能力技能薪酬體系設(shè)計(jì)

1、技能/能力薪酬體系設(shè)計(jì),案例分析：M公司三秘書的薪酬?duì)幾h,M公司總經(jīng)理辦公室有三位秘書，從事工作相同，甲對(duì)職位薪酬很滿意，乙有研究生學(xué)歷，雖然沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，但認(rèn)為勝任工作沒(méi)有問(wèn)題，而丙雖然學(xué)歷只有大專，但是相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)豐富，二人認(rèn)為職位薪酬不合理，對(duì)此有不滿情緒。問(wèn)題：同崗是否可以不同薪？如何解決這一問(wèn)題？,主題目錄,A.技能薪酬體系的概念與特點(diǎn)B.技能薪酬體系實(shí)施的條件分析C.技能薪酬體系的決策要素與設(shè)計(jì)流程D.技能等級(jí)模

2、塊的確定E.技能水平的確定F.能力薪酬體系簡(jiǎn)述G.技能/能力薪酬體系與職位薪酬體系的比較,A.技能薪酬體系的概念,技能薪酬體系，是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，支付基本薪酬的報(bào)酬制度。是以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系。,A.技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)分析,優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工關(guān)注自身發(fā)展，不斷開(kāi)發(fā)新的知識(shí)技能；鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心工作，充分發(fā)揮作用；培養(yǎng)員工對(duì)組織的全面關(guān)注和理解意識(shí)；對(duì)人員安排有更大的靈活性；促進(jìn)高

3、度參與型管理風(fēng)格的形成。缺點(diǎn)：培訓(xùn)投入大，周期長(zhǎng)，收效慢；薪酬體系設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，在確定技能模塊和技能水平方面存在技術(shù)性問(wèn)題；人員配置管理也有相當(dāng)?shù)碾y度，兼崗和工作安排調(diào)整操作起來(lái)有困難。,A.技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn),以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬又稱為以技能為基礎(chǔ)或以應(yīng)用知識(shí)為基礎(chǔ)的薪酬，主要適用于“藍(lán)領(lǐng)工人”?！　∫约夹g(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)之一，就是能夠有效地提高人員和工作的流動(dòng)性。(賓館業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析：總臺(tái)、客房、餐廳、洗衣）　　以技術(shù)為基礎(chǔ)

4、的薪酬制度為員工提供了更大的薪酬增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。因?yàn)槁毼坏穆毮芡ǔ１容^穩(wěn)定，所以以其為基礎(chǔ)的薪酬增長(zhǎng)速度不會(huì)很快。而以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬隨著員工技術(shù)的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，所以，為員工提供了較大的增長(zhǎng)空間。,工作1,工作2,工作3,員工1,員工2,員工3,,,,,,職位薪酬與工藝流程,工作1,工作2,工作3,員工1,員工2,員工3,,,,,,技能薪酬與工藝流程,,,,,,,B.技能薪酬體系的實(shí)施條件,1．員工從事的工作性質(zhì)，工作所需要的深度技能（完成本職

5、工作的高素質(zhì)，如文員的速記、駕駛員的車輛保養(yǎng)），廣度技能（如營(yíng)業(yè)員的采購(gòu)、驗(yàn)貨、成本分析），和垂直技能（對(duì)上級(jí)管理能力的吸收，自主管理），最為典型的職位是項(xiàng)目經(jīng)理。2．組織管理對(duì)員工技能的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，在組織形式富有彈性，雇傭關(guān)系趨向于合作的情況下，企業(yè)愿意實(shí)行技能薪酬體系。,象限2的條件下，最適宜推行技能薪酬體系，有機(jī)的組織富有彈性，能夠給員工更多的展示技能才干的機(jī)會(huì)，合作型的雇傭關(guān)系使員工有更高的工作熱情和動(dòng)力。,B.技能/能力薪酬

6、制度實(shí)施的考慮,一是企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是勞動(dòng)密集型還是資本密集型、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品在這種薪酬制度下會(huì)給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)。二是企業(yè)的工作方式是以團(tuán)體協(xié)作為主？還是以個(gè)人為主？某些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，以個(gè)人為主的工作方式比較適合以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度。,B.技能/能力薪酬制度實(shí)施的考慮,三是企業(yè)的工作通常是比較穩(wěn)定，還是變動(dòng)較多？如果企業(yè)的工作與技術(shù)發(fā)展聯(lián)系很大，那么在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的背景下，企業(yè)員工采用的技術(shù)很快就會(huì)過(guò)時(shí)，這就要求企業(yè)不

7、斷改進(jìn)技術(shù)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，使管理成本大大上升。四是員工掌握多少技術(shù)為最佳？并不是掌握的技術(shù)越多，效用越高。員工應(yīng)該有一個(gè)最佳的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在這一數(shù)量上，一定的知識(shí)深度和適當(dāng)?shù)亩鄻有韵嘟Y(jié)合，能夠贏得最好的工作效果，并且生產(chǎn)效率的增長(zhǎng)率會(huì)低于薪酬水平的增長(zhǎng)率。所以，決策者應(yīng)該確定員工的最佳技術(shù)水平。,C.設(shè)計(jì)技能薪酬體系的關(guān)鍵決策,1．確定職位所需技能的合理范圍2．確定技能的廣度和深度3．確定單一職位族還是跨職位族，如技術(shù)研發(fā)人員進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)

8、發(fā)，還要有財(cái)務(wù)人員的成本分析能力4．培訓(xùn)體系和資格認(rèn)證的規(guī)范性和權(quán)威性5．學(xué)習(xí)型組織的建立6．薪酬管理的激勵(lì)措施,C.技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程及其步驟,1）成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組，應(yīng)當(dāng)由有權(quán)決定的高層人士作為領(lǐng)導(dǎo)小組成員，由外部專家、人力資源部門人員和技能薪酬計(jì)劃推行的部門負(fù)責(zé)人等組成。2）進(jìn)行工作任務(wù)分析3）評(píng)價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單，著重對(duì)工作任務(wù)的重要性和工作任務(wù)的難度進(jìn)行評(píng)價(jià)。[比如銷售人員的清欠回款就

9、是銷售工作的重點(diǎn)和難度較大的工作，可以設(shè)計(jì)二維分析框架進(jìn)行量化評(píng)價(jià)]注意運(yùn)用專家評(píng)價(jià)系統(tǒng)，在平均數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差分析基礎(chǔ)上確定專家的一致意見(jiàn)，注意工作重要性和工作難度兩個(gè)維度的分析結(jié)果的一致性。,C.技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程及其步驟,4）技能等級(jí)的確定和定價(jià)確定工作任務(wù)和技能等基本概念：任務(wù)、知識(shí)、技能、能力技能等級(jí)模塊的界定技能模塊的定價(jià)，要確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值，主要應(yīng)考慮：工作失誤的后果，工作的貢獻(xiàn)，基本學(xué)習(xí)能力，獨(dú)立

10、操作的熟練程度，監(jiān)督責(zé)任。5）技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證，涉及根據(jù)上述技能等級(jí)模塊和定價(jià)，對(duì)員工技能的進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃以提高員工的技能，對(duì)員工技能等級(jí)或技能資格進(jìn)行認(rèn)證，確定認(rèn)證方法體系,D.技能模塊的確定,根據(jù)職位要求，確定該職位的基本技能、與核心技能（秘書技能模塊是什么？）進(jìn)一步確定技能深度、廣度和寬度的發(fā)展方向（秘書保養(yǎng)維護(hù)計(jì)算機(jī)，同級(jí)上下游相關(guān)職位技能和垂直領(lǐng)導(dǎo)的核心技能）形成職位技能縱橫交錯(cuò)的模型,,,,

11、,基礎(chǔ)技能,核心技能,發(fā)展技能,,,,技能一,技能二,技能三,E.技能水平的確定,對(duì)各個(gè)技能模塊進(jìn)行分別評(píng)價(jià)采取加權(quán)統(tǒng)計(jì)匯總計(jì)算技能模塊得分將技能模塊得分轉(zhuǎn)換為薪酬或者薪點(diǎn)以員工能力確定基薪.doc,F.能力薪酬體系的興起,績(jī)效行為能力（有時(shí)翻譯為勝任力），根據(jù)海葉集團(tuán)提出的模型，績(jī)效行為能力由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)等因素組成。 相對(duì)說(shuō)來(lái)，能力薪酬體系更加抽象，不好操作。,F.能力薪酬計(jì)劃的建立

12、步驟,1．確定與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)乃至個(gè)人價(jià)值的核心能力，如營(yíng)銷能力，人事能力，研發(fā)能力；2．確定核心能力的特征和行為表現(xiàn)，形成指標(biāo)體系；3．測(cè)量和評(píng)價(jià)能力特征的差別以及與績(jī)效的相關(guān)性4．量化員工能力，并與薪酬結(jié)合起來(lái)。,案例一,1996年5月，A公司在進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)削減后，采用了寬泛式工資結(jié)構(gòu)，用寬泛的職位定義和三個(gè)工資等級(jí)代替了原先嚴(yán)格的職位定義、復(fù)雜的職位描述以及24個(gè)工資等級(jí)。公司職位的分類取決于三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：職

13、位的基本責(zé)任、對(duì)員工經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的要求以及對(duì)員工能力的要求。員工的實(shí)際能力與公司所要求的能力進(jìn)行比較，歸入相應(yīng)的工資級(jí)別。,案例一,比如，級(jí)別二的職位職能為：在完成本職工作的同時(shí)，對(duì)他人的工作進(jìn)行計(jì)劃和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場(chǎng)知識(shí)以及多種職位經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)級(jí)別的報(bào)酬額根據(jù)市場(chǎng)水平進(jìn)行確定。自從采用新的薪酬機(jī)制后，A公司的業(yè)務(wù)一直在發(fā)展，目前該公司又開(kāi)始將能力這一標(biāo)準(zhǔn)用于其工資體制的調(diào)整。通過(guò)多年的實(shí)踐，公