潮州市創(chuàng)佳集團(tuán)有限公司人力資源體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)

1、潮州市創(chuàng)佳集團(tuán)有限公司人力資源體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū),2004年7月21日,,,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目錄,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,,目錄,資料來(lái)源：中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開(kāi)為民營(yíng)企業(yè)的

2、發(fā)展提供了難得的機(jī)遇,主要問(wèn)題,管理體制尋求突破,戰(zhàn)略能力成為缺憾,核心能力難以維續(xù),人才建設(shè)目光短視,問(wèn)題描述,爆發(fā)時(shí)期,解決方案,家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對(duì)外來(lái)人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過(guò)度,對(duì)戰(zhàn)略理解的不充分，沒(méi)有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來(lái)的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等,優(yōu)勢(shì)能力被用之殆盡，弱勢(shì)能力沒(méi)有得到很好地改善，核心能力變成單一能力,缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁

3、殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛(ài)才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍,起步階段后期，發(fā)展階段前期,發(fā)展階段前期,轉(zhuǎn)型階段前期,發(fā)展階段中期,家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系,確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案,全面剖析自身能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷循環(huán),引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制,,,,,,但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營(yíng)企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程中，普遍地遇到了市場(chǎng)、管理、技術(shù)、資

4、金等問(wèn)題，其中管理問(wèn)題尤為突出,新華信認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平,創(chuàng)佳集團(tuán)是一家以高端彩色電視機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，并致力于在光電子、微電子領(lǐng)域進(jìn)行多元化發(fā)展的高科技民營(yíng)企業(yè),創(chuàng)佳集團(tuán)是一家以高端彩色電視機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，并致力于半導(dǎo)體集成電路、大功率晶體管及芯片研發(fā)和生產(chǎn)等光電子、微電子領(lǐng)域多元化發(fā)展的高科技公司,

5、公司業(yè)務(wù)范圍,公司通過(guò)吸納大批高、中級(jí)技術(shù)管理人才并同清華大學(xué)、中山大學(xué)等高等院校及國(guó)內(nèi)外科研院所的合作與交流， 投入大量研發(fā)基金強(qiáng)化企業(yè)自身的科技實(shí)力，研發(fā)出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒體、圖文電視、衛(wèi)星數(shù)字接收系統(tǒng)等高科技產(chǎn)品。公司被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)和廣東高新技術(shù)企業(yè),科研實(shí)力和成果,公司堅(jiān)持“業(yè)精于勤、誠(chéng)信以本”的經(jīng)營(yíng)理念，秉承"為用戶創(chuàng)造最佳的產(chǎn)品，為客戶提供最佳的空間，為員工營(yíng)造最佳的環(huán)境&

6、quot;的宗旨。不斷增強(qiáng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，拓展與國(guó)內(nèi)外同仁的合作；為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建國(guó)際一流企業(yè)，打造世界知名品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而努力,經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo),經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，公司已經(jīng)有員工600多人，年銷售收入6-7億人民幣，但是公司的發(fā)展也面臨一些問(wèn)題,公司的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不規(guī)范，缺乏戰(zhàn)略的指引和科學(xué)的論證，部門設(shè)置也需要進(jìn)一步的進(jìn)行調(diào)整,公司的績(jī)效考核體系不完善，沒(méi)有系統(tǒng)的績(jī)效考核規(guī)范和制度,公司的薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，沒(méi)有浮動(dòng)的工資，存在吃“

7、大鍋飯”的現(xiàn)象，造成內(nèi)部薪酬體系的不公平現(xiàn)象,公司的高管激勵(lì)體系設(shè)計(jì)不合理，沒(méi)有把高管的利益和公司的整體發(fā)展聯(lián)系在一起，不能有效地激勵(lì)高管,短期目標(biāo),重新調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核和薪酬管理體系設(shè)計(jì)公司的高管激勵(lì)體系,長(zhǎng)期目標(biāo),為公司的發(fā)展搭建科學(xué)合理的組織和人力資源管理平臺(tái)通過(guò)加強(qiáng)人力資源管理，降低成本，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì),

8、,新華信希望能夠通過(guò)本次咨詢項(xiàng)目，解決創(chuàng)佳集團(tuán)面臨的這些績(jī)效和薪酬管理方面的問(wèn)題，為公司在調(diào)整期的管理體系提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目錄,,本次咨詢項(xiàng)目的思路分為以下三個(gè)主要部分,薪酬和績(jī)效考核體系,高管激勵(lì),組織結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)年薪制確定股權(quán)激勵(lì)模式,調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)編寫崗位說(shuō)明書(shū),設(shè)計(jì)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)公司

9、的績(jī)效考核體系,在項(xiàng)目的第一階段將調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),薪酬和績(jī)效考核體系,高管激勵(lì),組織結(jié)構(gòu),調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)編寫崗位說(shuō)明書(shū),調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)的工作步驟,組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t,具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來(lái)設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將對(duì)公司總部各部門的部門職責(zé)作出清晰的說(shuō)明和界定,主要職能：1.為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常

10、進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2.財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3.資金計(jì)劃管理和資金支出管理3.1公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用

11、計(jì)劃；3.3對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4.實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5.稅收和保險(xiǎn)工作

12、5.1協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6.固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。7.負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。8.承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。,以避免出現(xiàn)職責(zé)交叉、缺失、重疊、錯(cuò)位的現(xiàn)象,甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分,甲乙兩個(gè)屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分,應(yīng)該由甲部

13、門負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé),,,職責(zé)交叉,,,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,職責(zé)重疊,職責(zé)錯(cuò)位,甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分,職責(zé)缺失,最后，將確定每個(gè)部門的人員配備計(jì)劃，并就每個(gè)崗位編寫崗位說(shuō)明書(shū),明確崗位知識(shí)能力要求,編寫崗位說(shuō)明書(shū),分析崗位職責(zé)和工作內(nèi)容,1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開(kāi)展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位

14、的分解3、與上中下級(jí)溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,,,,,,,,示意,,,注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考,崗位說(shuō)明書(shū)舉例,特別需要指出的是《崗位說(shuō)明書(shū)》中將明確職位的任職資格,本科或以上學(xué)歷；營(yíng)銷、管理，或相關(guān)專業(yè)。,,學(xué)

15、歷與專業(yè),五年以上市場(chǎng)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)；三年以上大型或外資企業(yè)中高層管理背景；優(yōu)先考慮有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者。,,工作經(jīng)驗(yàn),具備戰(zhàn)略眼光，思路清晰，極強(qiáng)的營(yíng)銷規(guī)劃能力；極強(qiáng)的國(guó)際營(yíng)銷組織能力；很強(qiáng)的市場(chǎng)策劃能力，市場(chǎng)活動(dòng)組織能力；銷售組織和渠道開(kāi)發(fā)能力；精通市場(chǎng)營(yíng)銷理論；良好的協(xié)調(diào)能力、決策能力、計(jì)劃能力、市場(chǎng)應(yīng)變能力、文字表達(dá)與口頭表達(dá)能力。,,關(guān)鍵能力,注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考,在項(xiàng)目的第二階段將設(shè)

16、計(jì)公司的薪酬和績(jī)效考核體系,薪酬和績(jī)效考核體系,高管激勵(lì),組織結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核體系,根據(jù)新華信的經(jīng)驗(yàn)，合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該包括以下幾個(gè)內(nèi)容,薪酬福利結(jié)構(gòu),基本工資,崗位工資,工齡工資,特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),年終獎(jiǎng),薪酬,福利,工資,獎(jiǎng)金,內(nèi)部福利,社會(huì)保障,示意,,,績(jī)效工資,現(xiàn)金福利,其他福利,過(guò)節(jié)費(fèi),生日補(bǔ)貼,婚喪補(bǔ)貼,其他補(bǔ)貼,年假產(chǎn)假,旅游,其他,崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖,示意,,薪酬結(jié)構(gòu),,,市場(chǎng)營(yíng)銷

17、人員,項(xiàng)目管理人員,職能管理人員,基本工資,績(jī)效工資,獎(jiǎng)金,其它,員工級(jí)別,,,,100%,薪酬福利方案中支付給員工的現(xiàn)金部分的結(jié)構(gòu)將根據(jù)崗位類型的不同，員工級(jí)別的不同，具有不同的構(gòu)成比例,福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛣?chuàng)佳集團(tuán)的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì),,福利,內(nèi)部福利,社會(huì)保障,現(xiàn)金福利,其他福利,過(guò)節(jié)費(fèi),生日補(bǔ)貼,婚喪補(bǔ)貼,其他補(bǔ)貼,年假產(chǎn)假,旅游,其他,員工級(jí),主管級(jí),經(jīng)理級(jí),示意,,×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),&

18、#215;標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),×標(biāo)準(zhǔn),確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，將根據(jù)崗位價(jià)值，確定崗位級(jí)別并計(jì)算每個(gè)崗位級(jí)別

19、的薪酬范圍,完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別的設(shè)計(jì)之后，新華信將為創(chuàng)佳集團(tuán)編寫完整的《薪酬管理制度》和相關(guān)流程,建立績(jī)效考核體系的重點(diǎn)內(nèi)容是通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以及各崗位的職責(zé)，制定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（KPI）,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 人力資源 市場(chǎng),設(shè)定績(jī)效目標(biāo),短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo),確認(rèn)績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評(píng)估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,指導(dǎo)

20、與激勵(lì),員工評(píng)估激勵(lì)制度,將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為,確定經(jīng)營(yíng)方向,KPI的確定需要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段。首先是應(yīng)用價(jià)值樹(shù)模型對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，確定潛在KPI,資本投資回報(bào),利潤(rùn),投資資本,銷售收入,成本,流動(dòng)資本,固定資本,每噸市場(chǎng)價(jià)…………..,市場(chǎng)占有率……..………,倉(cāng)儲(chǔ)利用率……….……….,產(chǎn)出率…….…….,原料

21、噸成本…….……..,存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….,每噸投資資本…………,生產(chǎn)能力利用率……..………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,然后通過(guò)對(duì)崗位職責(zé)的分析，確定最重要的3～5個(gè)職責(zé)，轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，作為候選KPI,工作職責(zé),…………………………………………,,候選KPI,……………………,候選KPI,,結(jié)果類指標(biāo),………………,過(guò)程類指標(biāo),……………………,通過(guò)指標(biāo)重要性

22、排序確定最終KPI,KPI,,結(jié)果類指標(biāo),…………,過(guò)程類指標(biāo),…………,確定KPI之后，根據(jù)各KPI的特點(diǎn)，制定KPI考核周期,第三步是通過(guò)結(jié)果類指標(biāo)（分解戰(zhàn)略所得）和過(guò)程類指標(biāo)（工作職責(zé)所得）的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位的全面考核,除了KPI指標(biāo)以外，還需要通過(guò)崗位知識(shí)技能的要求設(shè)計(jì)各崗位的態(tài)度與能力類考核指標(biāo),能力要求,…………………………………………,,態(tài)度與能力指標(biāo),態(tài)度類指標(biāo)考勤違紀(jì)記錄上級(jí)滿意度能力類指

23、標(biāo)相關(guān)部門滿意度學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力……,在確定整體考核指標(biāo)之后，需要確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重,以及各定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下,實(shí)際完成情況,相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下,,,,實(shí)際完成量,分值,,,很好： 5分良好： 4分

24、正常： 3分不足/差：2分很差： 1分,描 述,,5分4分3分2分1分,定量指標(biāo),定性指標(biāo),說(shuō)明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制,在完成以上所有工作之后，新華信將為創(chuàng)佳集團(tuán)制定完善的績(jī)效考核制度與流程體系,績(jī)效考核制度與流程體系,經(jīng)理級(jí),主管級(jí)和員工級(jí),掛鉤項(xiàng)目,掛鉤方式,季度及年度獎(jiǎng)金,薪酬級(jí)別,季度及年度獎(jiǎng)金,薪酬級(jí)別,獎(jiǎng)金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎(jiǎng)金基數(shù),績(jī)效工資,獎(jiǎng)金＝考核結(jié)

25、果系數(shù)×獎(jiǎng)金基數(shù),績(jī)效工資＝考核結(jié)果系數(shù)×績(jī)效工資基數(shù),考核結(jié)果 升級(jí)或降級(jí),,,考核結(jié)果 升級(jí)或降級(jí),在績(jī)效考核制度中需要明確把績(jī)效考核的結(jié)果與薪酬掛鉤，以使得績(jī)效考核體系能夠起到激勵(lì)員工、引導(dǎo)員工行為、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的,在項(xiàng)目的第三階段，將設(shè)計(jì)公司的高管激勵(lì)體系,薪酬和績(jī)效考核體系,高管激勵(lì),組織結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)年薪制確定股權(quán)激勵(lì)模式,

26、高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),核心人員需要的能力與素質(zhì),,事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)……,具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合,責(zé)任,成果,權(quán)利,利益,,,,,高層管理人員激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則——責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂(lè),根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，公

27、司高管人員的激勵(lì)體系應(yīng)該是現(xiàn)金收入和股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的模式,現(xiàn)金收入,現(xiàn)金收入＋股權(quán)激勵(lì),,可以把高管的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起用經(jīng)濟(jì)杠桿加強(qiáng)對(duì)于“空降”高管的管理，起到約束的作用可以對(duì)高管進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)，避免高管的短視行為……,現(xiàn)金收入部分采取年薪制的形式，長(zhǎng)期激勵(lì)模式將根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況確定,高層管理人員實(shí)行年薪制,股票期權(quán),虛擬股票,股票增值權(quán),持股計(jì)劃,限制性股票,延期支付,儲(chǔ)蓄-股票參與計(jì)劃,業(yè)績(jī)股票,內(nèi)部人收購(gòu)

28、,股票獎(jiǎng)勵(lì),業(yè)績(jī)單位,帳面價(jià)值增值權(quán),根據(jù)XX公司實(shí)際情況確定長(zhǎng)期激勵(lì)模式,注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考,年薪制包括薪酬的結(jié)構(gòu)和級(jí)別，以及薪酬的支付方式,年薪制,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬級(jí)別,支付方式,薪酬中包括那些部分；各部分所占的比例；各部分的總額與績(jī)效考核的關(guān)系……,不同級(jí)別的高管的薪酬總額差距；各部分所占比例的差距……,延期支付；離開(kāi)公司情況下如何計(jì)算；新進(jìn)入公司的高管如何計(jì)算；……,確定長(zhǎng)期激勵(lì)模式首先需要對(duì)各

29、種股權(quán)激勵(lì)的工具進(jìn)行研究,股票期權(quán),授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司流通股票,虛擬股票,授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效,股票增值權(quán),授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，公司股價(jià)上升時(shí)，激勵(lì)對(duì)象可通過(guò)行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價(jià)升值收益，激勵(lì)對(duì)象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或股票形式的收

30、益,持股計(jì)劃,讓激勵(lì)對(duì)象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買的、或是激勵(lì)對(duì)象自行出資購(gòu)買,限制性股票,為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無(wú)償將一定數(shù)量限制性股票贈(zèng)與或以較低價(jià)格售與激勵(lì)對(duì)象，股票的拋售受到限制，只有當(dāng)激勵(lì)對(duì)象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵(lì)對(duì)象才可拋售限制性股票并從中獲益,延期支付,為激勵(lì)對(duì)象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵(lì)收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定

31、期限后或激勵(lì)對(duì)象退休時(shí)，以公司股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付,股權(quán)激勵(lì)工具的研究（續(xù)）,允許激勵(lì)對(duì)象預(yù)先將一定比例的工資存入專門開(kāi)設(shè)的儲(chǔ)蓄帳戶，并將此資金按期初和期末股票市場(chǎng)價(jià)的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票，在期末按照當(dāng)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算此部分股票的價(jià)值,無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股份，激勵(lì)對(duì)象自贈(zèng)與起享受分紅權(quán)，如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獲得獎(jiǎng)勵(lì)股票的所有權(quán)。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獎(jiǎng)勵(lì)股票期末歸還公司，當(dāng)

32、年的分紅不必歸還,儲(chǔ)蓄-股票參與計(jì)劃,股票獎(jiǎng)勵(lì),業(yè)績(jī)股票,業(yè)績(jī)單位,確定一個(gè)合理的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過(guò)卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，則贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股票。業(yè)績(jī)股票在一定年限以后才可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn),贈(zèng)與現(xiàn)金。業(yè)績(jī)單位根據(jù)凈資產(chǎn)的一定比例確定數(shù)量，與股價(jià)的聯(lián)系較小,內(nèi)部人收購(gòu),帳面價(jià)值增值權(quán),公司內(nèi)部人（主要是指經(jīng)營(yíng)管理者）利用杠桿融資購(gòu)買本公司的股份，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營(yíng)

33、,購(gòu)買型：期初激勵(lì)對(duì)象每股凈資產(chǎn)值購(gòu)買一定數(shù)量的股份，期末按每股凈資產(chǎn)期末值回售虛擬型：激勵(lì)對(duì)象在期初不需支出資金，公司授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來(lái)計(jì)算激勵(lì)對(duì)象的收益,然后分析創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，及其對(duì)股權(quán)激勵(lì)模式提出的要求,創(chuàng)佳集團(tuán)的狀況作為一家民營(yíng)企業(yè)，如何保留人才和激勵(lì)人才，促使企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展是一個(gè)非常重要的考慮因素股權(quán)激勵(lì)方案基本要求由于國(guó)內(nèi)的信用體系不健全，所以

34、，對(duì)激勵(lì)對(duì)象既要有激勵(lì)，又要有約束，使之承當(dāng)一定的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募?lì)組合方案考慮到我國(guó)的經(jīng)濟(jì)和法律法規(guī)環(huán)境的限制條件，做一些靈活和必要的變通適當(dāng)考慮創(chuàng)佳集團(tuán)的民營(yíng)企業(yè)文化背景,最后確定最適合創(chuàng)佳集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)方案,確定股權(quán)激勵(lì)形式,,,,,,,,,確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象,授予對(duì)象業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),確定行權(quán)價(jià)格,確定行權(quán)數(shù)量,確定行權(quán)時(shí)間,確定行權(quán)方式,確定激勵(lì)股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式,確定激勵(lì)股票的交易權(quán),,股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定,

35、,根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu),,確定激勵(lì)股票的其他股東權(quán)利,,確定激勵(lì)股權(quán)股東的退出機(jī)制,,確定激勵(lì)股權(quán)的來(lái)源,,……,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目錄,,階段一：工作步驟,主要工作步驟:1.項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間明確訪談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃以及工作

36、內(nèi)容2.調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)確定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則制定公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的人員配備計(jì)劃3.制定部門職責(zé)編制各部門的部門職責(zé)4.編寫崗位說(shuō)明書(shū)分析崗位職責(zé)和工作內(nèi)容明確崗位知識(shí)能力要求編寫崗位說(shuō)明書(shū),調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),制定部門職責(zé),編寫崗位說(shuō)明書(shū),項(xiàng)目啟動(dòng),階段一：主要工作成果,工作成果公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門職責(zé)文件公司各職能部門崗位說(shuō)明書(shū),階段二：工作步驟,主要工作步驟:設(shè)計(jì)公司的薪酬

37、體系分析公司目前薪酬結(jié)構(gòu)，總結(jié)在新體系中需要解決的問(wèn)題確定薪酬結(jié)構(gòu)和福利結(jié)構(gòu)確定崗位級(jí)別和崗位級(jí)別的薪酬范圍編寫薪酬管理制度和相關(guān)流程設(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核體系確定績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定態(tài)度和能力指標(biāo)確定各指標(biāo)比重和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)編寫公司的績(jī)效考核制度確定公司的績(jī)效考核流程,設(shè)計(jì)公司的薪酬體系,設(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核體系,階段二：主要工作成果,工作成果公司薪酬體系報(bào)告公司薪酬管理制度和流程公司績(jī)

38、效考核體系報(bào)告公司績(jī)效考核管理制度和流程,階段三：工作步驟,主要工作步驟:設(shè)計(jì)年薪制設(shè)計(jì)年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不同級(jí)別高管的薪酬級(jí)別確定公司年薪制的支付方式確定股權(quán)激勵(lì)模式研究各種股權(quán)激勵(lì)工具然后分析創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，及其對(duì)股權(quán)激勵(lì)模式提出的要求確定最適合創(chuàng)佳集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)方案,設(shè)計(jì)年薪制,確定股權(quán)激勵(lì)模式,階段三：主要工作成果,工作成果公司高層管理人員年薪制方案報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)方案報(bào)告,項(xiàng)目提交

39、成果匯總,* 注：在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，新華信將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，提供不少于4次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。,項(xiàng)目范圍界定,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目錄,,,,,,,,,,,,,問(wèn)題分析的深入性,項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性,雙方溝通的及時(shí)性,員工訪談的充分性,項(xiàng)目成果的可行性,成果執(zhí)行的持續(xù)性,,,,新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：,項(xiàng)目董事和總監(jiān),

40、一名,項(xiàng)目經(jīng)理,一名,項(xiàng)目成員,二名,支持人員,按項(xiàng)目要求配置*2,,,,,新華信,創(chuàng)佳集團(tuán)*1,待定,待定,待定,待定,*注： 1、配備創(chuàng)佳集團(tuán)項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助新華信項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助新華信項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支

41、持，工作地點(diǎn)在新華信。,項(xiàng)目小組人員構(gòu)成,,總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策,每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要責(zé)任,溝通時(shí)間,具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件,訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通,項(xiàng)目經(jīng)

42、理,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目董事,,,,項(xiàng)目人員職責(zé),注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,項(xiàng)目時(shí)間安排：,共8周時(shí)間,周,1,,階段一,階段二,,第一階段匯報(bào),,第二階段匯報(bào),階段三,,調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu),制定部門職責(zé),編寫崗位說(shuō)明書(shū),設(shè)計(jì)公司的薪酬體系,,終期匯報(bào),,,,,,,,,,,,,,,,,設(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核體系,,,設(shè)計(jì)年薪制,確定股權(quán)激勵(lì)模式,,,,,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,

43、啟動(dòng)會(huì),項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目錄,,新華信曾為北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心人員股權(quán)激勵(lì)咨詢服務(wù),北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?！≡诔闪⒉坏絻赡甑臅r(shí)間里，已先后通過(guò)高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO9001：200

44、0國(guó)際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測(cè)等多項(xiàng)權(quán)威認(rèn)證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國(guó)際上多個(gè)主流品牌廠商、國(guó)內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛的合作關(guān)系，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率不斷攀升并已開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，目前鼎視通已成為業(yè)界公認(rèn)的我國(guó)IP視頻會(huì)議多點(diǎn)控制服務(wù)器（MCU）的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)?！《σ曂ǖ闹鲗?dǎo)產(chǎn)品DST H.323 MCS系列，在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全可以與國(guó)外同類頂級(jí)產(chǎn)品媲美，而且在諸多方面優(yōu)于國(guó)外同類產(chǎn)品，并

45、擁有自己獨(dú)到的優(yōu)良特點(diǎn)，已擁有近百個(gè)成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊(duì)、公安、金融等多個(gè)部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽(yù)。,客戶背景,客戶需要解決的主要問(wèn)題(一),公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系。具體表現(xiàn)在：現(xiàn)有股東對(duì)于完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不一致；沒(méi)有董事會(huì)。股東會(huì)和經(jīng)理辦公會(huì)的職能界定不清；目前的決策機(jī)制充分體現(xiàn)民主，但決策效率很低

46、，不斷發(fā)展變化的外部環(huán)境需要決策者迅速做出決策，如何平衡民主和效率之間的矛盾？質(zhì)量高的決策往往需要決策者花大量的時(shí)間掌握大量確定的信息，但目前的決策環(huán)境往往要求迅速做出決策，如何平衡決策質(zhì)量和效率之間的矛盾？目前公司所處的環(huán)境要求決策者承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，常常出現(xiàn)愿意決策的人不愿或不敢決策的情況，如何能使決策者愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于做決策？高層管理者被日常管理瑣事所纏繞，影響公司重大問(wèn)題的決策。,新華信解決方案：幫助客戶建立和完善法人治理

47、結(jié)構(gòu),設(shè)立董事會(huì)（考慮鼎視通的實(shí)際情況暫時(shí)不設(shè)監(jiān)事會(huì)）明確“兩會(huì)一層”的權(quán)責(zé)明確股東會(huì)的權(quán)責(zé)明確董事會(huì)的權(quán)責(zé)明確經(jīng)理層的權(quán)責(zé)明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色明確股東的權(quán)利和義務(wù)明確董事的權(quán)利和義務(wù)明確總經(jīng)理的職責(zé)和職權(quán)完善公司決策機(jī)制完善股東會(huì)的議事規(guī)則完善董事會(huì)的議事規(guī)則完善總經(jīng)理辦公會(huì)的議事規(guī)則,通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)明確界定“兩會(huì)一層”的決策權(quán)限和詳細(xì)的議事規(guī)程,“Δ”表示“提案權(quán)”“□”表示“審核權(quán)”“ ■”表示

48、審批權(quán),客戶需要解決的主要問(wèn)題(二),公司高速發(fā)展過(guò)程中，還沒(méi)有建立起一套完善的績(jī)效考核體系，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 績(jī)效考核體系不完整，對(duì)于公司高層（總經(jīng)理辦公會(huì)成員）并沒(méi)有執(zhí)行績(jī)效考核，使得個(gè)人績(jī)效管理和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在脫節(jié)；2. 績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)多強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的部門性指標(biāo)，缺乏與公司總體業(yè)績(jī)相聯(lián)系的指標(biāo)；3. 績(jī)效考核指標(biāo)不合理，量化辦法不科學(xué)；4. 績(jī)效考核信息不客觀；5. 績(jī)效考核過(guò)程溝通不足。,新華信解決方案：建

49、立和完善核心人員績(jī)效考核體系,考核標(biāo)準(zhǔn)舉例－總經(jīng)理,指標(biāo)解釋－總經(jīng)理,客戶需要解決的主要問(wèn)題(三),做為高科技企業(yè)，人才的競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段，具體體現(xiàn)為：公司目前的非開(kāi)發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進(jìn)；現(xiàn)有股東對(duì)于建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)不一致，存在一些分歧；現(xiàn)有股東和被激勵(lì)對(duì)象對(duì)于長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制存在明顯的分歧；作為股東管理者的薪酬偏低，不能體現(xiàn)其在公司的崗位價(jià)值；公司對(duì)員工定薪的依據(jù)不夠科學(xué)合理，薪

50、酬沒(méi)有拉開(kāi)合理差距；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，有些崗位（如售前工程師、綜合行政部）的基礎(chǔ)薪水較低，績(jī)效工資比例太高；一些核心員工的薪酬很高，卻拒絕承擔(dān)企業(yè)未來(lái)面臨的風(fēng)險(xiǎn)；一些核心員工注重短期效益，不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展；忽視企業(yè)文化作為精神激勵(lì)的重要性，對(duì)企業(yè)文化在增強(qiáng)公司的凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，崇尚奉獻(xiàn)精神等方面能夠起到的作用認(rèn)識(shí)不足。,新華信解決方案：根據(jù)不同的對(duì)象設(shè)計(jì)了不同的激勵(lì)方案,對(duì)于中高級(jí)管理人員實(shí)施年薪制,基準(zhǔn)年薪職員付

51、出正常努力并正好實(shí)現(xiàn)公司設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)所獲得的年度薪酬總額基準(zhǔn)年薪分為基本年薪和基準(zhǔn)績(jī)效年薪基本年薪：固定收入基準(zhǔn)績(jī)效年薪：風(fēng)險(xiǎn)收入，正好實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬實(shí)際年薪實(shí)際年薪＝基本年薪＋實(shí)際績(jī)效年薪實(shí)際績(jī)效年薪＝基準(zhǔn)績(jī)效年薪×績(jī)效考核系數(shù)月度基本工資＝基本年薪/12半年績(jī)效年薪＝基準(zhǔn)績(jī)效年薪/2×半年績(jī)效考核系數(shù)績(jī)效考核系數(shù)績(jī)效考核系數(shù)＝績(jī)效考核得分/75,并建立了一套核心人員股權(quán)激勵(lì)體

52、系，包括期股方案,期股范圍高層管理人員（總經(jīng)理、副總、總監(jiān)）中層管理人員（部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）核心業(yè)務(wù)骨干（技術(shù)人員、營(yíng)銷人員）期股激勵(lì)對(duì)象名單認(rèn)同公司價(jià)值觀，擁有專長(zhǎng)（管理、技術(shù)和營(yíng)銷）技能由總經(jīng)理提議，董事會(huì)審議，股東會(huì)批準(zhǔn)數(shù)量限額高層管理人員可以認(rèn)購(gòu)總股本15％以內(nèi)中層管理人員可以認(rèn)購(gòu)總股本10％ 以內(nèi)核心業(yè)務(wù)骨干可以認(rèn)購(gòu)總股本5％ 以內(nèi)限額內(nèi)由被激勵(lì)對(duì)象自主選擇,還設(shè)計(jì)了一套業(yè)績(jī)股票方案,股東業(yè)績(jī)股票股

53、東業(yè)績(jī)股票數(shù)量＝業(yè)績(jī)股票總量×物力資本分配系數(shù)某一股東業(yè)績(jī)股票數(shù)量＝股東業(yè)績(jī)股票數(shù)量×個(gè)人當(dāng)期持有股權(quán)比例經(jīng)營(yíng)骨干業(yè)績(jī)股票經(jīng)營(yíng)骨干業(yè)績(jī)股票數(shù)量＝業(yè)績(jī)股票總量×人力資本分配系數(shù)某一經(jīng)營(yíng)骨干業(yè)績(jī)股票數(shù)量＝經(jīng)營(yíng)骨干業(yè)績(jī)股票數(shù)量×職位分配系數(shù)×個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)職位分配系數(shù)＝個(gè)人職位系數(shù)/∑（所有經(jīng)營(yíng)骨干職位系數(shù)）個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)＝個(gè)人績(jī)效考核得分/ 分配系數(shù)物力資本分配系數(shù)＋

54、人力資本分配系數(shù)＝1建議初始值：物力資本分配系數(shù)為0.5，人力資本分配系數(shù)為0.5隨著公司在不同發(fā)展階段和不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整分配系數(shù)由董事會(huì)提出，由股東會(huì)審批,項(xiàng)目成果,《管理調(diào)查報(bào)告 》《法人治理結(jié)構(gòu)方案》《公司章程》《股東會(huì)議事規(guī)則》《董事會(huì)議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細(xì)則》 《核心人員薪酬股權(quán)激勵(lì)方案》《中高級(jí)管理人員績(jī)效考核方案》《中高級(jí)管理人員績(jī)效考核操作手冊(cè)》《核心人員薪酬和股權(quán)激勵(lì)操作手冊(cè)》,新

55、華信曾為廣州華凌空調(diào)設(shè)備有限公司提供績(jī)效考核及薪酬體系建設(shè)咨詢服務(wù),廣州華凌空調(diào)設(shè)備有限公司（以下簡(jiǎn)稱華凌空調(diào)）是專業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售房間空調(diào)器及家用小電器的大型企業(yè)，位于廣州的番禺大石鎮(zhèn)，是香港上市公司"國(guó)信華凌集團(tuán)有限公司"直接控股的獨(dú)資公司，創(chuàng)建于1993年4月，于1994年4月18日建成投產(chǎn)。廠區(qū)面積9.33萬(wàn)平方米，建筑面積共達(dá)8.5萬(wàn)平方米，其中主廠房建筑面積達(dá)5.6萬(wàn)平方米，固定資產(chǎn)總投資為5億元人民幣

56、，1997年成為全國(guó)空調(diào)行業(yè)十大知名品牌之一?，F(xiàn)有員工1800人，其中工程技術(shù)人員210人。,客戶背景,客戶需要解決的主要問(wèn)題,考核指標(biāo),考核過(guò)程,考核結(jié)果,考核標(biāo)準(zhǔn),考核指標(biāo)為目標(biāo)卡的形式，主要包括成本費(fèi)用指標(biāo),考核對(duì)象,缺乏對(duì)經(jīng)理的考核，考核重點(diǎn)為經(jīng)理以下的員工,考核標(biāo)準(zhǔn)以主觀打分為主，缺乏客觀和公正性,考核主要由各部門自己操作，缺乏過(guò)程的監(jiān)控,員工績(jī)效工資只和公司整體是否完成任務(wù)相關(guān)，沒(méi)有和考核結(jié)果掛鉤,考核目的,考核目的不明確，

57、使考核缺乏明晰的導(dǎo)向意義,通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)研，新華信總結(jié)出華凌空調(diào)的考核體系存在以下問(wèn)題：,新華信的解決方案,在明晰公司戰(zhàn)略的前提下，在對(duì)公司各部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)績(jī)效考核和業(yè)績(jī)指標(biāo)體系；2. 結(jié)合公司實(shí)際，重新設(shè)計(jì)公司薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬與考核掛鉤方案,使部門經(jīng)理及普通員工的薪酬充分與自身業(yè)績(jī)和公司整體業(yè)績(jī)相掛鉤，使員工薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用；完善公司薪酬制度，針對(duì)研發(fā)和出口業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)專項(xiàng)激勵(lì)方案，取消兩個(gè)部門員

58、工的效益獎(jiǎng)金，其收入主要與業(yè)務(wù)量和項(xiàng)目研發(fā)的效率效果相聯(lián)系，激發(fā)業(yè)務(wù)人員和研發(fā)人員的積極性，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力和拉動(dòng)力；,項(xiàng)目成果,客戶評(píng)價(jià),新華信顧問(wèn)在工作中勤奮進(jìn)取，盡職盡責(zé)，在和客戶充分溝通的基礎(chǔ)上善于結(jié)合客戶具體情況提供切實(shí)可行的個(gè)性化、可操作的解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)雙方的合作及成果，華凌空調(diào)設(shè)備有限公司十分滿意，相信本次咨詢將為本公司的業(yè)績(jī)提升和持續(xù)發(fā)展提供有力的支持。,新華信有著豐富的營(yíng)銷咨詢經(jīng)驗(yàn)，新華信曾為某

59、家電企業(yè)－新飛電器提供戰(zhàn)略營(yíng)銷管理咨詢,客戶是業(yè)績(jī)穩(wěn)定的家電企業(yè)，年銷售額超過(guò) 20 億元人民幣，員工逾 2000 人，產(chǎn)品以冰箱為主，近年來(lái)開(kāi)始涉足空調(diào)、小家電等產(chǎn)品?？蛻舸嬖诘膯?wèn)題有：1. 在營(yíng)銷系統(tǒng)的管理職能及權(quán)利的分配上，客戶的表面上的集權(quán)實(shí)際上并未發(fā)揮應(yīng)有的效果，反而是上有政策下有對(duì)策；2. 客戶在中國(guó)短缺經(jīng)濟(jì)中鑄就了輝煌卻忽視了科學(xué)系統(tǒng)的營(yíng)銷管理，市場(chǎng)轉(zhuǎn)瞬變成買方市場(chǎng)，而營(yíng)銷系統(tǒng)過(guò)程管理的隨意，缺乏精耕細(xì)作則成為客戶企

60、業(yè)的致命傷；3. 在庫(kù)存系統(tǒng)方面，客戶缺乏合理的訂單流程，倉(cāng)庫(kù)的布局是在銷售人員與總部的博弈下產(chǎn)生，總部的配送體系無(wú)法跟上市場(chǎng)的需求造成客戶面臨巨大的產(chǎn)品庫(kù)存，平均每臺(tái)冰箱月庫(kù)存成本達(dá) 50 元左右；4. 客戶至今還沿用傳統(tǒng)的賒銷系統(tǒng)，大小商業(yè)客戶均擠占著客戶企業(yè)的資金，給客戶企業(yè)帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。,客戶背景,新華信營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目組所做的工作,新華信解決方案：新華信咨詢項(xiàng)目組首先對(duì)客戶的營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行了全面深入的診斷；首先根據(jù)客戶的

61、發(fā)展戰(zhàn)略為客戶設(shè)計(jì)了合理的營(yíng)銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，工作流程，明確了部門職能及各崗位的職責(zé)，為各個(gè)崗位設(shè)計(jì)了工作手冊(cè)及工作表單，并為各崗位提出了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、薪酬激勵(lì)方案；在分公司層面建立了虛擬分公司的管理方式，力圖通過(guò)對(duì)分公司流動(dòng)資金管理及預(yù)算管理給予分公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并控制庫(kù)存提高周轉(zhuǎn)速度；為解決庫(kù)存問(wèn)題，項(xiàng)目組為客戶調(diào)整了訂單流程，加強(qiáng)了關(guān)鍵點(diǎn)責(zé)任人及控制，并對(duì)客戶的倉(cāng)庫(kù)分布、物流配送及合理庫(kù)存量提出了解決方案。新華信培訓(xùn)與服務(wù)：

62、結(jié)合實(shí)際情況，組織了對(duì)銷售經(jīng)理的相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；作為方案實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時(shí)調(diào)整實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題。,客戶對(duì)本次營(yíng)銷項(xiàng)目的評(píng)價(jià),項(xiàng)目成果:咨詢方案幫助客戶從粗放式管理轉(zhuǎn)向科學(xué)系統(tǒng)的營(yíng)銷管理，合理的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理制度有效的提高了營(yíng)銷體系的管理能力；充分體現(xiàn)了各崗位責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。分公司管理模式充分調(diào)動(dòng)了分公司的積極性，并通過(guò)嚴(yán)格的