戴爾文化（人力資源管理）

1、戴爾文犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快?！鳡?、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專(zhuān)業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們?cè)谟兴鳛楹螅瑫?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開(kāi)始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問(wèn)：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來(lái)，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這

2、種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。把產(chǎn)品賣(mài)給大企業(yè)與賣(mài)給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售的銷(xiāo)售人員，其他的銷(xiāo)售人員則專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒(méi)搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在《PC周刊》不起眼的第87

3、頁(yè)，一躍成為封面故事的主角。3、庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問(wèn)題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過(guò)程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見(jiàn)小組。不但要盡早傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，而且要仔細(xì)聽(tīng)。5、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來(lái)，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(zhǎng)率不及戴爾。戴爾覺(jué)得，在發(fā)展過(guò)程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)

4、的策略。6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。因此，戴爾公司新的營(yíng)運(yùn)順序不再是“成長(zhǎng)，成長(zhǎng)，再成長(zhǎng)”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長(zhǎng)”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來(lái)改變策略。11、戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無(wú)異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利

5、潤(rùn)空間，讓他們沒(méi)有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。12、大家會(huì)問(wèn)戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡(jiǎn)單，你只要問(wèn)他們有沒(méi)有收到你用電子郵件傳過(guò)去的通知就行了。”沒(méi)有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)？13、人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾

6、公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開(kāi)放態(tài)度和能提問(wèn)思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過(guò)程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問(wèn)題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎他們對(duì)成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了

7、解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對(duì)戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見(jiàn)，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺(jué)得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過(guò)于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個(gè)讓員工愈來(lái)愈難以成

8、功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒(méi)有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來(lái)的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成長(zhǎng)率。在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X(qián)的程度來(lái)評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成