價值管理企業(yè)管理新趨勢

1、622004年第9期口宋若濤價值管理是西方管理學界提出的一種新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段，目的是通過對價值的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)的有效經(jīng)營。到目前為止，價值管理已經(jīng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：短期價值階段、戰(zhàn)略價值階段和價值整合階段。20世紀80年代中期是最初的短期價值階段。那時，價值管理幾乎只關注財務方面的因素，它始于那些企圖低估公司價值的惡意收購者。這些惡意收購者以機構的報表評估為模式來評估公司的價值，他們認為股票價格是

2、現(xiàn)金流和股本收益經(jīng)風險調整以后的一個函數(shù)值，這樣，公司變成了可以交易的商品。于是，公司買賣大量出現(xiàn)，適應能力較弱的業(yè)務單位被剝離甚至清盤，有較好發(fā)展前景的盈利公司則被收購。雖然這種購并重組確實可以立即對股東價值產(chǎn)生實質性的影響，但這種收益是短期的，一個公司不可能不停地購買或兼并其他公司，到一定的時候，公司必須開始切實地管理自己的業(yè)務以創(chuàng)造實實在在的經(jīng)濟價值。在價值管理的戰(zhàn)略價值階段，關注重點轉向了運營，即從資產(chǎn)負債表的右半部分轉向了左半

3、部分。價值管理的原則擴展到了內部運營的管理和公司戰(zhàn)略評估等一些領域，價值管理發(fā)展成為評判公司戰(zhàn)略的一種工具，這樣，理財活動和戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)合開始出現(xiàn)。不幸的是這種方法總是和實際的運營決策者有一段距離，對如何幫助管理者們更好地制定決策還不甚清楚。在價值整合階段，股東價值被納入更廣闊、更完整的方法體系當中，股東價值最大化就很好地代表了股東的意愿。對各種管理決策如戰(zhàn)略規(guī)劃、資本配置、公司重組、績效評估和薪酬規(guī)劃來說，價值管理都是一個更完善的方法

4、。現(xiàn)在，西方的價值管理包括兩種基本的價值趨向：一種是培育企業(yè)的核心價值觀，即通過培育員工共同的價值理念，為企業(yè)持續(xù)的價值創(chuàng)造提供動力；另一種是強調提高企業(yè)的經(jīng)濟價值，——在這種認識的基礎上，研究者進而直接把價值定義為股東價值。價值管理盡管很復雜，但西方管理學界從不同的角度對此作了深入的探索。價值管理主要包括以下四個關鍵環(huán)節(jié)：(一)確立明確的價值目標，是價值管理的第一步。無論精神價值還是經(jīng)濟價值的管理，都是為了明確一點：企業(yè)經(jīng)營管理要對企

5、業(yè)追求的價值目標作出清楚的界定，以此確立企業(yè)上下行為的依據(jù)，確立企業(yè)的靈魂。企業(yè)根據(jù)明確的價值選擇，才能確立自己的使命、事業(yè)領域、戰(zhàn)略及策略、制度設計，以及引導員工行為的方式方法。對于一個正在經(jīng)營中的企業(yè)來說，只要明確了企業(yè)價值的準確定位，并按照這一標準對企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面認真進行審視，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪些環(huán)節(jié)是影響價值創(chuàng)造的因素。扎柯爾說：對價值和價值創(chuàng)造的活動達成共識，將共同的努力注入企業(yè)使命中，這是企業(yè)成功最關鍵的一步。他提出

6、，影響人們對價值達成共識的障礙主要是以下四個方面：對價值和驅動要素定義模糊、自私行為(過分爭取個人或小團體利益的活動)、負面競爭(企業(yè)內部個人或部門之間失去控制的競爭)以及部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領和規(guī)范晁工和部門的行為。(二)確定經(jīng)營價值驅動要素。是實現(xiàn)價值管理的秘訣。價值驅動要素是實現(xiàn)價值創(chuàng)造韻一些具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)造性活動，只有通過這樣～些活動，價值理念才能具體化。扎柯爾作了這樣的定義：價值驅動要素是影響或推動價值

7、創(chuàng)造的一個決策變量。他強調說：價值驅動要素不是結果，而是決定后果的要素。奈特認為，“價值驅動要素是對經(jīng)營活動和財務運行效果有重大影響的運行因子，這一定義不僅僅限于運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制?！眱r值驅動要素存在于企業(yè)的各個領域，包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及人力資源的開發(fā)和利用等等。這兩個定義既強調了價值驅動要素對價值創(chuàng)造的決定性意義，又強調了它是企業(yè)經(jīng)營管理中的一個動態(tài)變量。《如何成為更好的價值創(chuàng)造者》給出了很多通俗易懂的

8、夠“論池理V理e管括一m力哪活m韭邑企愉位弩逮：企業(yè)警壤新羚蔣萬方數(shù)據(jù)622Z飛工ty價值管理盡管很復雜，但西方管理學界從不同的角度對此作了深入的探索。價值管理主要包括以下四個關鍵環(huán)節(jié):(一)確立明確的價值目標，是價值管理的第一步。無論精神價值還是經(jīng)濟價值的管理，都是為了明確一點:企業(yè)經(jīng)營管理要對企業(yè)追求的價值目標作出清楚的界定，以此確立企業(yè)上下行為的依據(jù)，確立企業(yè)的靈魂。企業(yè)根據(jù)明確的價值選擇，才能確立自己的使命、事業(yè)領域、戰(zhàn)略及策略

9、、制度設計，以及引導員工行為的方式方法。對于一個正在經(jīng)營中的企業(yè)來說，只要明確了企業(yè)價值的準確定位，并按照這一標準對企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面認真進行審視，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪些環(huán)節(jié)是影響價值創(chuàng)造的因素。扎柯爾說:對價值和價值創(chuàng)造的活動達成共識，將共同的努力注入企業(yè)使命中，這是企業(yè)成功最關鍵的一步。他提出，影響人們對價值達成共識的障礙主要是以下四個方面:對價值和驅動要素定義模糊、自私行為(過分爭取個人或小團體利益的活動)、負面競爭(企業(yè)內部個

10、人或部門之間失去控制的競爭)以及部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領和規(guī)程員工和部門的行為。(二確定經(jīng)營價值驅動要素，是實現(xiàn)價值管理的秘訣。價值驅動要素是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的一些具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)造性活動，只有通過這樣→些活動，價值理念才能具體化3扎和I爾作了這樣的定義:價值驅動要素是影響或推動價值創(chuàng)造的一個決策變量。他強調說:價值驅動要素不是結果，而是決定后果的要素。奈特認為價值驅動要素是對經(jīng)營活動和財務運行效果有重大影響的運行因子，

11、這一定義不僅僅限于運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制?！皟r值驅動要素存在于企業(yè)的各個領域，包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及人力資源的開發(fā)和利用等等。這兩個定義既強調了價值驅動要素對價值創(chuàng)造的決定性意義，又強調了它是企業(yè)經(jīng)營管理中的一個動態(tài)變量。如何成為更好的價值創(chuàng)造者》給出了很多通俗易懂的價值管理是西方管理學界提出的→種新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段，目的是通過對價值的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)的有效經(jīng)營。到目前為止，價

12、值管理已經(jīng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段:短期價值階段、戰(zhàn)略價值階段和價值整合階段。20世紀80年代中期是最初的短期價值階段。那時，價值管理幾乎只關注財務方面的因素，它始于那些企圖低估公司價值的惡意收購者。這些惡意收購者以機構的報表評估為模式來評估公司的價值，他們認為股票價格是現(xiàn)金流和股本收益經(jīng)風險調整以后的一個函數(shù)值，這樣，公司變成了可以交易的商品。于是，公司買賣大量出現(xiàn)，適應能力較弱的業(yè)務單位被剝離甚至清盤，有較好發(fā)展前景的盈利公司則被收購。雖

13、然這種購并重組確實可以立即對股東價值產(chǎn)生實質性的影響，但這種收益是短期的，一個公司不可能不停地購買或兼并其他公司，到→定的時候，公司必須開始切實地管理自己的業(yè)務以創(chuàng)造實實在在的經(jīng)濟價值O在價值管理的戰(zhàn)略價值階段，關注重點轉向了運營，即從資產(chǎn)負債表的右半部分轉向了左半部分。價值管理的原則擴展到了內部運營的管理和公司戰(zhàn)略評估等→些領域，價值管理發(fā)展成為評判公司戰(zhàn)略的一種丁具，這樣，理財活動和戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)合開始出現(xiàn)。不幸的是這種方法總是和實際

14、的運營決策者有段距離，對如何幫助管理者們更好地制定決策還不甚清楚。在價值整合階段，股東價值被納入更廣闊、更完整的方法體系當中，股東價值最大化就很好地代表了股東的意愿。對各種管理決策如戰(zhàn)略規(guī)劃、資本配置、公司重組、績效評估和薪酬規(guī)劃來說，價值管理都是一個更完善的方法?，F(xiàn)在，西方的價值管理包括兩種基本的價值趨向:一種是培育企業(yè)的核心價值觀，即通過培育員工共同的價值理念，為企業(yè)持續(xù)的價值創(chuàng)造提供動力另一種是強調提高企業(yè)的經(jīng)濟價值，一一在這種認

15、識的基礎上，研究者進而直接把價值定義為股東價值。口宋若濤合二二，‘戶也~…二二二……h(huán)飛.，..……二F叫l(wèi)=呵.....，剖~.二….::zs..……wr噩.二.血也凋.二?..2004年第9期案例。麥當勞的成功似乎與其他出售特許經(jīng)營許可證的企業(yè)沒有什么不同，都是把出售特許經(jīng)營許可證作為價值驅動因素。其實不然，麥當勞發(fā)現(xiàn)真正的價值驅動要素是特許經(jīng)營者怎樣才能使特許經(jīng)營更成功，從而增加特許經(jīng)營的價值。因此，麥當勞非常注重對特許經(jīng)營人員進

16、行培訓，注重采用簡單的食譜以及經(jīng)營有限的便于管理的品種。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成為一家擁有10億美元的上市公司。主要的原因是，它沒有采取瞄準雜貨市場，銷售批量生產(chǎn)的普通咖啡的傳統(tǒng)做法，而是把咖啡店開在距離白領階層的工作場所較近的地方，為顧客提供用上等咖啡豆加工的高質量的咖啡，并創(chuàng)造一種喝咖啡的良好氛圍。星巴克的這一系列活動就是把握和經(jīng)營價值驅動要素的具體表現(xiàn)。所以，把握和有效經(jīng)營價值驅動要素，也就為價值最大化提

17、供了有效載體和具體的方式。經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)非常注意把企業(yè)的價值理念外化為價值驅動要素，非常注意從戰(zhàn)略的高度確立明確的價值驅動要素，并把對價值驅動要素的管理作為基本的經(jīng)營策略。(三)使價值管理在企業(yè)經(jīng)營的全過程得到推行，是實現(xiàn)價值管理的關鍵。價值管理的目的，既是為了實現(xiàn)價值最大化，又是為了持續(xù)創(chuàng)造價值。所以，價值管理不是一次或一段時間完成的任務，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，并與企業(yè)的生存發(fā)展相始終的管理工程。它與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源

18、分配、內外部競爭、薪酬制度等等緊密聯(lián)系在一起。奈特說：價值管理不僅要求管理者確立以價值創(chuàng)造為前提進行決策的理念，最重要的是把這一理念融入日常管理和決策的實踐中。所以，價值管理從規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略開始，到取得財務結果而結束，它把戰(zhàn)略規(guī)劃、預算(涉及實現(xiàn)戰(zhàn)略需要的一切資源的調配)、激勵機制(涉及實現(xiàn)戰(zhàn)略的動力)、財務報告(涉及價值管理的效果以及戰(zhàn)略的調整)四個主要管理過程融為一體，使這些過程圍繞價值創(chuàng)造保持高度的一致性和連續(xù)性。具體來說，這一過

19、程又主要包括三個步驟：首先是制訂開發(fā)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略開發(fā)程序的制定，必須立足于企業(yè)價值最大化。然而，組織層次不同，執(zhí)行過程也有所不同。在企業(yè)一級，戰(zhàn)略主要針對決定開展哪些業(yè)務，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務資源，等等。而在經(jīng)營單位一級，戰(zhàn)略是要明確某一單位具體將如何實現(xiàn)其有助于價值創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢，故應在立足于對市場、競爭者及本單位現(xiàn)有資產(chǎn)和人力的深入分析基礎上權衡各種備選戰(zhàn)略。其次是確定評價指標。企業(yè)一旦確定了價值最大化戰(zhàn)

20、略，必須將之轉化為具體的長期和短期指標，且短期指標必須與其長期指標相聯(lián)系。指標的確定應結合企業(yè)的近、中、遠期戰(zhàn)略規(guī)劃。立足于經(jīng)營單位的關鍵的價值驅動因素，并應包括財務和非財務指標。其中，非財務指標可用所實現(xiàn)的具體的研究與發(fā)展目標的進度來補充財務指標，這對防止短期財務指標“游戲”，保持企業(yè)長久競爭能力很重要。指標的確定還應適應企業(yè)各組織層次，經(jīng)營單位的高層經(jīng)理應制訂全面的財務績效指標和整個經(jīng)營單位的非財務目標，而職能經(jīng)理的指標需要與其職能

21、相適應，例如單位成本和質量等。最后，還要制定績效測定和獎勵制度，以鼓勵各職能部門經(jīng)理和企業(yè)員工努力實現(xiàn)這些指標。企業(yè)的員工是企業(yè)價值的最終創(chuàng)造者，而員丁又是理性的經(jīng)濟主體，從本質上來講員工通過努力地工作來推動企業(yè)的發(fā)展，也是為了個人能夠得到價值的實現(xiàn)。其中既包括地位上得到承認，也包括經(jīng)濟上得到回報。企業(yè)的員工不可能僅僅依靠精神上的企業(yè)文化或價值理念來長久地維系工作積極性，因此制定適當?shù)目冃y定和獎勵制度，對于激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力有

22、極其重要的意義。反過來這也是企業(yè)的價值管理得以實現(xiàn)的物質保障。(四)確立以人為本的價值管理手段，這是價值管理得到實現(xiàn)的途徑。以人為本包括兩個方面：對企業(yè)內部的以人為本和對企業(yè)客戶的以人為本。隨著知識經(jīng)濟的極大發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)中“人”的地位不斷提高，企業(yè)開始要求員工更廣泛、更積極地投入企業(yè)運作，并通過員丁不斷地學習和自身能力素質的提高，來達到企業(yè)繁榮和發(fā)展的目標。因此，實行以人為本的人力資源管理就顯得尤其重要。

23、眾所周知，“科技以人為本”是諾基亞公司提出的著名口號，正是這種理念，使諾基亞公司特別注重對人的培養(yǎng)。通過各種渠道，創(chuàng)造優(yōu)越條件，讓員工去實現(xiàn)他們的個人價值，從而創(chuàng)造一種獨特的企業(yè)文化，把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心，培訓中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞，幫助他們不僅僅成為一個技術人員或者是市場銷售人員，而且要成為符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進入諾基亞開始，培訓中心就不斷地在強化技能培訓的同時強化諾基

24、亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學習。他們還為員工制定系統(tǒng)的員工生涯規(guī)劃，開辦諾基亞大學，給員工提供很多發(fā)展和學習的機會。諾基亞還十分重視人才的本地化。目前，諾基亞在中國擁有員工4000余人，其中本地員工占90％以上，公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工，他們專門建立了諾基亞中國學院，還與北大合作建立了EMBA項目，旨在通過世界一流的管理教育，幫助學員更好地面對當今中國電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰(zhàn)。正因

25、為諾基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用，其人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比較低的，不到5％。對于企業(yè)客戶方面，以人為本體現(xiàn)在營銷策略和產(chǎn)品服務上。雖然企業(yè)的最終目標是利潤最大化，但是短期行為中不能把利潤作為唯一的目的。要以市場為主導，迎合客戶的需求，必要時加大投入，放眼企業(yè)長期利益，培養(yǎng)企業(yè)的忠實客戶與合作伙伴。一個具有良好信譽的企業(yè)會產(chǎn)生巨大的品牌效應，往往品牌本身就成為企業(yè)最具有價值的資產(chǎn)。曩(作者單位：河南大學)632004年第9期萬方

26、數(shù)據(jù)型號63案例。麥當勞的成功似乎與其他出售具體來說，這一過程又主要包括隨著知識經(jīng)濟的極大發(fā)展，企業(yè)的特許經(jīng)營許可證的企業(yè)沒有什么不同，三個步驟:首先是制訂開發(fā)戰(zhàn)略。戰(zhàn)經(jīng)營管理在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)中都是把出售特許經(jīng)營許可證作為價值略開發(fā)程序的制定，必須立足于企業(yè)“人“的地位不斷提高，企業(yè)開始要求驅動因素。其實不然，麥當勞發(fā)現(xiàn)真價值最大化。然而，組織層次不同，員工更廣泛、更積極地投入企業(yè)運作，正的價值驅動要素是特許經(jīng)營者怎樣執(zhí)行過程也

27、有所不同。在企業(yè)一級，并通過員工不斷地學習和自身能力素才能使特許經(jīng)營更成功，從而增加特戰(zhàn)略主要針對決定開展哪些業(yè)務，如質的提高，來達到企業(yè)繁榮和發(fā)展的目許經(jīng)營的價值。因此，麥當勞非常注何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，標。因此，實行以人為本的人力資源管重對特許經(jīng)營人員進行培訓11，注重采以及如何分配業(yè)務資源，等等。而在理就顯得尤其重要。眾所周知科技以用簡單的食譜以及經(jīng)營有限的便于管經(jīng)營單位一級，戰(zhàn)略是要明確某一單人為本“是諾基亞公司提出的

28、著名口理的品種。星巴克是1986年成立的咖位具體將如何實現(xiàn)其有助于價值創(chuàng)造號，正是這種理念，使諾基亞公司特別啡店，到1994年底，成為一家擁有10的競爭優(yōu)勢，故應在立足于對市場、注重對人的培養(yǎng)。通過各種渠道，創(chuàng)造億美元的上市公司。主要的原因是，競爭者及本單位現(xiàn)有資產(chǎn)和人力的深優(yōu)越條件，讓員工去實現(xiàn)他們的個人價它沒有采取瞄準雜貨市場，銷售批量人分析基礎上權衡各種備選戰(zhàn)略。其值，從而創(chuàng)造一種獨特的企業(yè)文化，把生產(chǎn)的普通咖啡的傳統(tǒng)做法，而是把

29、次是確定評價指標。企業(yè)一旦確定了廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的咖啡店開在距離白領階層的工作場所價值最大化戰(zhàn)略，必須將之轉化為具培訓中心，培訓中心的主要作用就是幫較近的地方，為顧客提供用上等咖啡體的長期和短期指標，且短期指標必助員工更好地融入諾基亞，幫助他們不豆加工的高質量的咖啡，并創(chuàng)造一種須與其長期指標相聯(lián)系。指標的確定僅僅成為一個技術人員或者是市場銷喝咖啡的良好氛圍。星巳克的這一系應結合企業(yè)的近、中、遠期戰(zhàn)略規(guī)劃。售人員，而且要成

30、為符合諾基亞價值觀列活動就是把握和經(jīng)營價值驅動要素立足于經(jīng)營單位的關鍵的價值驅動因的諾基亞人。一個員工從正式進入諾基的具體表現(xiàn)。所以，把握和有效經(jīng)營素，并應包括財務和非財務指標。其亞開始，培訓中心就不斷地在強化技能價值驅動要素，也就為價值最大化提中，非財務指標可用所實現(xiàn)的具體的培訓的同時強化諾基亞的價值觀一一供了有效載體和具體的方式。經(jīng)營業(yè)研究與發(fā)展目標的進度來補充財務指客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的績優(yōu)異的企業(yè)非常注意把企業(yè)的價值

31、標，這對防止短期財務指標“游戲學習。他們還為員工制定系統(tǒng)的員℃生理念外化為價值驅動要素，非常注意保持企業(yè)長久競爭能力很重要。指標涯規(guī)劃，開辦諾基亞大學，給員工提從戰(zhàn)略的高度確立明確的價值驅動要的確定還應適應企業(yè)各組織層次，經(jīng)供很多發(fā)展和學習的機會。諾基亞還素，并把對價值驅動要素的管理作為營單位的高層經(jīng)理應制訂全面的財務十分重視人才的本地化。目前，諾基基本的經(jīng)營策略。績效指標和整個經(jīng)營單位的非財務目亞在中國擁有員工4∞0余人，其中本三)使

32、價值管理在企業(yè)經(jīng)營的全標，而職能經(jīng)理的指標需要與其職能地員工占90%以上，公司管理層從總過程得到推行，是實現(xiàn)價值管理的關相適應，例如單位成本和質量等。最裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔任。為了培鍵。價值管理的目的，既是為了實現(xiàn)價后，還要制定績效測定和獎勵制度，訓11諾基亞的中國員工，他們專門建立值最大化，又是為了持續(xù)創(chuàng)造價值。所以鼓勵各職能部門經(jīng)理和企業(yè)員丁努了諾基亞中國學院，還與北大合作建立以，價值管理不是一次或一段時間完成力實現(xiàn)這些指標。企業(yè)

33、的員工是企業(yè)了EMBA項目，旨在通過世界一流的的任務，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全價值的最終創(chuàng)造者，而員工又是理性管理教育，幫助學員更好地面對當今過程，并與企業(yè)的生存發(fā)展相始終的管的經(jīng)濟主體，從本質上來講員工通過中國電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰(zhàn)。正因為諾理工程。它與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源分努力地工作來推動企業(yè)的發(fā)展，也是基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用，其配、內外部競爭、薪酬制度等等緊密聯(lián)為了個人能夠得到價值的實現(xiàn)。其中人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比系

34、在一起。奈特說:價值管理不僅要求既包括地位上得到承認，也包括經(jīng)濟.較低的，不到5%。管理者確立以價值創(chuàng)造為前提進行決上得到回報。企業(yè)的員工不可能僅僅對于企業(yè)客戶方面，以人為本體策的理念，最重要的是把這一理念融入依靠精神上的企業(yè)文化或價值理念來現(xiàn)在營銷策略和產(chǎn)品服務上。雖然企業(yè)日常管理和決策的實踐中。所以，價值長久地維系工作積極性，因此制定適的最終目標是利潤最大化，但是短期行管理從規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略開始，到取得財當?shù)目冃y定和獎勵制度，對于激

35、發(fā)為中不能把利潤作為唯一的目的。要以務結果而結束，它把戰(zhàn)略規(guī)劃、預算(涉員工的工作熱情和創(chuàng)造力有極其重要市場為主導，迎合客戶的需求，必要時及實現(xiàn)戰(zhàn)略需要的一切資源的調配)、的意義。反過來這也是企業(yè)的價值管加大投入，放眼企業(yè)長期利益，培養(yǎng)企激勵機制(涉及實現(xiàn)戰(zhàn)略的動力)、財理得以實現(xiàn)的物質保障。業(yè)的忠實客戶與合作伙伴。一個具有良務報告(涉及價值管理的效果以及戰(zhàn)略(囚)確立以人為本的價值管理手好信譽的企業(yè)會產(chǎn)生巨大的品牌效應，的調整)四個主