人才的評價與提拔

1、1,人才的評價與提拔,,,,劉軍,,2,工作經歷德慧企業(yè)咨詢公司，CBHR業(yè)務總監(jiān)北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司海虹控股北京啟迪網絡科技有限公司，副總經理畢業(yè)于北京師范大學心理學學院，碩士,咨詢背景顧問領域：基于勝任能力的人力資源管理系統(tǒng)建設（Competency-based HR Management System）服務過的客戶：三星（中國）、中國平安、中國建設銀行總行、北京移動、中國電信、先正達（中國）農藥、LVMH（中國）、

2、美國輪船公司、美卓自動化（Metso）、味好美等。,劉 軍,3,為什么要對人才進行評估人才測評是什么？如何科學應用素質測評技術？怎樣構建企業(yè)內部的人員評估體系？如何通過測評發(fā)展員工能力測評工具介紹,課程內容,4,,組織的長期發(fā)展目標,卓越的素質,卓越的企業(yè),5,公司發(fā)展人力動力鏈,6,,管理過程的五大基本職能,,,,,,,計 劃,組 織,人 事,領 導,控

3、 制,7,,,,,吸引、發(fā)現有潛力的人,評估有潛力的人,卓越的團隊,,發(fā)展有潛力的人,訓練有潛力的人,公司發(fā)展人力動力鏈,8,,,,A,B,C,D,正確接受,錯誤接受,正確拒絕,錯誤拒絕,適合,不適合,接受,拒絕,人事決策,9,,,,A,B,C,D,正確接受,錯誤接受,正確拒絕,錯誤拒絕,適合,不適合,接受,拒絕,錯誤的人事決策,10,,,,A,B,C,D,正確接受,錯誤接受,正確拒絕,錯誤拒絕,適合,不適合,接受,拒絕,

4、良好的人事決策,11,人事決策中常遇到的問題,人員穩(wěn)定性不佳，離職率高從技術到管理的角色轉化不到位：發(fā)展太快人員和任務難以達到均衡工作滿意度下降管理團隊不和諧人際沖突：團隊中優(yōu)點和缺點一樣突出的人發(fā)展困惑：哪一個更有潛力？提拔誰？冒怎樣的風險培訓問題：如何針對每個人的成長需求提供培訓？…...,12,素質與業(yè)績不一致,,高才干 高業(yè)績,低才干 高業(yè)績,高才干 低業(yè)績,低才干 低業(yè)績,13,系統(tǒng)預防,識別這些人

5、 人員評價幫助他們發(fā)展，并提拔他們　發(fā)展中心把個案納入組織系統(tǒng) 系統(tǒng)建立建立人力資源發(fā)展規(guī)劃 系統(tǒng)化和程序化,,,,,14,為什么要對人才進行評估？人才測評是什么？如何科學應用素質測評技術？怎樣構建企業(yè)內部的人員評估體系？如何通過測評發(fā)展員工能力？測評工具介紹,課程內容,15,1、 什么是人才測評2. 人才測評的基本假設3. 人才測評測什么？4. 人才測評對企業(yè)的價值,人才測評是

6、什么？,16,對人才測評的科學理解,人才測評技術是建立在心理測量學、心理學、行為科學、管理學等理論基礎上的一套人才測量和評價的科學技術體系。企業(yè)中的人才測評是根據企業(yè)和崗位需求，綜合運用心理測量、情境模擬練習和面談等多種評價方法，全面考察參測人員的素質，分析其對組織的貢獻、發(fā)展?jié)摿筒蛔?，為企業(yè)的人員選拔、安置和發(fā)展提供依據。,17,1、 什么是人才測評2. 人才測評的基本假設3. 人才測評測什么？4. 人才測評對企業(yè)的價值,人

7、才測評是什么？,18,個體差異：人心不同，各如其面人心可測：人的行為是可以了解和預測的人—職匹配人—組織適合度/共同發(fā)展,人才測評的基本假設,19,人—職匹配假設,更高的工作滿意度更好的工作績效較低的離職率,1。工作滿意度高的員工不會辭職2。工作績效好的員工不會被開除,成功的人—職匹配會給企業(yè)帶來：,20,能干活的 vs.能一起干的,,,組 織,核心價值經營理念,張 三,李 四,王 五,,,,人—組織適合度假設,21,

8、1、 什么是人才測評2. 人才測評的基本假設3. 人才測評測什么？4. 人才測評對企業(yè)的價值,人才測評是什么？,22,素質冰山,,,表象的,潛在的,,知識、技能,價值觀、態(tài)度,自我形象,個性、品質,內驅力、社會動機,行 為,,例，自信,例，靈活性,例，成就導向,例，客戶滿意,23,人才測評中主要考察的要素—素質,素質是指導致高工作績效的知識、技能、能力以及價值觀、個性、動機等特征（KSAOs）。比較對象：高績效組VS一般績效組它

9、為組織提供了描述“導致成功所需要的行為表現或能力要求”它為組織發(fā)展提供里統(tǒng)一的推動力為員工提供了可測量、發(fā)展的目標,24,,,,專業(yè)技能水平專業(yè)知識范疇專業(yè)經驗……,發(fā)展下屬塑造團隊關注市場發(fā)展下屬塑造團隊關注市場,邏輯思維、創(chuàng)造力價值觀認知方式行為風格自我認知動機職業(yè)興趣,知識技能,工作能力,心理特征,測評的主要維度,25,管理者應該有三個層次上的才能,,,,,人際水平,個體水平,組織水平,,,基層管理

10、者,中層管理者,高層管理者,,,舉例,26,1、 什么是人才測評2. 人才測評的基本假設3. 人才測評測什么？4. 人才測評的應用,人才測評是什么？,27,人才測評是企業(yè)人力資源開發(fā)工作的基礎,,,,,,,,,,工作分析,崗位勝任素質分析,人員評估,人－職匹配,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)文化,人力資源配置／人力資源發(fā)展,人－組織匹配,,28,構建以素質模型為基礎的人員評估體系,素質評估體系,組織發(fā)展,績效考核,建立后備管理人員隊伍

11、,管理人員崗位調整,管理人員發(fā)展培訓、指導,29,應用：人員的招聘選拔,,基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。,除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策

12、程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化。,,,,,,傳統(tǒng)的招聘甄選,基于素質的招聘甄選,特 點,30,應用：人員的招聘選拔,有針對性地描述工作職責和素質要求招聘流程：綜合式招聘工具與素質的匹配結果具有的含義：確定排名，是否入圍了解其優(yōu)劣項，便于職位配置及日后追蹤培養(yǎng),31,人員素質普查建立人員檔案人員狀況與管理決策根據

13、員工的不同特點采取不同的管理與激勵方式,應用：現有人員素質測評與管理,32,幫助員工了解自己了解員工、理解員工案例：SMART的職業(yè)生涯規(guī)劃,應用：員工潛能開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃,33,管理人員————“通才”工作輪換培訓需求分析現有狀態(tài)————目標狀態(tài),培訓,應用：管理人員開發(fā),34,,,,,,主席,開拓者,造型師,資源調查員,普通員工,評估師,協調員,精作匠,應用：團隊建設,35,降低人事決策的風險和成本,提高員工培

14、訓效果,具有一致的選拔標準避免決策難題,提升人力資源使用效率,更高的效率，更好的效益，更強的競爭力,提高員工滿意度降低離職率,增強團隊合作效能,人才測評的核心價值,36,人才測評技術既有獨特性，又有局限性；測評活動本身要求“中立”的立場；運用這些測評方法時，要認真分析，充分準備；注意公平性、適當性、個人權利和倫理道德方面的問題。,運用人才測評技術，需要注意的問題：,37,騙人的相面或算命單一的測驗或軟件單純的性格分析給人

15、貼標簽萬能鑰匙或決策的唯一依據,有科學基礎的專業(yè)工作系統(tǒng)的方法和技術體系對人整體素質的評估和綜合分析評估發(fā)展?jié)摿?，預測工作表現能夠幫助企業(yè)解決實際問題,,,,,,,,小結：人才測評的是與不是,是,不是,,,38,為什么要對人才進行評估？人才測評是什么？如何科學應用素質測評技術？怎樣構建企業(yè)內部的人員評估體系？如何通過測評發(fā)展員工能力？測評工具介紹,課程內容,39,1、 人才測評技術的發(fā)展2. 怎樣選擇測評方法？3

16、. 如何保證測評的客觀性和公正性？4. 測評結果的理解與應用？5. 如何評估測評的效果？,如何科學應用人才測評技術？,40,姜太公選將,科舉制度,Galton 發(fā)明心理測驗研究個體差異,一戰(zhàn)美軍應用心理測驗,投射測驗及MMPI,二戰(zhàn)中應用評鑒中心后來商業(yè)化,,,,測驗,觀察,觀察,電腦Internet全球化中國市場經濟,,,人才測評技術的發(fā)展,41,個體差異———心理測驗工業(yè)心理學的發(fā)展陸軍甲種測驗與陸軍乙種測驗一戰(zhàn)

17、之后，心理測驗在職業(yè)咨詢和工業(yè)中廣泛應用二戰(zhàn)中情報人員的選拔——評價中心技術管理人員的評價與開發(fā)——AT&T的評價中心技術公務員的選拔,人才測評技術在西方的起源與發(fā)展,42,43,我國古代的人才測評方法近年來的發(fā)展企業(yè)中的發(fā)展政府中的發(fā)展,人才測評技術在我國的發(fā)展,44,45,1、 人才測評技術的發(fā)展2. 怎樣選擇測評方法？3. 如何保證測評的客觀性和公正性？4. 測評結果的理解與應用？5. 如何評估測評的

18、效果？,如何科學應用人才測評技術？,46,評什么？→如何確定評估要素？怎么評？→如何選擇測評方法？成本？難度？誰來評？→如何保證評估的客觀性和公正性？跟誰比？→如何確定評估標準？決策依據？怎么用？→如何看待和使用測評結果/測評報告？……,企業(yè)在人員評估工作中關心哪些問題？,47,企業(yè)在人員評估工作中關心哪些問題？(續(xù)),對企業(yè)的價值？,能否解決實際問題？,能否達到評估目的？,48,從組織的理念出發(fā)招聘和選拔人才澄清需求，確定

19、評估要素和標準根據測評目標設計測評方案測評工具的評估和選擇,怎樣選擇測評方法？,49,企業(yè)的要求：企業(yè)背景、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征職位的要求：崗位說明書、崗位素質模型參照的標準：常模參照和標準參照,如何確定評估要素和標準？,50,明確工作目的分析任務特點確定評估和分析的側重點,根據測評目標設計測評方案,51,可靠性和準確性：重要技術指標有效性和針對性：任務特點和要求程序化和系統(tǒng)化：實施難度和成本,測評工具的評估和選

20、擇,52,1、 人才測評技術的發(fā)展2. 怎樣選擇測評方法？3. 如何保證測評的客觀性和公正性？4. 測評結果的理解與應用？5. 如何評估測評的效果？,如何科學應用人才測評技術？,53,測評工具和技術的作用人事部門、用人部門和專業(yè)測評機構在測評工作中的角色和作用過程控制：工作程序、操作規(guī)范、現場情況處理、保密工作,如何保證評估的客觀性和公正性？,54,示例：企業(yè)招聘評估程序,獲取候選人,確定目標職位,初步篩選,測驗/測評,跟蹤

21、/反饋,測評方案設計,人力資源部面試,用人部門面試,錄用決策,,,,錄用手續(xù),,測評實施,55,1、 人才測評技術的發(fā)展2. 怎樣選擇測評方法？3. 如何保證測評的客觀性和公正性？4. 測評結果的理解與應用？5. 如何評估測評的效果？,如何科學應用人才測評技術？,56,測評結果的解讀測評結果的分析需要注意的問題,測評結果的理解與應用,57,個體特性分析,人—組織適合度分析,人—職適合度分析,整合評估結果,結合企業(yè)環(huán)境特性,結

22、合崗位素質要求,,,,三級分析體系,從組織的角度分析、把握信息的價值,測評結果的分析,58,在測評前必須明確測評目的和評估維度；必須清楚地了解所用測評技術和方法；結果溝通：建立共同的語言基礎；測評機構有建議權但是沒有決策權；需要與其它傳統(tǒng)人事選拔方法相結合；有關資料和結果要嚴格保密。,需要注意的問題,59,1、 人才測評技術的發(fā)展2. 怎樣選擇測評方法？3. 如何保證測評的客觀性和公正性？4. 測評結果的理解與

23、應用？5. 如何評估測評的效果？,如何科學應用人才測評技術？,60,測評方法 R評價中心 .65行為面談 .48-.61工作樣本測驗 .54能力測驗 .53現代人格測驗 .39 個人歷史資料 .38非行

24、為性面談 .05-.19,各種方法效度比較（工作績效）,,測評的有效性和準確性,,61,為什么要對人才進行評估？人才測評是什么？如何科學應用素質測評技術？怎樣構建企業(yè)內部的人員評估體系？如何通過測評發(fā)展員工能力？測評工具介紹,課程內容,62,構建崗位能力素質模型開發(fā)/建立評估技術體系技術培訓評估體系試運行效度追蹤建立數據庫/常模持續(xù)改進,方法與步驟,63,如何構建崗位能力素質模型？,

25、,選定研究職位,,甄選訪談對象,,,進行行為事件訪談,,,,,,,信息整理與分類編碼,,,建立素質模型,,,素質模型的修整與應用,,,,戰(zhàn)略修整,,標桿企業(yè)研究,專家團評估,64,行為事件訪談,,,4- 提煉與描述工作所需的素質特征,,,,5-訪談資料整理與分析,2- 梳理工作職責,3-進行行為事件訪談,行為事件訪談的五步驟,1- 訪談內容介紹說明,,“目前您的職位名稱是什么？” “您負責向誰匯報工作？職位名稱是什么？” “誰向您匯

26、報工作呢？包括哪些職位？名稱是什么？” “您的主要任務或職責是什么？在工作中做些什么？”注：如果被訪者在列舉工作職責時感到困難，你可以向他提出一些具體問題：“舉個例子，在固定的某一天、某個星期或某個月，您都做些什么？”,訪談內容舉例,65,如何建立評估測評技術體系,根據能力素質要求，采集相關材料。角色扮演將采用真人交互式和人機界面交互兩種方式將訪談紀錄整理成文稿，并編寫題庫。所有工具都是基于建設銀行業(yè)務和發(fā)展背景的，被評價人在

27、評價中心始終擔任一個固定角色，便于被評價人適應評價中心環(huán)境，提高評價中心效度。通過試測等手段確保試題全面性、適合性、深度性,66,如何進行技術培訓,培訓評價者（workshop）介紹素質模型的內容及等級描述介紹評價的流程演習測評各項目內容通過練習掌握評分手冊中所規(guī)定的評分原則練習寫報告練習給被評估者制訂發(fā)展計劃和給予反饋培訓評價中心組織者,67,評估體系試運行及完善,在具體職位、具體目的（外部招聘）中試運行目的：測評

28、工具的適應性測評過程的流暢性評價者（Assessor）對測評工具的掌握工具和使用方法的完善,68,為什么要對人才進行評估？人才測評是什么？如何科學應用素質測評技術？怎樣構建企業(yè)內部的人員評估體系？如何通過測評發(fā)展員工能力？測評工具介紹,課程內容,69,人才盤點入圍,盤點討論會議（每年一次）參與者與角色事業(yè)部HR/直線上級：提供候選人資料，進行提名集團HR：組織討論會候選人資料年齡職業(yè)經歷在職年限業(yè)績可能

29、的潛力與問題實施的關鍵要點準確的績效信息對候選人平時工作的掌握程度對關鍵職位信息的時時更新,70,基于360度的調查,,被評估人,,,,,直線上級,同事,同事,直接下級,何為360度評估,,客戶,71,基于360度的調查,,360度評估的目的：初步了解被評估者的素質狀態(tài)，向相關方提供關于發(fā)展需求的信息被評估者自己認識的培訓需求未來發(fā)展效果檢測的前驗數據支持編制基于素質模型的360度問卷Part 1: Operation

30、al Outcomes：External Customer SatisfactionPart 2: Leadership Behaviors：focus on modelPart 3: Additional Comments,72,基于素質模型的評價中心,,,,,,,角色扮演Role Play,小組討論Group Discussion,結構面談Structured interview,公文框In-tray,,MBTI,領導行

31、為風格,輔助工具,核心評價工具,Standard,其他,Optional,類別,內容,分析解決問題行動計劃,陳述面談談判,群體個人一對一,,,,,73,,,,,,評價中心的工作過程,準備,觀察,記錄,編碼,評分,HR和評估者都應做好前期工作,評估者認真觀察候選人的表現,記錄在AC中所看見的和聽見的信息,將觀察結果進行編碼,給出統(tǒng)一結論、建議和等級評分,74,資料系統(tǒng)性與個案性內容的真實性與廣泛性交互與非交互即時

32、反饋與總結性反饋,評價中心的工作過程,75,,,,Accelerator Development Center Rating Sheet,,Core behavior1.1,Core behavior1.2,Core behavior1.3,Core behavior1.4,Competency1,,RP,GD,SI,IT,Total,,,能力弱,,能力強,sample,評價結果產生,勝任能力評價中心的評估結果表,,,舉例,76,,4,

33、發(fā)展計劃,,評價中心結果,,其他信息輸入如心理測驗結果,,,360度問卷自我評價,,信息,制定個人發(fā)展計劃,77,提供教練（Mentoring）服務,選取Mentor,內部mentor外部mentor,培訓Mentor,為個mentoree制訂Mentoring計劃,制訂公司總體Mentoring計劃,分配mentoree,,,,,78,根據發(fā)展計劃，盡快與直接上級及部門HR進行討論在發(fā)展中心中的收獲溝通個人發(fā)展計劃，公司該

34、給予什么樣的支持，自己應如何努力，并達成共識2周內確定個人發(fā)展計劃終稿，提交潛力人才數據庫進行更新公司HR將根據確定的發(fā)展計劃，開始為他提供相應的支持（硬件和軟件）三個月進行一次個人階段回顧持續(xù)1年半,公司和個人執(zhí)行發(fā)展計劃,79,,驗證性評估和討論,使用更新的評價中心工具再次測試優(yōu)點：可以更新潛力庫數據缺點：工具同質性難以保證； 成本上升,采用360度反饋，比較前后測數據優(yōu)點：有前后測數據比較，信

35、度高缺點：360度的多元性數據，誰為關鍵標準； 無法為來年發(fā)展提供更多支持信息,,根據驗證評估結果，更新各層潛力人才庫，開始新一年的潛力發(fā)展計劃,80,發(fā)展中心成功實施的關鍵,治理結構的優(yōu)化組織團體的行為績效考核系統(tǒng)繼任管理計劃與業(yè)務目標的契合制訂“保護計劃”,81,為什么要對人才進行評估？人才測評是什么？如何科學應用素質測評技術？怎樣構建企業(yè)內部的人員評估體系？如何通過測評發(fā)展員工能

36、力？測評工具介紹,課程內容,82,常用的測評方法,個人歷史資料研究面試能力測驗人格測驗動作協調性測驗情境模擬練習與工作樣本測驗,83,1、 什么是評價中心技術2. 評價中心的特征3. 評價中心的基本原則4. 評價中心的內容確定5. 評價中心的方法及過程6. 企業(yè)評價中心體系的建立與運用,評價中心的主要內容,84,又稱情景模擬（Situational Simulation Exercise）,是一種綜合性的人事測評技

37、術和方法，在模擬的工作情境中，采用多種評價技術，由多個評價者對被評價者的特定心理和行為特征進行觀察和評價，常用于企業(yè)中高層管理人員的評估和選拔。,原型：工作樣本技術（Giese, 1924)；最初由美國電報電話公司（AT&T）發(fā)展出來。,1.什么是評價中心技術,85,綜合多種動態(tài)測評手段 標準化的測評體系 多種工作情境模擬練習 多個評價者 客觀資料收集 行為指向 關心整個人 基于目標崗位的績效預測,2.評價中心的特

38、征,86,較高的可靠性和預測性 綜合的發(fā)展性評估，提供有價值的參考信息 對評價者要求高，需進行系統(tǒng)培訓 成本高，用于高級、重要職位人員的選拔,2.評價中心的特征(續(xù)),87,,,,0.7,0.35,0.15,評價中心,提名推薦,隨意選拔,2.1評價中心的特征預測效度,88,2.2評價方法的預測效度,89,評價應基于清晰界定的管理行為； 運用多種評價技術； 運用各種類型的工作樣本技術； 評價者應知道是什么決定了成功，應完全了

39、解工作和組織，最好有該工作的經驗； 評價者應受過評價中心程序的全面訓練；,3.評價中心的特征基本原則,90,行為資料應是評價者觀察、記錄并交流的資料； 經小組討論整合觀察結果、評定維度并作出預測； 評價過程應分成不同階段，延緩局部印象對最終預測形成的影響； 對被評價者的評價應與清晰的目標職位要求對照，而不是被評價者之間的相互比較； 管理成功的預測必須是判斷性的。,3.評價中心的特征基本原則（續(xù)）,91,工作分析 崗位人員特征

40、 評價中心的維度,4.評價中心的內容確定,92,指導能力 100智力 70首創(chuàng)性 34自足性 61果斷性 59男性化 0成熟性 5親和力 47,職業(yè)地位的需求 76自我實現的需求 64權利控制需求 10薪資需求 20工作安全需求 54,資料來源：Ghiselli(1971),4.1管理者特征分析,以管理者模型為例,93,口頭溝通口頭表達書面溝通計劃與組織授權控制

41、發(fā)展下屬組織敏感性組織外敏感性忠誠工作標準,組織意識組織外意識人的敏感性領導才能分析判斷創(chuàng)造性冒險工作動機職業(yè)抱負彈性,果斷 技術與專業(yè)知識 活動能量 興趣廣度 首創(chuàng)性 壓力的忍耐 適應性 獨立性 堅持性 學習,4.2共同的管理維度,以管理者模型為例,94,系統(tǒng)性 獨立性 決策能力 風險精神 處理沖突的能力 民主性 說服能力,責任心 主動性 常規(guī)性 堅韌性

42、 團隊精神 情緒穩(wěn)定性 敏感性 秩序性,高級管理人員,行政主管,4.3特定職位的評價維度（例）,以管理者模型為例,95,評價中心常用的具體技術 評價中心的主要方法 評價中心的過程 評價中心的步驟,5.評價中心的方法及過程,96,文件筐95 指定角色的無領導小組討論 85 模擬訪談 75 無角色無領導小組討論 45 日程安排（高級）

43、40 案例分析（高級）35 管理游戲 10 背景訪談 5 紙筆測驗 5 投射測驗 1,5.1評價中心常用的具體技術,97,案例研究分析 發(fā)現事實 員工會議 口頭報告 談判,5.1評價中心常用的具體技術（續(xù)）,98,評價中心,面試,心理測驗,情境練習,5.2評價中心的主要方法,99,5.2.1個人歷史資

44、料研究,測評包括個人分類資料、受教育程度、早期生活或工作的經歷、興趣、愛好、價值觀、自我印象、家庭關系、社會背景、職業(yè)發(fā)展履歷等方面，可以間接測量它的動機特點，對其將來行為進行預測。,100,5.2.2心理測驗,能力測驗,性格,動機,知識測驗,筆試測驗中常用的題型包括三種：供答型、選答型、綜合型。,特殊能力測驗 多重能力傾向測驗創(chuàng)造力測驗 行政職業(yè)能力傾向測驗邏輯推理測驗 其他技能傾向性測驗,明尼蘇達多項性格

45、測驗 投射法性格測驗卡特爾16種個性因素問卷 羅夏墨跡測驗加利福尼亞心理測驗 主體統(tǒng)覺測驗,社會愿望量表 動機類型測驗,行為風格,MBTI行為風格測試 工作風格測試（FiroB）,101,主要維度用途測評時間組織方式題目樣例,心理測驗舉例–基本能力傾向測驗,102,言語理解,考察參測者的閱讀理解和語言表達能力,判斷推理,考察參測者的判斷分析和邏輯推理能力,考察參測者解決數量關系問題的能力,數量關

46、系,思維策略,資料分析,考察參測者對圖表資料的綜合分析能力,考察參測者的思維靈活性與策略性,心理測驗舉例–基本能力傾向測驗:主要維度,103,用途：能夠全面考察參測者的基本能力素質能夠篩選能力低于可接受水平的候選人員能夠識別參測者的優(yōu)勢/劣勢能力及學習能力能夠考察團隊總體能力水平及結構，為人員的合理配置和優(yōu)化提供信息。測評時間：共100分鐘，各分測驗均有嚴格的時間限制組織方式：個別或團體施測,基本能力傾向測驗,104,將下列

47、事件按發(fā)生的先后順序排序：　(1) 收集書籍 (2) 購買材料 (3) 打造書架(4) 雇用木工 (5) 排列書籍 A. 4-3-1-2-5 B. 1-4-2-3-5 C. 4-3-2-1-5 D. 3-2-1-5-4,基本能力傾向測驗:題目樣例,105,職業(yè)興趣六邊形模型用途測評時間組織方式題目樣例,心理測驗舉例–職業(yè)興趣測驗,106,,技能型,藝術型,常規(guī)型,研究型,社會型,經營型

48、,職業(yè)興趣測驗： 職業(yè)興趣六邊形模型,107,,用途：能夠考察參測者的職業(yè)興趣有助于確定個人職業(yè)興趣與職位要求的匹配關系測評時間：20分鐘左右組織形式：個體或團體施測,職業(yè)興趣測驗,108,,測驗的題目沒有正確錯誤之分，每一題都給出一種活動或職業(yè)，只需回答是否喜歡該活動，或是否樂于從事該職業(yè)。例題：用望遠鏡觀察天象0—喜歡（樂于） 1—不喜歡（不樂于）,職業(yè)興趣測驗:題目樣例,109,主要維度用途測評時間組織方式

49、題目樣例,心理測驗舉例–社會愿望量表,110,權力動機,獲得、鞏固和利用權力的內在需要，試圖以自己的思想、意圖影響他人和環(huán)境。,爭取成功,面對任務情境時，朝向高標準、設置具有挑戰(zhàn)性的工作目標，并為實現這一目標進行艱苦努力，希望獲得優(yōu)秀成績的欲望。,親和動機,在群體工作和生活中，愿意和他人交往，并建立密切關系的需要，表現為愿意與他人交往，愿意參加社交活動。,社會愿望量表：主要維度,111,,權力動機,爭取成功,回避失敗,面對困難情境時存

50、在回避困難、挫折和失敗的心理傾向。害怕擔心失敗，遇到困難、挫折、失敗感到沮喪失望，并希望獲得幫助。,風險決策,面對不確定情境時，敢于承擔風險、駕馭情境并進行決策的傾向性。偏好新奇、挑戰(zhàn)性工作、敢為和冒險決策。,親和動機,,,,,社會愿望量表：主要維度,112,用途：能夠考察參測者的組織責任感、成就愿望、工作動力、開拓進取精神、風險決策意識和人際合作特征測評時間：30分鐘左右組織形式：個體或團體施測,社會愿望量表,113,本測驗是客觀

51、化紙筆測驗，測驗題目沒有正確錯誤之分，只需要回答每題與你實際情況符合程度。例題：在進行任何工作之前，我特別注意組織工作。1—“完全不符合” 2—“比較不符合” 3—“說不清楚” 4—“比較符合” 5—“完全符合”,社會愿望量表：題目樣例,114,心理測驗舉例–瑞文推理測驗,通過非言語抽象圖形的推理任務，測查個體的心智能力具有中國常?？捎糜趥€別或團體施測,115,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

52、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,8,7,6,5,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,6,5,4,3,8,7,,,瑞文推理測驗樣題,116,評估正常人的人格特征，廣泛使用于工商企業(yè)環(huán)境中的人格評價屬于特質類

53、測驗,心理測驗舉例–CPI加州性格問卷,117,,,,社交風格支配性追求地位社交能力社會表現自我接納,個體社會化特征責任感社會化自我控制好印象同眾性忍耐性幸福感,動力與智力特征遵從成就獨立成就智力效能心理傾向性靈活性男性化-女性化,加州性格問卷的主要維度,118,本測驗中的每個題目都是有關生活或工作觀點的陳述。請仔細閱讀每一條陳述，然后在答案紙上標出答案。 …… 例題1: 在弄清事實之前，我

54、從不對任何人下結論。 例題2: 公共場所，比如在公共汽上或在商店里，我對盯著我瞧的人感到很煩惱。 例題3: 許多人的毛病在于他們對事情不夠認真。 …… ……,加州性格問卷樣題,119,主要維度人格類型舉例用途測評時間組織方式題目樣例,心理測驗舉例– MBTI行為風格測驗,120,心理測驗– MBTI行為風格測驗：主要維度,MBT I行為風格測驗從四個方面考察個體的行為偏好一

55、般的心理傾向：外傾與內傾 （E/ I）接受信息的方式： 感覺與直覺（S/N）處理信息的方式： 思考與情感（T/F）習慣的行動方式： 判斷與知覺（J/P）,121,,,,,,ESTP,,Promotor,,發(fā)起者,/,創(chuàng)設者,,,ESFP,,Performer,,/Demonstrator,,表演者,/,示范者,,ENTJ,,Field Marshall,,/,Mobilizer,,統(tǒng)帥,/,調度者,,,ENTP,,Inve

56、rtor,,發(fā)明家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人格類型舉例：16種心理類型,122,人格類型舉例：大四種心理類型,123,常問的問題：什么？ What?風格：穩(wěn)定器/平衡者/循規(guī)蹈矩者 Stabilizer / traditionalist尋求：所有物/財產 Belonging弱點：混亂/無序/無組織 Di

57、sarray / disorganization責任- -程序/規(guī)范可信賴- -果斷抗拒變化- -穩(wěn)定性堅持傳統(tǒng) - -“應該”“不應該”精確-

58、 -社會責任對組織忠誠- -結構“寧拆10座廟，不破一樁婚” -有序 -依賴權威,SJ人格類型特點,124,SP人格類型特點,SP的特點,常問的問題：什么時候？

59、When?風格：排憂解難者/談判者/救火員 Trouble shooter/negotiator尋求：行動 Action弱點：常規(guī)/例行公事 Routine自由/放任/隨意- -享受當前的時光過程導向- -實際/實用好玩-

60、 -即興/自發(fā)擅長應急 - -喜歡親身經歷 常心血來潮-需要自由和空間- -適應能力強靈活-

61、 -尋求變化和多樣性“我們干吧！”- -心情愉悅關注當前- -行動導向先嘗試，再尋求指導- -現實,125,常問的問題：為什么？ Why?風格：夢想家/理論家/

62、有遠見 Visionary尋求：能力/勝任感 Competency弱點：無能/無能感/不勝任 Incompetency高成就者- -好爭論易概念化-

63、 -喜歡復雜性易自我懷疑- -好字斟句酌系統(tǒng)設計者 - -知識 客觀的知覺- -如果……，將會……原則- -對知識有好奇心與自己和他人競爭-

64、 -不會墨守成規(guī)變革的設計者- -不迷信權威 獨立 -,NT人格類型特點,126,NF的特點,常問的問題：誰？ Who?風格：催化劑/助人成長者 Cat

65、alyst尋求：同一性/本來面目 Identity弱點：內疚/罪責感 Guilt -生動的想象有魅力的-

66、 - 神秘的人際技能- - 對沖突過分敏感給他人心理支持 - - 尋找自我同情的- -自主關系- - 需要鼓勵和認可人的發(fā)展的可能性-

67、 - 正直/誠實交往- -給予安慰合作- -“成長為…”,NF人格類型特點,127,MBTI行為風格測驗,用途：能夠考察參測人員對組織的貢獻、領導風格、偏好的工作環(huán)境、潛在的缺陷、發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴奶卣鲝V泛用于管理者選拔、團隊分析與建設、培訓

68、需求分析和培訓體系建設測評時間：30分鐘左右組織形式：個體或團體施測,128,第一部分：選擇與你通常行為更相近的感覺或行為。例題1：對周末或假日，我喜歡 A、 提前安排好約會、社交聚會等 B、 隨心所欲，臨時決定做什么第二部分：選擇對您更具吸引力的詞語。例題2： A、聚會 B、看書,MBTI行為風格測驗：題目樣例,129,面試是指在特定時間、地點所進行的，有著預先精心設計好的明確的