財務(wù)管理(20190123122945)

1、財務(wù)管理放下風(fēng)險，開動資本劉國忱通過財務(wù)風(fēng)險前置管理、優(yōu)化過程管理以及資本結(jié)構(gòu)改造等一系列舉措，京能集團(tuán)副總經(jīng)理兼CFO劉國忱在短短兩年內(nèi)即建立起一套行之有效的集團(tuán)財務(wù)管控模式?！艾F(xiàn)在的新國企和以往已經(jīng)發(fā)生了根本變化，不僅是經(jīng)營機(jī)制，而且運行模式也較以前有本質(zhì)上的不同。拿京能集團(tuán)來說，我們在走一條‘產(chǎn)業(yè)金融’的新型發(fā)展道路，近兩年取得了非常快速的規(guī)模增長。”北京能源投資（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱京能集團(tuán)）副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人劉國忱對《首

2、席財務(wù)官》雜志表示道。財務(wù)風(fēng)險的前置管理2004年12月26日正式掛牌的北京能源投資(集團(tuán))有限公司是經(jīng)北京市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，由原北京國際電力開發(fā)投資公司和北京市綜合投資公司重組合并而成，注冊資金88億元。作為地方軍的排頭兵，下屬電廠承擔(dān)著北京市70％的用電負(fù)荷的京能集團(tuán)旗下還擁有京能熱電和天創(chuàng)置業(yè)兩家上市公司。在正式掛牌前三個月，劉國忱辭去大連開發(fā)區(qū)管委會副主任，火線北上加盟了京能集團(tuán)。到任之初，劉國忱首先對京能集

3、團(tuán)的整體財務(wù)狀況、人力資源狀況和運營機(jī)制進(jìn)行了全方位的調(diào)研摸底。此時，有著280億元總資產(chǎn)規(guī)模的京能集團(tuán)，從資產(chǎn)配比上看，在各項資產(chǎn)所占總資產(chǎn)比重前三位中，長期股權(quán)和長期債權(quán)投資占總資產(chǎn)比例為40.73%，固定資產(chǎn)與在建工程占總資產(chǎn)比例為26.52%，貨幣資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例為4.55%；從資本負(fù)債情況來看，資產(chǎn)負(fù)債率為53.48%，其中短期債務(wù)占債務(wù)總額的95.69%；從業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，電力主業(yè)投資額占總投資額59.37%，電力投資企業(yè)24

4、家，占集團(tuán)投資企業(yè)數(shù)量88家的27.27%；從現(xiàn)金流指標(biāo)來看，現(xiàn)金凈流量為1038.66萬元?！皬倪@些數(shù)據(jù)上來看，重組后的京能集團(tuán)電力能源主業(yè)還不夠突出，資金來源過度依賴間接負(fù)債融資，直接融資，尤其是股權(quán)融資不足。同時，集團(tuán)內(nèi)部的貨幣資產(chǎn)沉淀較多，存量資金在集團(tuán)內(nèi)分布不均勻、利用效率較低?！眲烂辶藛栴}的同時，也提出了解決問題的基本思路，“在這種狀態(tài)下，單純就財務(wù)而管財務(wù)是走不出來的，必須把重點放在管控模ZeonPDFDriverT

5、rialwww..twDocuComPDFTrialwww.pdfwizard.com財務(wù)管理了新的《金融許可證》。2006年5月18日，京能財務(wù)正式取得北京市工商局頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照。京能財務(wù)股東分別是京能集團(tuán)和北京市能源投資公司，出資比例分別為98%和2%。京能集團(tuán)現(xiàn)金出資4.9億元，占98%；北京市能源投資公司現(xiàn)金出資1000萬元，占2%?！熬┠茇攧?wù)在京能集團(tuán)的長期戰(zhàn)略中扮演著極為重要的角色，補(bǔ)足了內(nèi)源性資金利用的重要一環(huán)。而收購之后

6、我們也很快見到了成效，當(dāng)年京能財務(wù)就回收了全部5950萬元的收購成本?！睊鞄洺鋈尉┠茇攧?wù)董事長的劉國忱自豪地向《首席財務(wù)官》雜志表示道。同時，針對結(jié)構(gòu)性財務(wù)風(fēng)險，劉國忱推動京能集團(tuán)在近兩年來加大了非電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)整合和退出力度，逐步向?qū)I(yè)化的平臺管理過渡，除了京能財務(wù)之外，還先后成立了京能國際公司、資產(chǎn)管理公司和電力燃料公司等進(jìn)行專業(yè)化管理，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)也正在向上市公司——天創(chuàng)置業(yè)集中?！皟赡陙?，我們共退出股權(quán)項目18個，占非電股權(quán)項目

7、的39.13%，收回資金1.87億元，占非電股權(quán)投資總額的6.21%。共退出債權(quán)項目30個，收回資金約1.02億元，占債權(quán)項目本金總額的22.41%?！倍槍θ粘Ｐ载攧?wù)風(fēng)險的控制，劉國忱則把注意力放在“以現(xiàn)金流為核心”的集團(tuán)化資金管理上，主持制定了“資金管理暫行辦法”，將此前整個集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)沉淀在銀行的高達(dá)8億元~10億元的銀行存款余額進(jìn)行了充分活化處理，通過財務(wù)公司的平臺進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑，累計壓縮了超過2億元的財務(wù)費用，大大降低了集團(tuán)的財務(wù)

8、成本?！霸谖覀冞M(jìn)行風(fēng)險控制的時候，不能被動地進(jìn)行結(jié)果管理，而是盡可能地將控制環(huán)節(jié)前移，沿著整體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門緊密地結(jié)合起來，進(jìn)入到業(yè)務(wù)過程的管理中，優(yōu)化過程的本身就是優(yōu)化結(jié)果，這樣才能最大限度地降低整體運營風(fēng)險?！辟Y本架構(gòu)的內(nèi)外雙修“如今的國內(nèi)企業(yè)越來越多地采用資本的杠桿來放大業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，這是一個非常重要的趨勢。如果不進(jìn)行資本運作，僅僅按照正常的線性增長，企業(yè)依靠利潤進(jìn)行再投資，其發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度都會受到很大制約。”一直密切關(guān)注著