成功企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的因素分析

1、陷、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距和生成原因等，從而制定和調(diào)整下期預(yù)算目標(biāo)。6抓好各項(xiàng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作。預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作涉及到企業(yè)的方方面面，如制定各種成本消耗定額，制定企業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)品、材料、勞務(wù)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，建立產(chǎn)品質(zhì)量控制體系，完善計(jì)量手段和各項(xiàng)管理規(guī)章制度，規(guī)范會計(jì)核算基礎(chǔ)工作，建立內(nèi)部控制制度等。三、強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理正常的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提，是利益相關(guān)者的有效經(jīng)濟(jì)利益得以實(shí)現(xiàn)的條件，是提高企業(yè)競爭力的保障?？刂坪觅Y金，不但提高了

2、資金作為資源的利用效率，更能協(xié)調(diào)好企業(yè)各種矛盾，提高資源整體配置效率。對現(xiàn)金流量的管理可以重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面：1建立科學(xué)的資金管理機(jī)制。(1)加強(qiáng)現(xiàn)金流量的預(yù)測，將現(xiàn)金流量預(yù)算細(xì)化到每季、每月、甚至每周，編制季、月滾動預(yù)算，(2)對現(xiàn)金流量實(shí)績跟蹤分析，建立每月資金預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度，分析月度資金溢缺和執(zhí)行情況，保證資金調(diào)度的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。(3)按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，對資金收支嚴(yán)格監(jiān)控，嚴(yán)格限制無預(yù)算的資金支出，對于無合

3、同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，不于支付；實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控，以防范資金支付風(fēng)險(xiǎn)；在保證支付能力的前提下，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡。2優(yōu)化流動資產(chǎn)管理。要對不同等級的客戶制定不同的銷售政策和應(yīng)收賬款政策，采取靈活方法縮短應(yīng)收賬款收款期，減少資金占用；應(yīng)確定最佳存貨庫存量和加快存貨的周轉(zhuǎn)率，要使存貨庫存量減少到最少，必須要有相應(yīng)配套的管理措施：(1)要與供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)配合密切；(2)要配備具有業(yè)務(wù)管理知識的人員管理存貨(3)應(yīng)用計(jì)算

4、機(jī)網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)網(wǎng)上的信息調(diào)整庫存量。3建立流動資產(chǎn)占用考核和獎勵(lì)常l度。應(yīng)將流動資產(chǎn)各項(xiàng)占用落實(shí)到各相關(guān)部門負(fù)責(zé)，形成逐級歸口負(fù)責(zé)的考核制度。4加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析。應(yīng)注重挖掘現(xiàn)金流量表蘊(yùn)含的重要的財(cái)務(wù)信息。(作者單位：上海理工大學(xué)商學(xué)院)62《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》2003ff第；7期企業(yè)的成功常常伴隨著利潤、成功和光明的前景，但同時(shí)也掩蓋了逐漸增加的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。測算企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，對于企業(yè)避免失敗、提高競爭能力具有十分重要的意義。要做到這一點(diǎn)，必須認(rèn)真

5、分析影響成功企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的各種因素。一般來說，這些因素來自于企業(yè)的內(nèi)部，與企業(yè)成長、企業(yè)文化和信息管理有關(guān)。一、影響企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的第一類因素是與企業(yè)的成長有關(guān)的，主要包括來自業(yè)績表現(xiàn)方面的壓力、企業(yè)擴(kuò)張速度過快以及關(guān)鍵工作人員缺乏經(jīng)驗(yàn)對于陜速成長的企業(yè)來說，管理層在研究提高其增長速度的策略時(shí)，常常將注意力放在設(shè)定的銷售和利潤目標(biāo)上。能否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，能否分享相應(yīng)的獎勵(lì)，使工作業(yè)績得到認(rèn)可是管理人員面臨的第一個(gè)問題。如果管理適當(dāng)?shù)脑?，達(dá)

6、到挑戰(zhàn)目標(biāo)的壓力能夠刺激技術(shù)革新和創(chuàng)新活動，改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。但反過來，有時(shí)會帶來意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。下屬部門可能會擔(dān)心因?yàn)椴荒芡瓿深A(yù)定的目標(biāo)而使地位或報(bào)酬受到影響。如果這種擔(dān)心造成的壓力過大，就有可能使他們?yōu)樽非髽I(yè)績而不顧一切，并使其行為或措施不符合倫理道德規(guī)范或與公司規(guī)定相悖。美國的安然公司和世通公司就是這方面的典型例子。安然公司作為美國第七大公司就是由于過分追求業(yè)績表現(xiàn)、偽造會計(jì)記錄而被迫破產(chǎn)。與企業(yè)成長有關(guān)的第二個(gè)問題是擴(kuò)張速度。

7、當(dāng)業(yè)務(wù)繁榮時(shí)，新的生產(chǎn)設(shè)備、分銷渠道和生產(chǎn)線必然增加，但是如果沒有認(rèn)真的計(jì)劃、‘合理的資源配置和基礎(chǔ)設(shè)施去支持的話，快速擴(kuò)張就會變成過重的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致質(zhì)量上的自我犧牲。工作人員缺乏經(jīng)驗(yàn)是與企業(yè)成長相關(guān)的第三個(gè)問題。當(dāng)大量人員進(jìn)入企業(yè)時(shí)，管理者有時(shí)會放松背景檢查或降低檢查的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果由于缺乏足夠的技能，許多新雇員不能勝任工作要求。從不滿意產(chǎn)品和服務(wù)的顧客到不能勝任業(yè)務(wù)的工作人員，缺乏經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)正在不斷地增加。二、影響內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的第二類因素

8、是與企業(yè)文化有關(guān)的。包括對企業(yè)家冒險(xiǎn)精神的獎勵(lì)、管理者對壞消息的抵觸心理以及企業(yè)內(nèi)部的競爭水平一般來說，沒有促使企業(yè)革新、創(chuàng)新的文化，企業(yè)不可能長期生存發(fā)展下去。但是成功會吸引許多的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，從而使市場信心高漲，資金無約束地大量進(jìn)入。對有的管理者而言，在市場前景看好的前提下，以公司的資產(chǎn)和信譽(yù)相賭變得不可理喻。在成功企業(yè)工作的人們常常會從事大量的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，與沒有能力執(zhí)行契約的人或公司結(jié)成同盟，對不可能完成的事務(wù)向顧客做出承諾。對企業(yè)家

9、進(jìn)取精神的獎勵(lì)是正確的，但隨著這種獎勵(lì)的增加，企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)也在不斷增加。萬方數(shù)據(jù)如何評估這方面的風(fēng)險(xiǎn)呢首先要對敢于創(chuàng)新冒險(xiǎn)的雇員開發(fā)的新產(chǎn)品和服務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的比重有一個(gè)正確的判斷。比重越高，風(fēng)險(xiǎn)越大。其次就是判斷企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境。如果新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新服務(wù)失敗或交易不成功的次數(shù)增加就說明企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)正在不斷增加。另一個(gè)與企業(yè)文化有關(guān)的問題是信息。主要表現(xiàn)為，成功企業(yè)的管理人員常常對不好的消息有一種抵觸心理，總是希望人們能和他們一起分享管

10、理企業(yè)的自豪和自信。當(dāng)談到困難、問題和迫近的風(fēng)險(xiǎn)，他們總是把嘲弄當(dāng)作一種拒絕的方式，或被指責(zé)缺乏團(tuán)隊(duì)精神。在“老板了解最多”的企業(yè)文化中，沒有人愿意說出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，沒有人愿意將業(yè)務(wù)中的問題告訴領(lǐng)導(dǎo)層。結(jié)果會怎么樣呢在比較嚴(yán)重的情況下，高層管理者是最后知道在競爭環(huán)境中的危險(xiǎn)變化。最后一個(gè)與企業(yè)文化有關(guān)的重要問題是內(nèi)部競爭。在許多組織里，管理者認(rèn)為他們是為了提升和獎勵(lì)與同行賽跑。然而，當(dāng)察覺到這種進(jìn)步和提升是一種平局的時(shí)候，內(nèi)部競爭就會產(chǎn)生

11、負(fù)面的效果。通常的情況是信息共享下降。畢竟，如果你知道一些關(guān)于顧客或業(yè)務(wù)方面的重要信息，你怎么會放棄你的有利條件呢因此對于感到內(nèi)部競爭壓力的雇員來說，以公司的資產(chǎn)、潛在的信用損失和改善短期業(yè)績表現(xiàn)相賭是可能存在的。但是，風(fēng)險(xiǎn)和獎勵(lì)并不是均等的。如果賭博成功，對雇員和公司都是一種提升；一旦失敗，最壞的情況是雇員將失去工作，公司遭受災(zāi)難性損失。1995年英國巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理尼森，成功地操作了許多業(yè)務(wù)并在起初賺取了預(yù)期的利潤。但為贏得

12、尊重和獎勵(lì)，尼森以公司的資產(chǎn)作賭注，結(jié)果造成了巨大的損失，使一個(gè)具有200年歷史的銀行幾乎毀于一旦。三、影響內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的第三類因素是與企業(yè)的信息管理有關(guān)，主要包括信息處理的復(fù)雜性和速度、評價(jià)表現(xiàn)方法的差異和分散決策的程度市場上的成功常常伴隨著復(fù)合的產(chǎn)品、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，所有這些變化將增加交易的復(fù)雜性。當(dāng)變化發(fā)生時(shí)，很少有人能夠理解由這些交易創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)以及如何控制他們。例如，國際交易中的跨國協(xié)議、客戶購買的金融創(chuàng)新及行業(yè)聯(lián)盟安排都會

13、產(chǎn)生復(fù)雜的合同。如果只是少數(shù)幾個(gè)專家真正掌握相應(yīng)的責(zé)任和可能發(fā)生的現(xiàn)金流，那么隱藏在平衡表后面的風(fēng)險(xiǎn)對最需要理解這些問題的高級管理者來說將是一個(gè)秘密。評價(jià)這方面的風(fēng)險(xiǎn)，高級管理者需要確認(rèn)自己能否理解交易的復(fù)雜性和交易專家采用的專業(yè)語言。如果不能做到這一點(diǎn)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就在增加。一個(gè)極好的例子是MGRM公司，德國一家大型工業(yè)公司在美國的分公司。九十年代初期，該公司開始出售長期的固定價(jià)格的燃料油合約。在同一時(shí)間，為了防止價(jià)格的波動，MGRM公

14、司又在紐約期貨交易市場買入石油的短期期貨以套利保值。1993年當(dāng)石油價(jià)格開始急劇下降時(shí)，公司被迫支付每月5000萬美元的補(bǔ)倉保證金。母公司的管理者驚慌了，他們不同意MGRM公司管理者的意見，清算了期貨頭寸，造成了巨大的損失。母公司的董事會指責(zé)子公司的管理者在操作上管理不嚴(yán)；子公司的管理者則宣稱母公司的管理者不能充分理解期貨頭寸的實(shí)質(zhì)，并過高地估計(jì)了內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。到底誰正確呢由于金融產(chǎn)品交易的復(fù)雜性，很難做出判斷。但是清算造成的10億美元的

15、損失并把公司帶到了破產(chǎn)的邊緣卻是不爭的事實(shí)。企業(yè)成功同時(shí)意味著交易數(shù)量的增加和速度的提高，從而增加信息系統(tǒng)的壓力。風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。過載的或不充分的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能夠捕獲支持企業(yè)增長的有效信息。最近美利堅(jiān)航空公司面對不斷增長的交易量，其信息處理系統(tǒng)越來越不能滿足需要。當(dāng)許多新顧客正準(zhǔn)備登機(jī)時(shí)，公司不得不暫停服務(wù)并中止系統(tǒng)運(yùn)行。企業(yè)成功也會對用于評價(jià)表現(xiàn)的內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)產(chǎn)生重要的影響。情況不好的時(shí)候，管理者常常會對現(xiàn)狀進(jìn)行沉思并分析數(shù)據(jù)以設(shè)法

16、了解問題的本質(zhì)。但是情況好的的時(shí)候，管理者常常會對其放任不管。這主要有兩方面的原因，首先企業(yè)快速增長致使信息系統(tǒng)對新的業(yè)務(wù)需要顯得過時(shí)或不充分。其次，這是人的天性。如果運(yùn)行良好，利潤可觀，很少有人會為了發(fā)現(xiàn)異常的情況去關(guān)注成堆的數(shù)據(jù)。最后一個(gè)信息管理方面的問題是決策分散的程度。當(dāng)公司擴(kuò)張加速時(shí)，部門管理者通常被賦予大量自主決策的權(quán)利，公司的高層管理人員同時(shí)會被卷入資源配置、目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績評價(jià)方面的事務(wù)中。當(dāng)然分散也產(chǎn)生了許多優(yōu)點(diǎn)，它促使

17、業(yè)務(wù)部門對市場需求作出快速反應(yīng)，增強(qiáng)了部門管理者工作動力和職業(yè)上滿足感。當(dāng)然也會有不足的時(shí)候。首先，如果部門管理者對于公司的管理策略沒能全面地理解，就有可能在不知不覺中承擔(dān)了太多的風(fēng)險(xiǎn)。其次，由于分散的組織結(jié)構(gòu)沒有明晰的信息渠道，從而造成分享正面或反面信息的困難。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的因素分析只是提供了分析的方法，并不能降低企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理者從企業(yè)成長、企業(yè)文化和信息管理方面／悍對企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，尋找潛在的、正在繁殖的風(fēng)險(xiǎn)，防止