內部服務收費制度——金融機構作業(yè)成本管理案例

1、昌金融管理MANAGEMENT新思內部服務收費制度金融機構作業(yè)成本管理案例I文／施能a作業(yè)成本管理法的推行是一項系統(tǒng)工程，我們通過畢博管理咨詢實施的一個案例可以對實施作業(yè)成本管理的步驟有一個簡單了解。第一階段分析需求B公司是一家國際性的大型金融機構。由于成本信息不明確，公司內部無法明確分配的間接費用高達25億美元，直接影響了公司的整體收益狀況。為了有效地控制、降低成本，項目組決定引入以作業(yè)成本法為基礎的“內部服務收費制度”，即為公司內部

2、部門間提供的服務設定價格，使用服務的部門要向提供該服務的部門購買服務，同時以作業(yè)成本信息為依據，我們同樣可以進行業(yè)務決策，如制定對外服務的價格，考核各個部門的績效。第二階段作業(yè)分析要建立“內部服務收費制度”，首先須將公司所有部門分為三類：第一類：前臺部門，指那些直接與客戶接觸，進行業(yè)務操作的部門；第二類：產品直接服務部門，指提供與產品直接相關服務的部門；第三類：產品間接服務部門，指人事部、信息系統(tǒng)部等向其它部門提供與產品無直接關系的服務

3、的部門。其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務即是進行內部交易的服務。在明確了哪些服務為內部交易對象以后，就需要進行作業(yè)分析，建立作業(yè)字典，對業(yè)務流程、作業(yè)與成本動因進行明確定義，將內部服務的成本分配給相關的前臺部門。第三階段識別與分析數據來源在分析了各項內部服務的成本后，作為服務提供方的部門與作為服務購買方的部門進行協(xié)商，對成本數據來源進行分析與研究，最終商定內部服務的內容與購買價格。例如，研發(fā)部認為信息系統(tǒng)部為其提供的內部服務

4、成本過高，卻不能產生相應的收益，因而大大減少了從信息系統(tǒng)部購買IT支持服務的內容，該項成本開支也大大下降。此外，前臺部門還需要利用相關成本數據分析主要客戶、客戶群及業(yè)務解讀現代金蠢智慧品種的利潤水平，并采取相關措施確保本部門的利潤水平。例如，證券自營業(yè)務在扣除內部收費后利潤率為負，但又無法降低內部服務收費，因而應當對自營業(yè)務流程進行調整，設法降低成本，保證一定的利潤率。第四階段設計作業(yè)成本模型根據協(xié)商結果簽訂內部服務協(xié)議。第五階段實施作

5、業(yè)成本模型即公司內部開始根據簽訂的內部服務協(xié)議計算各部門的成本與利潤，并進行績效考核。實施作業(yè)成本管理過程中，另外包括三項重要的工作項目管理、轉變促成，知識轉移。項目管理是為了保證項目能夠在規(guī)定的時間內保質保量完成。轉變促成是為了順利實現人員與組織的轉變。知識轉移則是通過聯(lián)合項目團隊、培訓等方式使企業(yè)能夠擁有一批充分掌握作業(yè)成本管理方法的人員，在項目結束后能夠繼續(xù)推進作業(yè)成本管理，使企業(yè)能夠真正實現持續(xù)性的提高與改進。B公司通過“內部服

6、務收費制度”的推行，在企業(yè)內部引入市場運作機制，增強了成本核算觀念，有效地引導員工避免浪費、控制并降低成本。例如，IT技術投入與營業(yè)相關費用每年降低5000萬美元，證券自營業(yè)務成本降低3000萬美元。一(作者為畢博管理咨絢公司董事總經理)維普資訊昌金融管理MANAGEMENT新思內部服務收費制度金融機構作業(yè)成本管理案例I文／施能a作業(yè)成本管理法的推行是一項系統(tǒng)工程，我們通過畢博管理咨詢實施的一個案例可以對實施作業(yè)成本管理的步驟有一個簡單

7、了解。第一階段分析需求B公司是一家國際性的大型金融機構。由于成本信息不明確，公司內部無法明確分配的間接費用高達25億美元，直接影響了公司的整體收益狀況。為了有效地控制、降低成本，項目組決定引入以作業(yè)成本法為基礎的“內部服務收費制度”，即為公司內部部門間提供的服務設定價格，使用服務的部門要向提供該服務的部門購買服務，同時以作業(yè)成本信息為依據，我們同樣可以進行業(yè)務決策，如制定對外服務的價格，考核各個部門的績效。第二階段作業(yè)分析要建立“內部服

8、務收費制度”，首先須將公司所有部門分為三類：第一類：前臺部門，指那些直接與客戶接觸，進行業(yè)務操作的部門；第二類：產品直接服務部門，指提供與產品直接相關服務的部門；第三類：產品間接服務部門，指人事部、信息系統(tǒng)部等向其它部門提供與產品無直接關系的服務的部門。其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務即是進行內部交易的服務。在明確了哪些服務為內部交易對象以后，就需要進行作業(yè)分析，建立作業(yè)字典，對業(yè)務流程、作業(yè)與成本動因進行明確定義，將內部服

9、務的成本分配給相關的前臺部門。第三階段識別與分析數據來源在分析了各項內部服務的成本后，作為服務提供方的部門與作為服務購買方的部門進行協(xié)商，對成本數據來源進行分析與研究，最終商定內部服務的內容與購買價格。例如，研發(fā)部認為信息系統(tǒng)部為其提供的內部服務成本過高，卻不能產生相應的收益，因而大大減少了從信息系統(tǒng)部購買IT支持服務的內容，該項成本開支也大大下降。此外，前臺部門還需要利用相關成本數據分析主要客戶、客戶群及業(yè)務解讀現代金蠢智慧品種的利潤

10、水平，并采取相關措施確保本部門的利潤水平。例如，證券自營業(yè)務在扣除內部收費后利潤率為負，但又無法降低內部服務收費，因而應當對自營業(yè)務流程進行調整，設法降低成本，保證一定的利潤率。第四階段設計作業(yè)成本模型根據協(xié)商結果簽訂內部服務協(xié)議。第五階段實施作業(yè)成本模型即公司內部開始根據簽訂的內部服務協(xié)議計算各部門的成本與利潤，并進行績效考核。實施作業(yè)成本管理過程中，另外包括三項重要的工作項目管理、轉變促成，知識轉移。項目管理是為了保證項目能夠在規(guī)定

11、的時間內保質保量完成。轉變促成是為了順利實現人員與組織的轉變。知識轉移則是通過聯(lián)合項目團隊、培訓等方式使企業(yè)能夠擁有一批充分掌握作業(yè)成本管理方法的人員，在項目結束后能夠繼續(xù)推進作業(yè)成本管理，使企業(yè)能夠真正實現持續(xù)性的提高與改進。B公司通過“內部服務收費制度”的推行，在企業(yè)內部引入市場運作機制，增強了成本核算觀念，有效地引導員工避免浪費、控制并降低成本。例如，IT技術投入與營業(yè)相關費用每年降低5000萬美元，證券自營業(yè)務成本降低3000萬