如何激勵國企經(jīng)營者

1、進(jìn)入2l世紀(jì)，我國國有企業(yè)面臨著wr0與新經(jīng)濟(jì)的雙重挑戰(zhàn)與威脅，國有企業(yè)與外企特別是跨國公司的人才競爭將更趨激烈。從目前情況看，外企給經(jīng)營者開出的條件和待遇大大高出國企。如何與世界經(jīng)濟(jì)接軌，如何適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)慣例，如何完善經(jīng)營者激勵機(jī)制從而留住人才，是值得每一個國有企業(yè)去探索的問題。1工資激勵。由于經(jīng)營者的勞動是高級勞動，其貢獻(xiàn)要比一般職工的勞動大得多，因而其工資理應(yīng)高于一般職工。確定經(jīng)營者和一般職工的工資差別，應(yīng)考慮企業(yè)規(guī)模的大小和管理

2、層次的多囝經(jīng)濟(jì)論壇200110少。企業(yè)規(guī)模越大，管理層次越多，最高工資與最低工資的差別應(yīng)越大，反之則越小。確定國有企業(yè)經(jīng)營者工資水平，一是把經(jīng)營者工資作為經(jīng)營者收入的一部分，在采用工資制進(jìn)行報酬激勵時，還應(yīng)有其他的報酬激勵方式；二是工資必須與經(jīng)營者的責(zé)任大小相聯(lián)系，也就是說，經(jīng)營者所承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任越大，其工資也就越高；三是經(jīng)營者的工資和一般職工的平均工資必須拉開差距，差距大小的確定應(yīng)考慮多種因素，要超越“是本企業(yè)職工平均工資水平的3—5

3、倍或5一10倍”這樣一個思維定勢，適當(dāng)大一些、高一些也可以嘗試?？卩嵱④?獎金(利潤分享)激勵。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，廠長經(jīng)理作為代理人，主要是以其人力資本投入企業(yè)經(jīng)營管理活動并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的。廠長經(jīng)理的人力資本作為一種獨立的投入要素，理應(yīng)同其他資本投入要素一樣獲得風(fēng)險報酬。由于廠長經(jīng)理人力資本的價值難以直接計算，只能由市場競爭機(jī)制間接裁定，因此，應(yīng)把獎金看作對廠長經(jīng)理人力資本的風(fēng)險補(bǔ)償，使其與經(jīng)營績效掛鉤，其數(shù)量由市場競爭間接決定。具體做

4、法可采取超利潤目標(biāo)按比例分成的方式，即為廠長經(jīng)理規(guī)定目標(biāo)利潤，超過目標(biāo)利潤部分，廠長經(jīng)理可按一定比例提取獎金。萬方數(shù)據(jù)進(jìn)入21世紀(jì)，我國國有企業(yè)面臨著wro與新經(jīng)濟(jì)的雙重挑戰(zhàn)與威脅，國有企業(yè)與外企特別是跨國公司的人才競爭將更趨激烈。從目前情況看，外企給經(jīng)營者開出的條件和待遇大大高出國企。如何與世界經(jīng)濟(jì)接軌，如何適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)慣例，如何完善經(jīng)營者激勵機(jī)制從而留佳人才，是值得每一個國有企業(yè)去探索的問題。1.工資激勵。由于經(jīng)營者的勞動是高級勞動

5、，其貢獻(xiàn)要比一般職工的勞動大得多，因而其工資理應(yīng)高于一般職工。確定經(jīng)營者和一般職工的工資差別，應(yīng)考慮企業(yè)規(guī)模的大小和管理層次的多團(tuán)經(jīng)濟(jì)論壇2001?10少。企業(yè)規(guī)模越大，管理層次越多，最高工資與最低工資的差別應(yīng)越大，反之貝。越小。確定國有企業(yè)經(jīng)營者工資水平，一是把經(jīng)營者工資作為經(jīng)營者收入的一部分，在采用工資制進(jìn)行報酬激勵時，還應(yīng)有其他的報酬激勵方式二是工資必須與經(jīng)營者的責(zé)任大小相聯(lián)系，也就是說，經(jīng)營者所承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任越大，其工資也就越高

6、三是經(jīng)營者的工資和一般職工的平均工資必須拉開差距，差距大小的確定應(yīng)考慮多種因素，要超越“是本企業(yè)職工平均工資水平的35倍或510倍“這樣一個思維定勢，適當(dāng)大一些、高一些也可以嘗試。口鄭英軍2.獎金利潤分享激勵。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，廠長經(jīng)理作為代理人，主要是以其人力資本投入企業(yè)經(jīng)營管理活動并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的。廠長經(jīng)理的人力資本作為一種燭立的投入要素，理應(yīng)同其他資本投入要素一樣獲得鳳險報酬。由于廠長經(jīng)理人力資本的價值難以直接計算，只能由市場競爭

7、機(jī)制間接裁定，因此，應(yīng)把獎金看作對廠長經(jīng)理人力資本的風(fēng)險補(bǔ)償，使其與經(jīng)營績效掛鉤，其數(shù)量由市場競爭間接決定。具體做法可采取超利潤目標(biāo)按比例分成的方式，即為廠長經(jīng)理規(guī)定目標(biāo)利潤，跑過目標(biāo)利潤部分，廠長經(jīng)理可按一定比例提取獎金。如果提取比例是固定的，那么超過目標(biāo)完成的利潤越多，廠長經(jīng)理提取的獎金也就越多。如果經(jīng)營得好，其獎金收入可以大大超過薪金收入。國有企業(yè)經(jīng)營者的獎金報酬，也可以采取超利潤目標(biāo)按比例分成的方式，為經(jīng)營者規(guī)定利潤目標(biāo)，超過目

8、標(biāo)可從稅前利潤中提成5％作為獎金，也可采取類似的其他方式。3年薪制激勵。經(jīng)營者的報酬收入制定，直接影響到經(jīng)營者的積極性和責(zé)任心。黨的“十五大”提出，按勞分配與要素分配相結(jié)合，根據(jù)這種方針，可以考慮對經(jīng)營者實行年薪制。對經(jīng)營者目前實行的與一般職工差距不大的月工資制度，一是實際貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任與利益分配遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)。二是許多經(jīng)營者在崗時的福利與退休后的福利相差甚遠(yuǎn)。這樣，一方面就使得一些經(jīng)營者的用車、住房、電話等消費，有可能在企業(yè)中開支

9、；另一方面使得經(jīng)營者退休后心理不十分平衡。結(jié)果，由于工資報酬和經(jīng)營貢獻(xiàn)及承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任不相稱，導(dǎo)致一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對工作不負(fù)責(zé)任，或者在崗時謀取工資報酬以外的不合理和不合法的利益。因此，應(yīng)當(dāng)在國有企業(yè)中，逐步和積極地實行經(jīng)營者報酬年薪制，可以試點進(jìn)行，逐步推開。為避免經(jīng)營者的短期行為，可采取年薪分期支付的方式。4股份激勵。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)家的重要投資方式是持有本企業(yè)的股票，股息是其重要收入來源。為了使企業(yè)家的個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系

10、，讓企業(yè)家持有本企業(yè)的股票，是許多國家公司的普遍做法。在國有企業(yè)中，凡是實行股份制的公司，可考慮實行“經(jīng)營者股權(quán)人格化”方案。就是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營有方，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益時，可以從企業(yè)贏利中獲得一定份額的股份，作為對其優(yōu)秀管理才能的回報。具體做法可在經(jīng)營者完成利潤目標(biāo)的前提下，按照利潤的一定比例(3％一lO％)提獎轉(zhuǎn)為經(jīng)營者個人資本入股。經(jīng)營者個人總的持股比例累計不超過企業(yè)總股本的10％，利潤提獎人股的資本，不論經(jīng)營者是否在

11、本企業(yè)，lO年內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓，使經(jīng)營者利益與企業(yè)利益長期掛鉤，抑制經(jīng)營者的短期行為。這種讓經(jīng)營者持有企業(yè)股票在一定時期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓的做法，使經(jīng)營者個人利益與本企業(yè)的發(fā)展和利潤息息相關(guān)，對激勵經(jīng)營者切實關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值增值具有重要作用。5股票期權(quán)激勵。許多美國大公司給予經(jīng)理一種可以固定價格購買本公司股票的權(quán)利，即股票期權(quán)。如果公司經(jīng)營得好，股票的市場價格上升，經(jīng)理便可用低價買進(jìn)價值較高的股票。股票期權(quán)是一種未來概念，實際上就是給經(jīng)營者的一種選

12、擇權(quán)，即以一定的當(dāng)前成本E獲得未來某一段時間，按某一約定價格買進(jìn)(或賣出)一定數(shù)量的股票的權(quán)利。這一權(quán)利在未來可以行使，也可以放棄，從而降低當(dāng)前直接擁有股票可能造成的市場風(fēng)險。股票期權(quán)到期目的價值V=Max(s—x，O)。式中s代表期權(quán)到期目的股票市場價格，x代表購買期權(quán)時的股票協(xié)議價格。經(jīng)營者以成本E購買期權(quán)，只有權(quán)利而無義務(wù)，其潛在的盈利是將無限的虧損有限化，虧損最大不超過期權(quán)費E。股票期權(quán)激勵，一方面有利于降低企業(yè)代理成本，另一方

13、面有利于吸引和留住高級管理人才。國企經(jīng)營者存在的“59歲現(xiàn)象”及退休后受聘他方成為國企“競爭對手”的事實證明，企業(yè)家和政府官員不同，有的企業(yè)家60歲正是把握市場、運籌帷幄的鼎盛時期，讓這樣的經(jīng)營者60歲退休，不利于國企經(jīng)營者人力資源的開發(fā)和利用。因此，應(yīng)改變企業(yè)經(jīng)營者“60歲退休”一刀切的做法，建立起憑經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績決定其是否留任的標(biāo)準(zhǔn)。對于經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者不到60歲也要及時讓其下來，對于經(jīng)營業(yè)績一直較好的資深高級經(jīng)理人員，要激勵其

14、將才智更多地奉獻(xiàn)給企業(yè)，而且在離任后授予其一定榮譽(yù)和獎勵，包括給予一定政治地位。另外談～下經(jīng)營者職業(yè)化問題。企業(yè)家(廠長經(jīng)理)不是一種職位，而是一種職業(yè)，它的職責(zé)就是經(jīng)營企業(yè)。沒有獨立的企業(yè)家階層就不可能形成真正的約束激勵機(jī)制，只有將企業(yè)家推向市場，才能建立起市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)家階層的壓力機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)必須具備有效的動力機(jī)制。企業(yè)獲得的超過契約規(guī)定利潤的利潤即是企業(yè)的剩余，剩余索取權(quán)分配是激勵機(jī)制的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)存在超額完成剎潤目標(biāo)而可能產(chǎn)生

15、剩余時，激勵企業(yè)家為爭取超過契約規(guī)定的利潤目標(biāo)而努力工作，正是激勵機(jī)制面臨的任務(wù)。80年代，我們國家曾經(jīng)呼喚，中國需要企業(yè)家，中國缺少企業(yè)家。但是我認(rèn)為，中國真正缺乏的是造就企業(yè)家的土壤和機(jī)制。而競爭和激勵正是這個機(jī)制的關(guān)鍵。企業(yè)的激勵機(jī)制包括企業(yè)的壓力機(jī)制和動力機(jī)制兩個方面。當(dāng)企業(yè)虧損時，必須有人對虧損承擔(dān)責(zé)任。在公司制條件下，企業(yè)虧損的經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須由資本的所有者承擔(dān)。同時，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家以其個人信譽(yù)和前途承擔(dān)責(zé)任。雖然企業(yè)

16、家可能沒有因經(jīng)營虧損遭受直接的經(jīng)濟(jì)損失，但企業(yè)的虧損可能導(dǎo)致股東的不信任，從而使企業(yè)家暫時丟掉飯碗，而且，企業(yè)家的經(jīng)營失敗可能通過媒體迅速向社會傳遞，從而使該企業(yè)家無法在其他企業(yè)找到工作崗位，可能使其長期丟掉飯碗，這樣就會避免過去政企不分時的那種情形，即在一個企業(yè)廠長經(jīng)營失敗，換個企業(yè)照樣干廠長；當(dāng)廠長不稱職，可以調(diào)到政府部門當(dāng)官。(作者單位：河北太行機(jī)械廠)200110經(jīng)濟(jì)論壇田萬方數(shù)據(jù)如果提取比例是固定的，那么扭過目標(biāo)完成的利潤越多

17、，廠長經(jīng)理提取的獎金也就越多。如果經(jīng)營得好，其獎金收入可以大大超過薪金收入。國有企業(yè)經(jīng)營者的獎金報酬，也可以采取超利潤目標(biāo)按比例分成的方式，為經(jīng)營者規(guī)定利潤目標(biāo)，超過目標(biāo)可從稅前利潤中提成5%作為獎金，也可采取類似的其他方式。3.華薪制激勵。經(jīng)營者的報酬收入制定，直接影響到經(jīng)營者的積極性和責(zé)任心。黨的“十五大“提出，按勞分配與要素分配相結(jié)合，根據(jù)這種方針，可以考慮對經(jīng)營者實行年薪制。對經(jīng)營者目前實行的與一般職工差距不大的月工資制度，一是

18、實際貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任與利益分配遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)。二是許多經(jīng)營者在崗時的福利與退休后的福利相差甚遠(yuǎn)。這樣，一方面就使得一些經(jīng)營者的用車、住房、電話等消費，有可能在企業(yè)中開支另一方面使得經(jīng)營者退休后心理不十分平衡。結(jié)果，由于工資報酬和經(jīng)營貢獻(xiàn)及承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任不相稱，導(dǎo)致一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對工作不負(fù)責(zé)任，或者在崗時謀取工資報酬以外的不合理和不合法的利益。因此，應(yīng)當(dāng)在國有企業(yè)中，逐步和積極地實行經(jīng)營者報酬年薪制，可以試點進(jìn)行，逐步推開。為避免經(jīng)營者的

19、短期行為，可采取年薪分期支付的方式。4.股份激勵。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)家的重要投資方式是持有本企業(yè)的股票，股息是其重要收入來源。為了使企業(yè)家的個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系，讓企業(yè)家持有本企業(yè)的股票，是許多國家公司的普遍做法。在國有企業(yè)中，凡是實行股份制的公司，可考慮、實行“經(jīng)營者股權(quán)人格化“方案。就是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營有方，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益時，可以從企業(yè)贏利中獲得一定份額的股份，作為對其優(yōu)秀管理才能的回報。具體做法可在經(jīng)營者

20、完成利潤目標(biāo)的前提下，按照利潤的一定比例(3q奮斗0%)提獎轉(zhuǎn)為經(jīng)營者個人資本人股。經(jīng)營者個人總的持股比例累計不超過企業(yè)總股本的10%，利潤提獎入股的資本，不論經(jīng)營者是否在本企業(yè)，10年內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓，使經(jīng)營者利益與企業(yè)利益長期掛鉤，抑制經(jīng)營者的短期行為。這種讓經(jīng)營者持有企業(yè)股票在一定時期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓的做法，使經(jīng)營者個人利益與本企業(yè)的發(fā)展和利潤息息相關(guān)，對激勵經(jīng)營者切實關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值增值具有重要作用。5.股稟期權(quán)激勵。許多美國大公司給予經(jīng)

21、理一種可以固定價格購買本公司股票的權(quán)利，即股票期權(quán)。如果公司經(jīng)營得好，股票的市場價格上升，經(jīng)理便可用低價買進(jìn)價值較高的股票。股票期權(quán)是一種未來概念，實際上就是給經(jīng)營者的一種選擇權(quán)，即以一定的當(dāng)前成本E獲得未來某一段時間，按某一約定價格買進(jìn)(或賣出)定數(shù)量的股票的權(quán)利。這一權(quán)利在未來可以行使，也可以放棄，從而降低當(dāng)前直接擁有股票可能造成的市場風(fēng)險。股票期權(quán)到期日的價值V=Max(SX，O)。式中S代表期權(quán)到期日的股票市場價格，X代表購買期

22、權(quán)時的股票協(xié)議價格。經(jīng)營者以成本E購買期權(quán)，只有權(quán)利而無義務(wù)，其潛在的盈利是將無限的虧損有限化，虧損最大不超過期權(quán)費E。股票期權(quán)激勵，一方面有利于降低企業(yè)代理成本，另一方面有利于吸引和留住高級管理人才。國企經(jīng)營者存在的“59歲現(xiàn)象“及退休后受聘他方成為國企“競爭對手“的事實證明，企業(yè)家和政府官員不同，有的企業(yè)家ω歲正是把握市場、運籌帷幅的鼎盛時期，讓這樣的經(jīng)營者60歲退休，不利于國企經(jīng)營者入力資源的開發(fā)和利用。因此，應(yīng)改變企業(yè)經(jīng)營者“ω

23、歲退休“一刀切的做法，建立起憑經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績決定其是否留任的標(biāo)準(zhǔn)。對于經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者不到ω歲也要及時讓其下來，對于經(jīng)營業(yè)績一直較好的資深高級經(jīng)理人員，要激勵其將才智更多地奉獻(xiàn)給企業(yè)，而且在離任后授予其一定榮譽(yù)和獎勵，包括給予一定政治地位。另外談一下經(jīng)營者職業(yè)化問題。企業(yè)家(廠長經(jīng)理)不是一種職位，而是種職業(yè)，在的職責(zé)就是經(jīng)營企業(yè)。沒有拙立的企業(yè)家階層就不可能形成真正的約束激勵機(jī)制，只有將企業(yè)家推向市場，才能建立起市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)家階

24、層的壓力機(jī)制。現(xiàn)代企業(yè)必須具備有效的動力機(jī)制。企業(yè)在得的超過契約規(guī)定利潤的利潤即是企業(yè)的剩余，剩余索取權(quán)分配是激勵機(jī)制的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)存在超額完成利潤目標(biāo)而可能產(chǎn)生剩余時，激勵企業(yè)家為爭取坦過契約規(guī)定的利潤目標(biāo)而努力工作，正是激勵機(jī)制面臨的任務(wù)。80年代，我們國家曾經(jīng)呼喚，中國需要企業(yè)家，中國缺少企業(yè)家。但是我認(rèn)為，中國真正缺乏的是造就企業(yè)家的土壤和機(jī)制。而競爭和激勵正是這個機(jī)制的關(guān)鍵。企業(yè)的激勵機(jī)制包括企業(yè)的壓力機(jī)制和動力機(jī)制兩個方面。

25、當(dāng)企業(yè)虧損時，必須有人對虧損承擔(dān)責(zé)任。在公司制條件下，企業(yè)虧損的經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須由資本的所有者承擔(dān)。同時，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家以其個人信譽(yù)和前途承擔(dān)責(zé)任。雖然企業(yè)家可能沒有因經(jīng)營虧損遭受直接的經(jīng)濟(jì)損失，但企業(yè)的虧損可能導(dǎo)致股東的不信任，從而使企業(yè)家暫時丟掉飯碗，而且，企業(yè)家的經(jīng)營失敗可能通過媒體迅速向社會傳遞，從而使該企業(yè)家無法在其他企業(yè)找到工作崗位，可能使其長期丟掉飯碗，這樣就會避免過去政企不分時的那種情形，即在一個企業(yè)廠長經(jīng)營失敗，