財務管理信息化經典案例分析

1、經典案例分析潤生堂公司是國內一家大型民營保健品公司，立足于制造保健食品以及保健品等產品，目前在市場上取得了一定的成績。經過多年的經營，潤生堂的渠道建設與市場已經漸漸打開了局面，擁有全國近千家合作伙伴。目前公司正處于日新月異的成長過程中。一方面良好的市場前景讓公司高層對公司的未來收益充滿了信心，另一方面對于各級分、子公司的管理，潤生堂卻有自己的難言之隱。面對艱巨的戰(zhàn)略目標，如何能將公司的戰(zhàn)略與分子公司的業(yè)績，以及各公司管理層的工資相聯(lián)系，

2、形成有效的機動績效考核體系。如何科學地對各級人員的工資進行合理考評，保持其向上的積極性，最終達成企業(yè)的經營目標，成為潤生堂公司在目前幾年內，能否實現(xiàn)成為行業(yè)內前十強的戰(zhàn)略目標的關鍵指標。潤生堂公司目前有了一套完整的ERP系統(tǒng)，涉及生產制造、分銷渠道、財務管理等各個方面。當時系統(tǒng)為了能夠及時上線，對于各職能部門實行了分塊運作的模式，目前采購、分銷、生產各自執(zhí)行各自的系統(tǒng)。在信息共享上以財務為主線實現(xiàn)了信息集成，但也因為分塊運作造成了各種數(shù)

3、據(jù)指標的不統(tǒng)一，這突出表現(xiàn)在對于各分子公司的業(yè)績考評上?？荚u所依據(jù)的指標只是簡單地羅列財務數(shù)據(jù)，造成了公司管理層對財務部門提供的數(shù)據(jù)很不滿意。面對巨大的市場壓力，管理層認為財務考核的指標不符合實際，不能真正反映各分子公司的經營情況（由于很多公司是兼并或是收購別人的公司，以前資產原值過大等歷史數(shù)據(jù)的影響）。另一方面，財務數(shù)據(jù)的期間性，財務費用的界定受避稅等一系列的影響，造成了各業(yè)務系統(tǒng)的運作財務金額與實際成本出現(xiàn)了很大的出入。造成管理層找

4、決策層，抱怨財務數(shù)據(jù)不能反映其真實業(yè)績，而且對于日常管理的數(shù)據(jù)也不能及時出具，仍需做大量的加工工作，而財務抱怨信息系統(tǒng)不能滿足雙層的管理需要。集團公司總裁李華偉將公司信息中心主任張敏叫到了辦公室，認為信息中心從項目的設置上就犯了很大的錯誤，沒有考慮到公司目前的現(xiàn)狀對系統(tǒng)的各項需求。李總特別囑咐張敏，信息化一定要為財務與管理部門服務好。面對李總的指示，張敏心中真是感慨萬分。首先公司處于快速發(fā)展時期，業(yè)務流程每月都有變化，當年的業(yè)務流程與業(yè)

5、務數(shù)據(jù)與實際的運行相距甚遠。其次公司是在本地成長起來的，有很多管理都有本地化的風格。并且各操作人員都已經習以為常，要進行變革，難度很大。再加上自己又不是業(yè)務方面的專家，對于變革后的效果沒有很大把握。面對壓力，張敏感到很迷茫。到底應該是要將變革進行下去呢？還是要再進行等待業(yè)務成熟后進行變化？現(xiàn)在的局面是各部門對于信息數(shù)據(jù)過多的需求又無法應付。需要做長遠的投入就必須申請更大的費用，對于成長型企業(yè)來說，大量的資金都用在了銷售市場方面。作為用得

6、著時才想得到的信息部門，如何說服公司高層，將有限的資金投入到一時半會兒見不到效益的信息化中來呢？張敏此刻感覺到風雨要來臨了。改變從“說不清”到“說不完”的局面中財方略專家團：潤生堂公司作為一家快速成長的企業(yè)，遇到這樣的問題是很正常的，這些問題也是快速成長型企業(yè)面臨的普遍問題。對于很多從事信息化工作的業(yè)內人士來說，恐怕都有這樣一個體驗，那就是業(yè)務部門的需求在開始的時候都是“說不清”，到最后就變成了“說不完”，因為業(yè)務部門對他們自己的需求也

7、是逐漸明確的。對于快速成長型企業(yè)，這個問題更為嚴重，因為環(huán)境在變、戰(zhàn)略在變、業(yè)務在變、組織結構在變，這些都給信息化的需求帶來了巨大的不確定性。如果這些需求都滿足，以公司信息中心現(xiàn)有的人力、物力肯定是無法實現(xiàn)的；如果這些需求都不滿足，那么勢必對企業(yè)的發(fā)展產生影響。找到解決問題的鑰匙中財方略專家團：相信很多人看完案例的描述，都不僅會發(fā)出這樣的感嘆：“信息難，難于上青天”！但是，信息系統(tǒng)最大的優(yōu)勢不就是在于信息的共享和數(shù)據(jù)的計算嗎？既然案例中

8、的企業(yè)在企業(yè)信息a化建設上做出了那么大的投入，為什么卻仍然會遇到“信息難，難于上青天”的問題呢？解鈴還須系鈴人其實從案例中，我們可以很容易地看到潤生堂公司正處于高速成長階段，公司的業(yè)務蒸蒸日上，市場占有率與日俱增。而在這種情況下，公司信息化建設卻出現(xiàn)了問題，無法滿足公司日常管理的需要，從某種程度上來說是拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。那么就讓我們一起來分析一下產生的原因和解決之道。依照案例中的描述，我們不難發(fā)現(xiàn)潤生堂公司面臨的最大問題是財務管理與業(yè)

9、務管理之間的矛盾，簡而言之就是業(yè)務數(shù)據(jù)無法支撐財務管理的需要，而財務數(shù)據(jù)又無法滿足公司決策以及績效考核的需要。那么為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)狀呢？潤生堂公司目前所擁有的整套ERP只能說是貌似而不能說是神似。一個企業(yè)在信息化建設過程中，無論是采用ERP系統(tǒng)還是什么其他的系統(tǒng)，目的都是為了提升管理，創(chuàng)造價值，然而真正能夠體現(xiàn)管理提升的指標只有一個就是良好的財務反映。也正因為此，ERP系統(tǒng)最終所有的業(yè)務數(shù)據(jù)都會傳遞到財務系統(tǒng)中去。但是，這是理想狀態(tài)

10、，潤生堂沒有做到這一點主要有兩個原因：第一是各業(yè)務系統(tǒng)占山為王，各自為戰(zhàn)；二是，公司組織或者說管理架構混亂。特別是對于那些通過兼并和收購之后的子公司的歷史資產和數(shù)據(jù)情況，沒有進行有效的去偽存真。正是這兩點造成了潤生堂在信息化建設的道路上的曲折和艱難。內部控潛尋找外腦既然問題找到了，那么解決問題的方法也就自然而然的出現(xiàn)了。首先，要統(tǒng)一性。這包括兩個方面，第一是要在標準上統(tǒng)一，即要有統(tǒng)一的考核數(shù)據(jù)指標。信息系統(tǒng)最大的優(yōu)勢在于數(shù)據(jù)的存儲和計算

11、，特別是在計算上。要想期望能夠從ERP系統(tǒng)中得到有用并且可用的數(shù)據(jù)，就必須有一套能夠滿足企業(yè)90％以上需要的數(shù)據(jù)指標，而且只能有一套不能有多套。有人曾說過，如果你輸入到系統(tǒng)中的是垃圾，那么你得到的就將是比垃圾還垃圾的東西。話雖然粗了點，但是說得就是這個道理。第二，對現(xiàn)有的考核指標體系進行重新的評估。很多企業(yè)在實施或者在使用ERP的過程中，經常會提到一個問題，就是信息系統(tǒng)應當去滿足企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的需要，應當和現(xiàn)有業(yè)務保持一致。這一點本是沒有

12、錯的，而且這只是從業(yè)務流程上進行考慮。但是，真正影響信息系統(tǒng)使用的往往并不是流程，而是企業(yè)的管理制度，績效考核體系。我們大家都知道ERP只不過是一個工具，那么試想一下，在使用了新的工具之后，我們是否還應該堅持原有的績效考核指標和體系呢？這就好象，我們已經在使用飛機作為交通工具的時候，我們卻還在考核是否降低了火車票的訂票成本！第三，財務部門在很多企業(yè)都不是作為一個純粹的業(yè)務部門存在的，由于財務業(yè)務的特殊性，往往財務部是一個集合了業(yè)務與管理

13、雙重職能的部門，是一個將業(yè)務數(shù)據(jù)翻譯成企業(yè)盈虧狀況的部門。再加上財務制度規(guī)定，財務與業(yè)務發(fā)生矛盾就不足為怪了。第四，要明白企業(yè)信息化建設絕不是一蹴而就的事情。特別是對于正處于高速成長期的起來來說，如何在ERP上線后適應企業(yè)不斷發(fā)展而持續(xù)改進更為關鍵。在實施期間的項目小組不但不能解散還要進一步加強。同時，管理層和決策層要不斷的根據(jù)ERP系統(tǒng)的使用狀況，對現(xiàn)有的管理制度和崗位人員的操作習慣進行相應的調整，正如前面所提到的工具變了，在很多方面