣告是：我們永遠在雇人。在Ｉｎｔｅｒｎｅ

7、ｔ世界里，最關(guān)鍵的是在于人才的取得和保留。而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ領(lǐng)域走得非?？?，以致人才的供應(yīng)跟不上思科成長的速度。思科招聘一個人，除了基本條件的要求外，還要求應(yīng)聘者有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。因為在思科每一名員工都是一個單兵作戰(zhàn)的單位。例如，ＣＩＳＣＯ的系統(tǒng)工程師，不是簡單維修產(chǎn)品，工程師可能要到客戶那里去做報告，需要較好的表達能力。所以思科在招聘時考慮應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，需要有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和專業(yè)精神，對工作的需要和客戶的需要都能有敏銳的反應(yīng)。一個應(yīng)

8、聘者進入思科一般最少要跟隨５－８個人交談，任何職務(wù)都要經(jīng)過這個過程。如果在負責(zé)招聘的人中有一個人說ＮＯ，那么應(yīng)聘者就沒有機會被錄用。思科在待遇和升職時不考慮學(xué)歷，關(guān)遲很干脆地說：“如果一個人畢業(yè)了十年二十年后，唯一能夠?qū)e人說的是——他是清華北大畢業(yè)的，這樣的人我沒有興趣。”考核看水平對員工的考核是人力資源管理最重要的一項內(nèi)容，思科認為自己的方法多樣，非常先進。思科認為評估不要一年一次，而要每周每月每季度都評。思科采用目標(biāo)管理（ＭＢＯ）

9、，ＭＢＯ每季度進行一次，其它評估模式每周做一次，而對客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。通過三個方面的評估，構(gòu)成了一個人的業(yè)績。思科每年的薪資調(diào)整計劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進行，整個公司制定的總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績來的。進入思科的員工接受評估的時間不一樣，在思科有三個評估時間：４月、８月和１０月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在哪個時間接受業(yè)績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在

10、工作量和財務(wù)資金上都分散壓力。思科每季度會對每一個員工做一個跟蹤，有許多表格進行評估。比如一個普通員工，上司每個季度之初都會告訴他３個月內(nèi)要做的事情。每一個月，思科需要員工自己寫上司對自己工作的了解程度。到了第三個月結(jié)束后做總結(jié)。如果有不足，上司第一個月就應(yīng)該知道，后面兩個月上司只不過是在考核這個員工有沒有改進不足。在這種考核制度下，員工很難不明不白地混日子。穩(wěn)穩(wěn)留住人才思科留住人才的“秘訣”是：平等、信任、培訓(xùn)、提高。思科認為，不平等

11、會讓員工有做被雇傭者甚至做奴隸的感覺，肯定會把人氣走，還不如高層主管放下架子，與普通員工一起同甘共苦。思科坦然承認，工資是按職位來分的，每個人之間都不同，但在福利方面，普通員工和高層管理者沒有差別。思科的總裁錢伯斯也有專機，卻是自己掏錢買的，他乘航空公司的飛機出差時都是只坐公務(wù)艙，從不坐頭等艙，即便是自己的飛機出差，他也只按一張公務(wù)艙的價錢報銷，其余自己掏。這種強調(diào)“平等”的做法能使員工有“主人”的感覺。思科認為，老是批評人，會讓人郁悶

12、，做事也不會積極，所以思科主張鼓勵。鼓勵的方式也是有章可循的：總經(jīng)理和員工定期溝通。定期溝通能使經(jīng)理層與普通員工建立相互信任的關(guān)系。比如說，在工作安排上，思科并不規(guī)定非常死的作息時間，而是相信許多員工即便在家里辦公也能做好。這是彼此信任后形成的默契，雙方都能形成越來越強的責(zé)任心。思科的培訓(xùn)與別的公司有所不同。一是思科從不將某個員工當(dāng)重點培養(yǎng)。思科認為，“每個人都是潛在的經(jīng)理”，如果感覺哪個員工真的優(yōu)秀，就會派他到海外做短期的培訓(xùn)，或調(diào)到

13、海外去工作，是否真的“優(yōu)秀”，也就能試出來。二是在任經(jīng)理現(xiàn)身說法。思科的培訓(xùn)總體上會分為管理培訓(xùn)、互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)等等。在中國的培訓(xùn)中，思科中國公司的一位副總裁會現(xiàn)身說法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的９０天內(nèi)還要參加在亞太區(qū)的一次培訓(xùn)，亞太區(qū)總裁每次也會現(xiàn)身說法，親自講８年前他從一個銷售人員做到今天高級副總裁的經(jīng)歷。三是隨時隨地接受培訓(xùn)。平常任何時候，思科的員工都可以上公司網(wǎng)頁，進行自我培訓(xùn)。公司頁面上有詳

14、細的培訓(xùn)步驟。在思科所有的培訓(xùn)，都是用互聯(lián)網(wǎng)來進行的。共享遠景思科的文化架構(gòu)是建立在以客戶為本的基礎(chǔ)之上的，也是一種平等的、卷起袖子干的文化。思科總裁錢伯斯在乘飛機旅行時都是坐公務(wù)艙，他自己花錢買了一架專機，當(dāng)他坐自己的專機進行公務(wù)旅行時，像其他所有員工一樣，只報銷一張公務(wù)艙機票。股票分享、共享遠景是思科公司福利的基礎(chǔ)。在這方面，公司內(nèi)部人員在很大程度上是平等的。因此，在業(yè)界流傳著一個笑話，說思科的薪水太具有鼓勵性，擔(dān)心大家實現(xiàn)了個人經(jīng)