細(xì)化成本分析加強成本管控

1、細(xì)歹匕成本分析加強成本管控景鈞蕾“現(xiàn)代管理之父”、管理學(xué)大師彼得杜拉克說過，企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事情：第一是銷售，第二是控制成本。面對今天激烈、殘酷的市場競爭環(huán)境，鋼鐵行業(yè)的供銷關(guān)系發(fā)生了巨變。面臨著國內(nèi)市場的供大于求，國外市場的貿(mào)易保護(hù)主義泛濫，原材料成本不斷上漲，產(chǎn)品售價相互壓制，企業(yè)的利潤空間越來越小、整體的成本壓力越來越大是一個不爭的事實。如何大力降低成本。從自己手中重新奪回利潤，已成為大型鋼鐵企業(yè)必須解決的難題。一、加強成本管

2、控，從細(xì)化分析成本費用入手建立精益化成本管理模式是增加效益的一種重要手段，這件事說起來容易做起來卻不是一朝一夕可以實現(xiàn)的，尤其是大型企業(yè)，下設(shè)十幾個生產(chǎn)廠和職能部門，各項花費名目繁多，如何做到削減成本既要合理又要有效，既不能影響正常生產(chǎn)還要把費用真正降下來這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)人員面前的一個重要課題做為一名成本核算人員，我覺得要完成這個課題。首先要做的事是細(xì)化各項成本費用，摸清各項費用的產(chǎn)生與構(gòu)成。并制定各項費用的考核指標(biāo)；然后通過對當(dāng)期

3、發(fā)生的成本費用的分解，有的放矢地對不合理或超標(biāo)費用進(jìn)行考核和分析，最終使成本得到控制和降低。二、細(xì)化分析成本費用的原因每月生產(chǎn)廠報送的成本結(jié)構(gòu)表中所列的成本項目。只是按原料、輔料、能源、工資和制造費用這幾大成本項目分類列示的并不能說明各項成本費用發(fā)生的部門和途徑、產(chǎn)生與構(gòu)成，有時一項費用可能是好幾個部門結(jié)轉(zhuǎn)的，或者是很多種途徑產(chǎn)生的費用的歸集，如修理費、外委費；還有的費用是當(dāng)期發(fā)生未結(jié)轉(zhuǎn)而進(jìn)行預(yù)提的，或者以前月份發(fā)生未預(yù)提進(jìn)入當(dāng)期成本的

4、。這些都對當(dāng)期成本的反映產(chǎn)生了影響。要想使成本得到真實的反映，必須對當(dāng)期費用在成本結(jié)構(gòu)表的基礎(chǔ)上進(jìn)行更深入的細(xì)化這樣不僅能使對標(biāo)挖潛起到降成本的作用，還能對銷售部門制定產(chǎn)品售價起到指導(dǎo)作用。三、細(xì)化分析成本費用的方法細(xì)化分析成本費用。第一步要把固定費用和變動費用分別列示這里說的固定費用不是單指直接人工工資和固定資產(chǎn)折舊，有很多費用是每個月或每個季度固定發(fā)生的，如按人結(jié)算的勞務(wù)費、財產(chǎn)保險費、班車費、勞保用品費用、每年11月份至轉(zhuǎn)年3月份

5、結(jié)轉(zhuǎn)的采暖費等；還有如檢修費中的設(shè)備和生產(chǎn)保駕費也是每個月固定的，隨著產(chǎn)量變化的只是檢修工時費。變動費用可以通過提高產(chǎn)量、降低消耗得到控制和降低；但固定費用中有必須發(fā)生無法削減的，如固定資產(chǎn)折舊、財產(chǎn)保險費；有些雖然是必須發(fā)生的，但可以通過企業(yè)決策者的政策支持適量減少的，比如直接人工工資，一項工作如果安排每小時工資率10元的工人就能勝任而安排每小時11元的工人去做。就會出現(xiàn)實際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本的現(xiàn)象。再比如勞務(wù)費成本，如果企業(yè)正式職工工

6、作尚不飽滿，卻雇傭了大量勞務(wù)隊伍參與企業(yè)生產(chǎn)，賺取人工成本，這也會造成資源的浪費，因此，企業(yè)要通過優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)，及核定外委用工人員定額，做到既控制直接人工成本，又降低了勞務(wù)費用。第二步要把各項消耗及變動費用先按轉(zhuǎn)賬部門歸集，然后按用途分類，同時把當(dāng)期預(yù)提的費用和前期發(fā)生的費用進(jìn)行歸類這一步要通過編制先分部門后分用途的費用歸口表進(jìn)行列示。這樣各項費用一目了然后，按照費用項目制定考核目標(biāo)確定考核對象。對當(dāng)期發(fā)生的變

7、動費用及時編制費用歸口表，通過與考核指標(biāo)的對比，嚴(yán)格考核，獎懲分明；同時對歸口表進(jìn)行同期比較和環(huán)期比較，查找出變化較大的消耗和費用項目要求生產(chǎn)廠對這些費用進(jìn)行分析、查找原因。對超支的費用提出改進(jìn)措施，杜絕不合理費用的再次發(fā)生：對節(jié)約的費用積累降成本的經(jīng)驗，并進(jìn)行推廣。四、細(xì)化分析成本費用產(chǎn)生的效果及影響通過以上兩步方法，不僅把費用分解的很清晰，而且分析得很透徹，為企業(yè)決策者展示出降成本的途徑；同時讓每一位職工都參與到成本管理中來每人都背

8、負(fù)著成本指標(biāo)任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的降低成本責(zé)任。只有這樣才能建立起全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理體系，才能持續(xù)有效地降低成本、提高品質(zhì)、改善工作效率，最終為企業(yè)獲取倍增的利潤。當(dāng)然。這種成本管控方法說起來容易，做起來卻不簡單，更不可能一磋而蹴，不但要做足大量的基礎(chǔ)工作，把模式建立起來更重要的是需要引起企業(yè)上到管理者下到職工的重視，把它做為保證企業(yè)生存和發(fā)展的一項重要工作，只有這樣。降低成本工作才能有序并卓有成效的開展起來。(作者天津鋼管制

9、造有限公司財務(wù)中心)萬方數(shù)據(jù)AletalluTl(icalFinancialAccountinl(2田化風(fēng)本勿千斤加強風(fēng)本管匠景鈞蕾“現(xiàn)代管理之父“、管理學(xué)大師彼得杜拉克說過，企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事情:第一是銷售，第二是控制成本。面對今天激烈、殘酷的市場競爭環(huán)境，鋼鐵行業(yè)的供銷關(guān)系發(fā)生了巨變，面臨著國內(nèi)市場的供大于求，國外市場的貿(mào)易保護(hù)主義泛濫，原材料戚本不斷上漲，產(chǎn)品售價相互壓制，企業(yè)的利潤空間越來越小、整體的戚本壓力越來越大是一個不

10、爭的事實。如何大力降低成本，從自己手中重新奪回利潤，已成為大型鋼鐵企業(yè)必須解決的難題。建立精益化戚本管理模式是增加效益的一種重要手段，這件事說起來容易，做起來卻不是一朝一夕可以實現(xiàn)的，尤其是大型企業(yè)，下設(shè)十幾個生產(chǎn)廠和職能部門，各項花費名目繁多，如何做到削減戚本既要合理又要有效，既不能影響正常生產(chǎn)還要把費用真正降下來，這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)人員面前的一個重要課題，做為一名成本核算人員，我覺得要完成這個課題，首先要做的事是細(xì)化各項成本費用，

11、摸清各項費用的產(chǎn)生與構(gòu)成，并制定各項費用的考核指標(biāo)然后通過對當(dāng)期發(fā)生的戚本費用的分解，有的放矢地對不合理或超標(biāo)費用進(jìn)行考核和分析，最終使戚本得到控制和降低。二、細(xì)化分析戚本費用的原因每月生產(chǎn)廠報迭的戚本結(jié)構(gòu)表中所列的成本項目，只是按原料、輔料、能源、工資和制造費用這幾大成本項目分類列示的，并不能說明各項成本費用發(fā)生的部門和途徑、產(chǎn)生與構(gòu)成，有時一項費用可能是好幾個部門結(jié)轉(zhuǎn)的，或者是很多種途徑產(chǎn)生的費用的歸集，如修理費、外委費還有的費用是

12、當(dāng)期發(fā)生未結(jié)轉(zhuǎn)而進(jìn)行預(yù)提的，或者以前月份發(fā)生未預(yù)提進(jìn)入當(dāng)期戚本的，這些都對當(dāng)期戚本的反映產(chǎn)生了影響。要想使成本得到真實的反映，必須對當(dāng)期費用在戚本結(jié)構(gòu)表的基礎(chǔ)上進(jìn)行更深入的細(xì)化，這樣不僅能使對標(biāo)挖潛起到降戚本的作用，還能對銷售部門制定產(chǎn)品售價起到指導(dǎo)作用。三、細(xì)化分析戚本費用的萬法細(xì)化分析戚本費用，第一步要把固定費用和變動費用分別列示，這里說的固定費用不是單指直接人工工資和固定資產(chǎn)折舊，有很多費用是每個月或每個季度固定發(fā)生的，如按人結(jié)算

13、的勞務(wù)費、財產(chǎn)保險費、班車費、勞保用品費用、每年11月份至轉(zhuǎn)年3月份結(jié)轉(zhuǎn)的采暖費等還有如檢修費中的設(shè)備和生產(chǎn)保駕費也是每個月固定的，隨著產(chǎn)量變化的只是檢修工時費。變動費用可以通過提高產(chǎn)量、降低消耗得到控制和降低但固定費用中有必須發(fā)生無法削減的，如固定資產(chǎn)折舊、財產(chǎn)保險費有些雖然是必須發(fā)生的，但可以通過企業(yè)決策者的政策支持適量減少的，比如直接人工工資，一項工作如果安排每小時工資率10元的工人就能勝任而安排每小時11元的工人去做，就會出現(xiàn)實

14、際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本的現(xiàn)象。再比如勞務(wù)費戚本，如果企業(yè)正式職工工作尚不飽滿，卻雇傭了大量勞務(wù)隊伍參與企業(yè)生產(chǎn)，賺取人工成本，這也會造成資源的浪費，因此，企業(yè)要通過優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)，及核定外委用工人員定額，做到既控制直接人工戚本，又降低了勞務(wù)費用。第二步要把各項消耗及變動費用先按轉(zhuǎn)賬部門歸集，然后按用途分類，同時把當(dāng)期預(yù)提的費用和前期發(fā)生的費用進(jìn)行歸類，這一步要通過編制先分部門后分用途的費用歸口表進(jìn)行列示。這樣各項費用

15、一目了然后，按照費用項目制定考核目標(biāo)，確定考核對象。對當(dāng)期發(fā)生的變動費用及時編制費用歸口表，通過與考核指標(biāo)的對比，嚴(yán)格考核，獎懲分明同時對歸口表進(jìn)行同期比較和環(huán)期比較，查找出變化較大的消耗和費用項目，要求生產(chǎn)廠對這些費用進(jìn)行分析、查找原因，對超支的費用提出改進(jìn)措施，杜絕不合理費用的再次發(fā)生對節(jié)約的費用積累降戚本的經(jīng)驗，并進(jìn)行推廣。四、細(xì)化分析戚本費用產(chǎn)生的娘果及影響通過以上兩步方法，不僅把費用分解的很清晰，而且分析得很透徹，為企業(yè)決策者

16、展示出降戚本的途徑同時讓每一位職工都參與到戚本管理中來，每人都背負(fù)著戚本指標(biāo)任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的降低成本責(zé)任。只有這樣才能建立起全員、全方位、全過程的責(zé)任戚本管理體系，才能持續(xù)有效地降低成本、提高品質(zhì)、改善工作效率最終為企業(yè)獲取倍增的利潤。當(dāng)然，這種戚本管控方法說起來容易，做起來卻不簡單，更不可能一磋而巔，不但要做足大量的基礎(chǔ)工作，把模式建立起來，更重要的是需要引起企業(yè)上到管理者下到職工的重視，把它做為保證企業(yè)生存和發(fā)展的一項重要工作，只有

17、這樣，降低成本工作才能有序井卓有成效的開展起來。(作者天津鋼管制造有限公司財務(wù)中心)翻醋醺醺罐罐瞄翩酣睡固細(xì)歹匕成本分析加強成本管控景鈞蕾“現(xiàn)代管理之父”、管理學(xué)大師彼得杜拉克說過，企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事情：第一是銷售，第二是控制成本。面對今天激烈、殘酷的市場競爭環(huán)境，鋼鐵行業(yè)的供銷關(guān)系發(fā)生了巨變。面臨著國內(nèi)市場的供大于求，國外市場的貿(mào)易保護(hù)主義泛濫，原材料成本不斷上漲，產(chǎn)品售價相互壓制，企業(yè)的利潤空間越來越小、整體的成本壓力越來越大是

18、一個不爭的事實。如何大力降低成本。從自己手中重新奪回利潤，已成為大型鋼鐵企業(yè)必須解決的難題。一、加強成本管控，從細(xì)化分析成本費用入手建立精益化成本管理模式是增加效益的一種重要手段，這件事說起來容易做起來卻不是一朝一夕可以實現(xiàn)的，尤其是大型企業(yè)，下設(shè)十幾個生產(chǎn)廠和職能部門，各項花費名目繁多，如何做到削減成本既要合理又要有效，既不能影響正常生產(chǎn)還要把費用真正降下來這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)人員面前的一個重要課題做為一名成本核算人員，我覺得要完成這

19、個課題。首先要做的事是細(xì)化各項成本費用，摸清各項費用的產(chǎn)生與構(gòu)成。并制定各項費用的考核指標(biāo)；然后通過對當(dāng)期發(fā)生的成本費用的分解，有的放矢地對不合理或超標(biāo)費用進(jìn)行考核和分析，最終使成本得到控制和降低。二、細(xì)化分析成本費用的原因每月生產(chǎn)廠報送的成本結(jié)構(gòu)表中所列的成本項目。只是按原料、輔料、能源、工資和制造費用這幾大成本項目分類列示的并不能說明各項成本費用發(fā)生的部門和途徑、產(chǎn)生與構(gòu)成，有時一項費用可能是好幾個部門結(jié)轉(zhuǎn)的，或者是很多種途徑產(chǎn)生的

20、費用的歸集，如修理費、外委費；還有的費用是當(dāng)期發(fā)生未結(jié)轉(zhuǎn)而進(jìn)行預(yù)提的，或者以前月份發(fā)生未預(yù)提進(jìn)入當(dāng)期成本的。這些都對當(dāng)期成本的反映產(chǎn)生了影響。要想使成本得到真實的反映，必須對當(dāng)期費用在成本結(jié)構(gòu)表的基礎(chǔ)上進(jìn)行更深入的細(xì)化這樣不僅能使對標(biāo)挖潛起到降成本的作用，還能對銷售部門制定產(chǎn)品售價起到指導(dǎo)作用。三、細(xì)化分析成本費用的方法細(xì)化分析成本費用。第一步要把固定費用和變動費用分別列示這里說的固定費用不是單指直接人工工資和固定資產(chǎn)折舊，有很多費用是

21、每個月或每個季度固定發(fā)生的，如按人結(jié)算的勞務(wù)費、財產(chǎn)保險費、班車費、勞保用品費用、每年11月份至轉(zhuǎn)年3月份結(jié)轉(zhuǎn)的采暖費等；還有如檢修費中的設(shè)備和生產(chǎn)保駕費也是每個月固定的，隨著產(chǎn)量變化的只是檢修工時費。變動費用可以通過提高產(chǎn)量、降低消耗得到控制和降低；但固定費用中有必須發(fā)生無法削減的，如固定資產(chǎn)折舊、財產(chǎn)保險費；有些雖然是必須發(fā)生的，但可以通過企業(yè)決策者的政策支持適量減少的，比如直接人工工資，一項工作如果安排每小時工資率10元的工人就能

22、勝任而安排每小時11元的工人去做。就會出現(xiàn)實際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本的現(xiàn)象。再比如勞務(wù)費成本，如果企業(yè)正式職工工作尚不飽滿，卻雇傭了大量勞務(wù)隊伍參與企業(yè)生產(chǎn)，賺取人工成本，這也會造成資源的浪費，因此，企業(yè)要通過優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)，及核定外委用工人員定額，做到既控制直接人工成本，又降低了勞務(wù)費用。第二步要把各項消耗及變動費用先按轉(zhuǎn)賬部門歸集，然后按用途分類，同時把當(dāng)期預(yù)提的費用和前期發(fā)生的費用進(jìn)行歸類這一步要通過編制先分部門

23、后分用途的費用歸口表進(jìn)行列示。這樣各項費用一目了然后，按照費用項目制定考核目標(biāo)確定考核對象。對當(dāng)期發(fā)生的變動費用及時編制費用歸口表，通過與考核指標(biāo)的對比，嚴(yán)格考核，獎懲分明；同時對歸口表進(jìn)行同期比較和環(huán)期比較，查找出變化較大的消耗和費用項目要求生產(chǎn)廠對這些費用進(jìn)行分析、查找原因。對超支的費用提出改進(jìn)措施，杜絕不合理費用的再次發(fā)生：對節(jié)約的費用積累降成本的經(jīng)驗，并進(jìn)行推廣。四、細(xì)化分析成本費用產(chǎn)生的效果及影響通過以上兩步方法，不僅把費用分

24、解的很清晰，而且分析得很透徹，為企業(yè)決策者展示出降成本的途徑；同時讓每一位職工都參與到成本管理中來每人都背負(fù)著成本指標(biāo)任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的降低成本責(zé)任。只有這樣才能建立起全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理體系，才能持續(xù)有效地降低成本、提高品質(zhì)、改善工作效率，最終為企業(yè)獲取倍增的利潤。當(dāng)然。這種成本管控方法說起來容易，做起來卻不簡單，更不可能一磋而蹴，不但要做足大量的基礎(chǔ)工作，把模式建立起來更重要的是需要引起企業(yè)上到管理者下到職工的重視，把它

25、做為保證企業(yè)生存和發(fā)展的一項重要工作，只有這樣。降低成本工作才能有序并卓有成效的開展起來。(作者天津鋼管制造有限公司財務(wù)中心)萬方數(shù)據(jù)AletalluTl(icalFinancialAccountinl(2田化風(fēng)本勿千斤加強風(fēng)本管匠景鈞蕾“現(xiàn)代管理之父“、管理學(xué)大師彼得杜拉克說過，企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事情:第一是銷售，第二是控制成本。面對今天激烈、殘酷的市場競爭環(huán)境，鋼鐵行業(yè)的供銷關(guān)系發(fā)生了巨變，面臨著國內(nèi)市場的供大于求，國外市場的貿(mào)易

26、保護(hù)主義泛濫，原材料戚本不斷上漲，產(chǎn)品售價相互壓制，企業(yè)的利潤空間越來越小、整體的戚本壓力越來越大是一個不爭的事實。如何大力降低成本，從自己手中重新奪回利潤，已成為大型鋼鐵企業(yè)必須解決的難題。建立精益化戚本管理模式是增加效益的一種重要手段，這件事說起來容易，做起來卻不是一朝一夕可以實現(xiàn)的，尤其是大型企業(yè)，下設(shè)十幾個生產(chǎn)廠和職能部門，各項花費名目繁多，如何做到削減戚本既要合理又要有效，既不能影響正常生產(chǎn)還要把費用真正降下來，這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者

27、和財務(wù)人員面前的一個重要課題，做為一名成本核算人員，我覺得要完成這個課題，首先要做的事是細(xì)化各項成本費用，摸清各項費用的產(chǎn)生與構(gòu)成，并制定各項費用的考核指標(biāo)然后通過對當(dāng)期發(fā)生的戚本費用的分解，有的放矢地對不合理或超標(biāo)費用進(jìn)行考核和分析，最終使戚本得到控制和降低。二、細(xì)化分析戚本費用的原因每月生產(chǎn)廠報迭的戚本結(jié)構(gòu)表中所列的成本項目，只是按原料、輔料、能源、工資和制造費用這幾大成本項目分類列示的，并不能說明各項成本費用發(fā)生的部門和途徑、產(chǎn)生

28、與構(gòu)成，有時一項費用可能是好幾個部門結(jié)轉(zhuǎn)的，或者是很多種途徑產(chǎn)生的費用的歸集，如修理費、外委費還有的費用是當(dāng)期發(fā)生未結(jié)轉(zhuǎn)而進(jìn)行預(yù)提的，或者以前月份發(fā)生未預(yù)提進(jìn)入當(dāng)期戚本的，這些都對當(dāng)期戚本的反映產(chǎn)生了影響。要想使成本得到真實的反映，必須對當(dāng)期費用在戚本結(jié)構(gòu)表的基礎(chǔ)上進(jìn)行更深入的細(xì)化，這樣不僅能使對標(biāo)挖潛起到降戚本的作用，還能對銷售部門制定產(chǎn)品售價起到指導(dǎo)作用。三、細(xì)化分析戚本費用的萬法細(xì)化分析戚本費用，第一步要把固定費用和變動費用分別列

29、示，這里說的固定費用不是單指直接人工工資和固定資產(chǎn)折舊，有很多費用是每個月或每個季度固定發(fā)生的，如按人結(jié)算的勞務(wù)費、財產(chǎn)保險費、班車費、勞保用品費用、每年11月份至轉(zhuǎn)年3月份結(jié)轉(zhuǎn)的采暖費等還有如檢修費中的設(shè)備和生產(chǎn)保駕費也是每個月固定的，隨著產(chǎn)量變化的只是檢修工時費。變動費用可以通過提高產(chǎn)量、降低消耗得到控制和降低但固定費用中有必須發(fā)生無法削減的，如固定資產(chǎn)折舊、財產(chǎn)保險費有些雖然是必須發(fā)生的，但可以通過企業(yè)決策者的政策支持適量減少的，

30、比如直接人工工資，一項工作如果安排每小時工資率10元的工人就能勝任而安排每小時11元的工人去做，就會出現(xiàn)實際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本的現(xiàn)象。再比如勞務(wù)費戚本，如果企業(yè)正式職工工作尚不飽滿，卻雇傭了大量勞務(wù)隊伍參與企業(yè)生產(chǎn)，賺取人工成本，這也會造成資源的浪費，因此，企業(yè)要通過優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)，及核定外委用工人員定額，做到既控制直接人工戚本，又降低了勞務(wù)費用。第二步要把各項消耗及變動費用先按轉(zhuǎn)賬部門歸集，然后按用途分類，同時把

31、當(dāng)期預(yù)提的費用和前期發(fā)生的費用進(jìn)行歸類，這一步要通過編制先分部門后分用途的費用歸口表進(jìn)行列示。這樣各項費用一目了然后，按照費用項目制定考核目標(biāo)，確定考核對象。對當(dāng)期發(fā)生的變動費用及時編制費用歸口表，通過與考核指標(biāo)的對比，嚴(yán)格考核，獎懲分明同時對歸口表進(jìn)行同期比較和環(huán)期比較，查找出變化較大的消耗和費用項目，要求生產(chǎn)廠對這些費用進(jìn)行分析、查找原因，對超支的費用提出改進(jìn)措施，杜絕不合理費用的再次發(fā)生對節(jié)約的費用積累降戚本的經(jīng)驗，并進(jìn)行推廣。四

32、、細(xì)化分析戚本費用產(chǎn)生的娘果及影響通過以上兩步方法，不僅把費用分解的很清晰，而且分析得很透徹，為企業(yè)決策者展示出降戚本的途徑同時讓每一位職工都參與到戚本管理中來，每人都背負(fù)著戚本指標(biāo)任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的降低成本責(zé)任。只有這樣才能建立起全員、全方位、全過程的責(zé)任戚本管理體系，才能持續(xù)有效地降低成本、提高品質(zhì)、改善工作效率最終為企業(yè)獲取倍增的利潤。當(dāng)然，這種戚本管控方法說起來容易，做起來卻不簡單，更不可能一磋而巔，不但要做足大量的基礎(chǔ)工作，把模