高管薪酬和公司治理

1、高管薪酬和公司治理高管薪酬和公司治理近期西方公司的E聞使媒體對高管薪酬和股票期權的濫用進行了大量負面的報道。因為公司對高管缺乏有效的持股規(guī)定，盡管許多公司的股票價格下降了很多，但高管們卻通過拋售獲取巨大利益。因此，高管薪酬正面臨著來自更嚴格的監(jiān)管、更積極的投資者以及低迷的股市三方面的挑戰(zhàn)。那么，在中國的高管薪酬激勵體系是完全拒絕西方的模式，還是汲取他們的經驗教訓，在此基礎占建立更合理的體系呢？中國的高管薪酬和公司治理似乎走到了十字路口。

2、在中國，投資者、媒體和公眾開始關注高管薪酬激勵制度，浮動薪酬在中國公司中的應用越來越普遍。在短期激勵方面，國內公司開始引進基于價值的衡量指標，但仍受預算和高管影響（如總裁董事長個人決定，而不是薪酬委員會）；長期激勵，尤其是股權激勵仍不普遍；薪酬治理，雖然受到國家和媒體的監(jiān)督，但離最佳實踐仍遠。中國只有38%的公司建立了正式的薪酬委員會，只有10%的公司的薪酬委員會完全由非執(zhí)行董事獨立董事組成，只有7%的公司的薪酬委員會每年開至少3次會。

3、在中國，與績效相聯(lián)系的可變薪酬在高管薪酬的組成中占的比例很小，CEO所持有的公司股份很低，調查顯示，中國66寵的CEO們并未擁有自己公司的股票，在他們所研究的國有控股的30家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了長期激勵。而美國的高管基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期的激勵（紅利）占17%，長期的激勵（期權）占總額的貝克；在香港，高管的基本薪酬占總額的52%，短期激勵占總額的21%長期激勵部分占總額的27%；在新加坡高管的基本薪酬占總額

4、的53%，短期激勵占14%，長期激勵占總額的33%；而在國內，高管的基本薪酬達到了其薪酬總額的85%，短期激勵的為15%，長期激勵幾乎為零。這是個很不合理的結構，缺乏對公司離營的合理激勵。那么，中國公司應該如何通過薪酬激勵將管理人員的利益與公司業(yè)績掛鉤？我們的建議是：第一步，制訂明晰公司戰(zhàn)略；第二步，通過績效管理體系將公司業(yè)務戰(zhàn)略層層推廣至整個企業(yè)；第三，運用薪酬激勵機制強化公司戰(zhàn)略實施。建立績效管理體系平衡計分卡從股東、公司運營、顧客

5、和員工四個角度將公司戰(zhàn)略轉移成具體目標，通過對關鍵業(yè)績指標的層層分解，可以把業(yè)績與薪酬激勵掛鉤。又通過OGSM過程將目標設定過程推廣至整個組織。因此，績效管理過程應該將設定的目標層層推廣至整個部門，將人力資源、公司運營、顧客服務和公司財務業(yè)績有機結合。薪酬激勵機制根據(jù)咨詢公司調查，在中國，87%的企業(yè)的激勵計劃受總裁或董事長的主觀判斷和影晌相當大，另一部分企業(yè)的薪酬計劃也在一定程度上受到總裁或董事長的主觀影響，這種影響會減弱激勵的作用，

6、減弱對管理層的信任，影響領導威信，導致不公平的激勵政策等。因此，公司應建立制度化的、客觀的激勵體系，減少董事會或總裁的主觀判斷和影響。傳統(tǒng)的薪酬模式由固定薪酬、獎金和股票期權三部分組成，但是獎金和股票期權可能并不是最有效的。對傳統(tǒng)的三模式進行改進，增加一些激勵的工具，如短期激勵可增加遞延獎金和長期現(xiàn)金庫，其它長期激勵工具還有：限制性股票和中期激勵。在選擇激勵工具時，選擇總體業(yè)績指標至關重要，并受行業(yè)特點影響。許多公司在激勵體系中越來越多